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FOTOS DEL FORUM INTERNATIONAL MOBILITY & INTERCULTURAL MANAGEMENT (IMIM)

 THOMAS RICHARD SOCIO DIRECTOR PEOPLE & ORGANIZATION TAX EN PWC

 THOMAS RICHARD SOCIO DIRECTOR PEOPLE & ORGANIZATION TAX EN PWC

 THOMAS RICHARD SOCIO DIRECTOR PEOPLE & ORGANIZATION TAX EN PWC

 THOMAS RICHARD SOCIO DIRECTOR PEOPLE & ORGANIZATION TAX EN PWC

 PANEL: CINTHYA LARIOS Directora de la movilidad internacional de GE Oil & Gaz, MICHELE LIMA DRH de Sodexo, SILVESTRE HERRERA DRH de Saint Gobain, OLIVIER SOUMAH-MIS Director General de Olivier Soumah-Mis

 PANEL: CINTHYA LARIOS Directora de la movilidad internacional de GE Oil & Gaz, MICHELE LIMA DRH de Sodexo, SILVESTRE HERRERA DRH de Saint Gobain, OLIVIER SOUMAH-MIS Director General de Olivier Soumah-Mis

 LOS PARTICIPANTES AL FORUM IMIM

 OLIVIER SOUMAH-MIS DG DE LA CONSULTORA OLIVIER SOUMAH-MIS

           OLIVIER SOUMAH-MIS DG DE LA CONSULTORA OLIVIER SOUMAH-MIS

              OLIVIER SOUMAH-MIS DG DE LA CONSULTORA OLIVIER SOUMAH-MIS

            OLIVIER SOUMAH-MIS DG DE LA CONSULTORA OLIVIER SOUMAH-MIS 

EL PABELLÓN DE LA MOVILIDAD INTERNACIONAL Y DEL MANAGEMENT INTERCULTURAL

EL PABELLÓN DE LA MOVILIDAD INTERNACIONAL Y DEL MANAGEMENT INTERCULTURAL

EL PABELLÓN DE LA MOVILIDAD INTERNACIONAL Y DEL MANAGEMENT INTERCULTURAL

LAURIANE BAILLY CROSS CULTURAL CONSULTANT EN LA CONSULTORA OLIVIER SOUMAH-MIS

    JÖRG HILDEL CROSS CULTURAL CONSULTANT EN LA CONSULTORA OLIVIER                                                                        SOUMAH-MIS

EXPOSITORES DEL PABELLÓN DE LA MOVILIDAD INTERNACIONAL Y DEL MANAGEMENT INTERCULTURAL

          EXPOSITORES DEL PABELLÓN DE LA MOVILIDAD INTERNACIONAL Y DEL                                                          MANAGEMENT INTERCULTURAL

       EXPOSITORES DEL PABELLÓN DE LA MOVILIDAD INTERNACIONAL Y DEL                                                       MANAGEMENT INTERCULTURAL

REGISTRO SIN COSTO AL FORUM INTERNATIONAL MOBILITY & INTERCULTURAL MANAGEMENT

Eres Director de Recursos Humano, Director o gerente de la Movilidad Internacional, eres expatriado, este evento es para ti:

Aprovecha esta única oportunidad registrate sin costo dando clic en la liga siguiente y participa al primer y único evento de Recursos Humanos al Internacional: 

CONOZCA LOS CONFERENCISTAS Y PANELISTAS DEL FORUM INTERNATIONAL MOBILITY & INTERCULTURAL MANAGEMENT


CONFERENCIA DE APERTURA:

CONFERENCISTA:

TOM RICHARDS: Socio Líder de People & Organisation Tax, PWC México
Tema de la Conferencia: “Las últimas tendencias en movilidad internacional – como unir las estrategias de talento, movilidad y workforce planning para generar un ventaja competitiva”.

Tom es el socio a cargo de la práctica de People & Organisation Tax en PwC México. Tiene más de 20 años de experiencia prestando servicios de consultoría a clientes con respeto a sus retos críticos en el ámbito de recurso humanos.  Asesora a los compañías en áreas como movilizar su talento internacionalmente, atraer el retener el mejor capital humano y controlar los riesgos que conllevar la función de recursos humanos. También es especialista en consultaría fiscal a familias y personas físicas con grandes patrimonios. Ha desempeñado para PwC en Londres, Reino Unido, and Santiago, Chile, y ha brindado servicios a clientes globales en diversos sectores.

Títulos académicos
       Contador público del Reino Unido (ACA) y miembro del Institute of Chartered Accountants in England and Wales de ese país
       Licenciado en Economía (BA Hons Econ) y egresado del University of Sussex en el Reino Unido
Áreas de especialización
Temas tributarios y de seguridad social vinculados a empleados en asignación internacional, y quienes prestan servicios en más de un país.  Consultoría de compensaciones y beneficios. Asesoría fiscal con respecto a familias y personas físicas con grandes patrimonios.
Experiencia internacional
       Asignación internacional de 2 años a PwC Santiago, Chile
       14 años con PwC en Londres, Reino Unido
Idiomas hablados
Inglés, español
LOS PANELISTAS:

CYNTHIA LARIOS: Directora Global de Movilidad Internacional para General Electric – Oil & Gas









Cynthia Larios tiene más de 15 años como experta en Movilidad Internacional, y servicios de Reubicación e Inmigración para personal expatriado. Es actualmente la Directora Global de Movilidad Internacional para General Electric – Oil & Gas. Dentro de su experiencia profesional se incluyen los siguientes cargos: Directora de Operaciones para una firma privada que provee reubicación internacional a ejecutivos clave; Directora Regional de Movilidad Internacional para HSBC en América Latina; y Coordinadora de Movilidad Internacional para CEMEX. Cynthia, inició su carrera dentro del área de Movilidad Internacional como parte del cuerpo diplomático de México ante la OCDE; y cuenta además con diversas experiencias personales como expatriada en más de 3 países.

 Cynthia es Licenciada en Relaciones Internacionales por la Universidad Anáhuac del Sur; y posteriormente obtuvo un Executive MBA en Dirección de Negocios Globales en el EGADE-ITESM, institución líder en negocios internacionales.

 Dentro de sus principales logros; Cynthia ha desarrollado e implementado modelos organizacionales de Movilidad Internacional para estandarizar funciones regional y globalmente, así como para optimizar servicios y costos. Como parte de su experiencia, ella ha realizado y participado en varias encuestas de Movilidad Internacional a fin de desarrollar políticas corporativas precisas que además puedan proporcionar beneficios competitivos a el personal expatriado.




JORGE ROSAS TORRES: Director Corporativo & Global de Recursos Humanos (CHRO) de Cinepolis 



Jorge es Abogado, formado tanto en México como en los Estados Unidos, y después de una exitosa carrera en la firma de abogados más grande del mundo, decidió entrar al mundo de los Recursos Humanos.


Estudió en la Escuela Libre de Derecho, la más prestigiada escuela de Derecho en México, en la que se graduó con honores; tiene una Maestría en Derecho Comparado en la Universidad de Pennsylvania y un Certificado en Negocios y Políticas Públicas en Wharton Business School.  También obtuvo un MBA en el IPADE, en la que de nueva cuenta destacó siendo uno de los más altos promedios de su generación, lo que le valió la invitación para participar en un programa internacional en el CEIBS (China Europe International Business School), en Shanghai y Beijing China. Más recientemente, curso el programa “Interpersonal Dynamics for High-Performance Executives” en Stanford University.

En el ámbito profesional, se desempeñó como socio en el departamento laboral de Baker & McKenzie, la mayor firma de abogados en el mundo, en la que trabajó durante 11 años y obtuvo varias distinciones, por ejemplo, a sus 29 años, logró convertirse en uno de los socios más jóvenes en la historia de la firma.  Posteriormente, se desempeñó como Director Regional de Recursos Humanos en Allergan, compañía farmacéutica, con operaciones en más de 80 países.  Bajo este cargo, fue responsable de todos los asuntos de Recursos Humanos en Latinoamericano, en países como Argentina, Brasil, Colombia, Venezuela, Chile y México.

Actualmente, es Director Corporativo y Global de Recursos Humanos de Cinépolis (CHRO) y es responsable de todos los asuntos de Recursos Humanos en  el mundo, siendo el máximo responsable de la función en México, Brasil, Estados Unidos, India, Colombia, Perú y todo Centro América, liderando un equipo de más de cuatrocientos profesionales de Recursos Humanos. Dentro de sus logros más destacados en Cinépolis, está el haber logrado una alianza sin precedente en Latinoamericano con Harvard, para el aceleramiento del liderazgo en la empresa, mediante el programa “Harvard ACT”.

Es fundador de Wharton-Penn Club de México, ha sido profesor en la Escuela Libre de Derecho y en el CIDE durante varios años y expositor en numerosos simposiums y congresos. En el ciclo 2014-2015 ha sido invitado a participar como miembro del Consejo de “Harvard Business Publishing Corporate Learning Partners” para la revisión de los contenidos del Harvard Business Review y los programas ejecutivos de Harvard, y más recientemente ha sido invitado a formar parte del grupo de trabajo “Mexico Gender Parity Taskforce” ante el World Economic Forum.  En el Congreso Internacional 2015 de AMEDIRH, ganó el premio como “Ejecutivo de RH del Año”.

Jorge vive en Morelia con su querida esposa Sandra y con sus hijos: Sofi, Diego y Erik.

MICHELE LIMA: Directora de Recursos Humanos en Sodexo Beneficios e Incentivos. 









Cuenta con 10 años de experiencia profesional colaborando en empresas transnacionales, liderando todos los procesos del área de Recursos Humanos en países como Brasil y México.

Brasileña de nacimiento, es Licenciada en Comunicación Social por la Universidad Cásper Líbero de Sao Paulo y cuenta con una Maestría en Administración de Recursos Humanos con Especialización en Desarrollo Organizacional por la Universidad UNITAU.

CONFERENCIA DE CIERRE:

CONFERENCISTA:

OLIVIER SOUMAH-MIS: CEO consultora especializada en consulting & coaching en management intercultural: OLIVIER SOUMAH-MIS 

Tema de la Conferencia: El Management Intercultural, la herramienta de la Movilidad Internacional para un desarrollo internacional armonioso.




Olivier tiene 3 Masters:

Master de Economíaaplicada a las economías latino americanas del Instituto de los Altos Estudios de América Latina de la Universidad de la Sorbona en París.
Master de Español de la Universidad de París VIII.
Master de Negocios Internacionalesde la Escuela Superior de Negocios de la ciudad de Pau en Francia.

Es un experto francés en management interculturalreconocido al nivel internacional. Tiene una experiencia de 22 años apoyando, acompañando, preparando y siendo coach de ejecutivos y directivos de las más grandes empresas transnacionales que tienen que trabajar, negociar, comunicar, administrar clientes, proveedores o socios extranjeros. Coacheo a los directivos de empresas como Danone, Alstom, Bank of America, Sanofi, etc.

Es coach de las Direcciones Generalesde empresas multinacionales en procesos de fusión /adquisición y empresas con problemáticas culturales. En 22 años Olivier preparo a centenas de ejecutivos y directivos que tienen que trabajar y negociar en contextos culturales distintos. Trabajo en las fusiones de British Petroleum con Amoco y Cadburry Schweppes con Adams.

En México desarrollo la Consultora OLIVIER SOUMAH-MIS líder sobre el mercado mexicano en la Consultoría y Coaching en Management Intercultural trabaja con las más importantes empresas multinacionales extranjeras implantadas en el mercado Mexicano como Walmart, Saint Gobain, Air France, Thales, Condé Nast, el Laboratorio Schwabe, y muchas otras…

Olivier es profesor invitadoen varias Universidades y Escuelas de Negocios en distintos países. Fue nombrado mejor profesor en varias escuelas en Postgrado. Dio o da clases en La Sorbona y la Escuela Superior de Administración en París, la Universidad de la Complutense en Madrid, el Itam, la Unam y el Egade en México, el Ichec en Bruselas, la Universidad de Kankan en Guinea (África) o la Escuela de Management Esca en Casablanca Marruecos.

También es conferencistasobre los temas de las diferencias culturales en los negocios. En foros como: El Congreso Mundial de Recursos Humanos, Expo Management, Simposio Latino Americano de Imagen y Protocolo Internacional, entre otros.

PROGRAMA DE CONFERENCIAS DEL FORUM INTERNATIONAL MOBILITY & INTERCULTURAL MANAGEMENT


1era Conferencia:



 Conferencista: Thomas Richards Socio Director de PWC

Tema de la Conferencia: “Las últimas tendencias en movilidad internacional – como unir las estrategias de talento, movilidad y workforce planning para generar un ventaja competitiva”.
El Panel de Directores de Recursos Humanos Globales y de la Movilidad Internacional:



Jose Rosas Director Global de Recursos Humanos de Cinepolis.


Cynthia Larios Directora de la Movilidad Internacional de General Electric Oil & Gaz.





Michele Lima Directora de Recursos Humanos de Sodexo.


2da Conferencia:

Conferencista: Olivier Soumah-Mis CEO Cross Cultural Consulting Firm

Tema de la Conferencia: El Management Intercultural, la herramienta de la Movilidad Internacional para un desarrollo internacional armonioso.
El Panel de Directores Internacionales de Recursos Humanos y de la Movilidad Internacional tiene como objetivo de conocer las buenas prácticas de las empresas en punta en temas de administración de expatriados y de políticas de Movilidad Internacional. El público podrá hacerles las preguntas para actualizarse sobre estos temas.

INSCRIPCIONES SIN COSTO A LAS CONFERENCIAS: DAR CLIC AQUI

TU STAND EN EL FORUM INTERNATIONAL MOBILITY & INTERCULTURAL MANAGEMENT

Ofreces soluciones para las áreas de Movilidad Internacional? Debes participar con nosotros en nuestro FORUM DE INTERNATIONAL MOBILITY & INTERCULTURAL MANAGEMENT. COMO?

Teniendo tu stand sobre nuestro Pabellón de la Movilidad Internacional. Tendrás la oportunidad de conectarte con Directores internacionales de Recursos Humanos y con Directores de la Movilidad Internacional. El Pabellón es un stand colectivo, para 6 empresas que dan servicios de Movilidad Internacional. Solo habrá una empresa por giro, no tendrán su competencia. Los stands ya estarán montados dentro de la Expo Capital Humano, solo tendrán que llegar con sus folletos y promocionar sus servicios. Tendrán 3 días para incrementar su cartera de clientes.

Si estas interesado contáctame:
Olivier Soumah-Mis
Cel.: 55 4017 2544

1er FORO INTERNATIONAL MOBILITY & INTERCULTURAL MANAGEMENT

EL 1er FORO IMIM, INTERNATIONAL MOBILITY & INTERCULTURAL MANAGEMENT es para todos los directivos y ejecutivos encargados de los Recursos Humanos al internacional.

Podrán asistir gratuitamente a las conferencias de primer nivel organizadas por el líder de la Consultoría y Coaching en Management Intercultural, Olivier Soumah-Mis en asociación con el líder mundial de la organización de expo Reed Exhibitions.

El FORO IMIM tiene como propósito de permitir a los asistentes de actualizarse, El socio Director de la Movilidad Internacional de PricewaterhouseCoopers nos compartirá los resultados que PWC realizo sobre las tendencias de la Movilidad Internacional a 2020 y más allá. También escucharán a Olivier Soumah-Mis que les explicará como el Management Intercultural puede ayudar a las áreas de RH, a los expatriados y a los equipos multiculturales. Para complementar un panel de Directivos de RH al internacional y Directivos de la Movilidad Internacional de Empresas Multinacionales de primer nivel (Cinepolis, General Electric, Saint Gobain) compartirán con los participantes sus buenas prácticas en términos de Movilidad Internacional.

Apunten la fecha en sus agendas el 10 de noviembre del 2016 en el WTC de la Ciudad de México en el marco de la Expo Capital Humano.

INSCRIPCIÓN SIN COSTO: ME INSCRIBO

PORQUE CONTRATAR UN COACH INTERCULTURALISTA PARA UN DIRECTIVO EXPATRIADO?

Por Olivier Soumah-Mis

El reto de un Directivo Expatriado que llega a un nuevo país para tomar la Dirección General de una filial o la dirección de un área, es de adaptarse lo mejor y el más rápidamente posible. El éxito de su expatriación y el alcance de sus objetivos profesionales dependerán en gran de estos dos factores.

El proceso de adaptación es un proceso que se realiza sobre el mediano y/o largo plazo. No es un proceso innato es un aprendizaje.

Sin este aprendizaje el Directivo Expatriado vivirá estresado un largo tiempo el tiempo de entender su nuevo entorno cultural. Sin este aprendizaje este tiempo puede tomar años hasta jamás en ciertos casos.

El Directivo Expatriado llegando a un nuevo país está confrontado a miles de pequeños detalles que vienen a complicar su vida tanto profesional como personal. El problema de estos detalles es que el 80/90% son inconscientes.

Una mirada puede molestar, pero nadie piensa en como mira, un tono de voz puede ser percibido como agresivo pero el que habla ni se da cuenta, las distancias entre los individuos son culturales y nos podemos sentir invadidos por la proximidad físicas de ciertas culturas. Hay culturas como la mexicana donde las personas no saben decir “NO”, lo que, en los negocios, genera muchos problemas de interpretación, la administración del tiempo puede también generar muchas frustraciones y enojos de parte de personas que vienen de culturas donde el tiempo es estricto y que tienen que vivir en países donde el tiempo es muy flexible. Y existen miles de otros detalles que vienen a frustrar, enojar, cansar a los expatriados.

Sin el apoyo de un Coach Interculturalista, le tomará muchísimo tiempo al Directivo Expatriado decodificar estas diferencias. Sin el apoyo del Coach Interculturalista el Directivo Expatriado tendrá que administrar su filial o su área, viviendo diario frustraciones y hará malas interpretaciones de su nuevo entorno cultural profesional, lo que lo mantendrá en su malestar y frustraciones. Lo que forzosamente tendrá un impacto negativo en su desempeño profesional.

Un punto muy importante de la Movilidad Internacional, es que pueden mandar el mejor Directivo del Corporativo para tomar la dirección de una filial, pero la dimensión intercultural de la expatriación lo puede volver totalmente incompetente por falta o no adaptación a su nuevo entorno cultural.
Las 10 razones por contratar un Coach Interculturalista:

1- Tener una visión objetiva sobre la cultura local: Para trabajar bien con los “locales” es importante entenderlos en su cultura, conocer su historia, su geografía, el tipo de management desarrollado en el país.

2- Adaptar el management y el Liderazgo a la cultura local: No existe un liderazgo y un management, en realidad existen muchos tipos según las culturas.

3- Mejorar las relaciones interpersonales entre expatriados y locales: Por no entender a la cultura local se generan muchas malas interpretaciones, malos entendidos que generan malas relaciones. En muchas empresas existen clanes, de un lado los expatriados y del otro los locales que no comunican entre ellos.

4- Volver las comunicaciones más fluidas entre expatriados y locales: Otro punto negro en las expatriaciones, las comunicaciones interpersonales. Ponerse de acuerdo sobre el sentido de una palabra. Por ejemplo, la palabra “calidad” existe en todos los idiomas pero como un mexicano, un japonés o un francés interpreta esta misma palabra. En términos de comunicación existen muchos tipos según las culturas. Pueden leer el artículo sobre este tema dando clic aquí.

5- Las sesiones de Coaching permiten: Deshacer nudos, no quedarse con situaciones conflictivas, no entendidas, mal interpretadas. Durante estas sesiones es el momento donde el Directivo Expatriado puede exponer a su Coach sus dudas, sus preocupaciones, sus incomprensiones. Lo importante al principio de cualquier expatriación es de no quedarse solo.

6- Apoyar al Directivo Expatriado de tomar las fortalezas de la cultura local: Tendemos, los humanos, a ver en los demas sus defectos, lo que nos aleja en lugar de ver lo positivo y lo que nos complementa. Lo importante es de ayudar al Directivo Expatriado a ver lo positivo, las fortalezas de la cultura y así enriquecerse, crecer y mejorar gracias a su experiencia. Todos aprendemos de todos.

7- Apoyar al Directivo Expatriado a mejor manejar su estrés: Los primeros meses de una expatriación, son meses difíciles durante los cuales el expatriado vive muchas tensiones, estrés. Es el momento durante el cual el Coach apoya al expatriado a desarrollar su Inteligencia Emocional.

8- Proporcionar al Director Expatriado una válvula de escape segura y fiable: Las frustraciones contenidas, la ira y los desengaños son obstáculos para un buen rendimiento. El coach es la persona más segura, menos cara, más disponible y sin consecuencias nocivas para que el cliente libere sus represiones.

9- Hacer ver al Director Expatriado lo que éste no puede, no quiere o es incapaz de percibir: Cualquier profesional inteligente sabe que tiene puntos débiles. Aunque un individuo o un equipo pueden estar autorizados a expresarse con franqueza, a menudo existe la preocupación de que el mensajero «sea ejecutado». El coach tiene la obligación ética de hacer ver a su cliente lo que él ve.

10- Aclarar, expandir y articular la visión del Director Expatriado: El papel del Coach es de ayudar al Directivo Expatriado de integrar sus nuevos conocimientos adquiridos por su experiencia de expatriación, apropiarse de ellos y transformarlos en una realidad para la administración de los hombres/mujeres de la filial y la administración de la filial y/o del área.

1er FORUM INTERNATIONAL MOBILITY & INTERCULTURAL MANAGEMENT EN EL WTC DE LA CIUDAD DE MÉXICO

OLIVIER SOUMAH-MIS, líder en México en el Consulting y Coaching en Management Intercultural los invita con su socio REED EXHIBITIONS líder mundial de la organización de exposiciones al evento más importante en México sobre la Movilidad Internacional & el Management Intercultural. No se lo pueden perder. Vengan a escuchar a los mejores especialistas de estos temas, a escuchar a los Directores de Recursos Humanos Internacionales de las más grandes empresas multinacionales. En el World Trade Center de la Ciudad de México el 10 de Noviembre 2016. Más Información: olivier@oliviersoumahmis.guru
SAVE THE DATE: November 10th, 2016
OLIVIER SOUMAH-MIS, Mexico’s leader in Consulting & Executive Coaching for Cross-Cultural Management, along with REED EXHIBITIONS, global leader in Event Marketing invite you to the most important event in Mexico about International Mobility & Cross-Cultural Management.
Get ready for the most important event in Mexico about International Mobility & Cross-Cultural Management. Do not miss the opportunity: come listen to the best specialists in these fields, along with Human Resources Directors from major multinational companies. The event will take place in World Trade Center (Mexico City) on November 10th, 2016. More information: olivier@oliviersoumahmis.guru


MOVILIDAD INTERNACIONAL: GESTIÓN INTEGRAL DE EXPATRIADOS

La gestión de empleados asignados a otros países es uno de los mayores retos que afrontan las compañías inmersas en procesos de internacionalización.

Para llevar a cabo con éxito este delicado proceso es fundamental establecer políticas y prácticas que alineen la estrategia de la empresa y los intereses del empleado, integrando complejas variables de muy distinta naturaleza.

La gestión de las asignaciones internacionales es un proceso continuo en el que las necesidades de la organización varían dependiendo de la fase en la que se encuentren.

En un primer momento, hay que definir el marco de condiciones de cada asignación internacional:

  • Identificación de aquellos empleados con competencias que aseguren el éxito.
  • Definición de la compensación, beneficios y complementos para cada asignación.
  • Integración de la legislación fiscal y laboral de origen y destino de cada asignación.
  • Diseño de los seguros personales de salud que permitan la cobertura necesaria al mejor coste, minimizando la complejidad administrativa y los recursos por parte de la empresa.
  • Análisis de las coberturas de previsión en pensiones como consecuencia de la asignación.
  • Mejorar la eficiencia operativa de los equipos de Recursos Humanos para gestionar el talento en un entorno global.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  • Diseño y revisión de políticas de asignaciones internacionales.
  • Políticas y prácticas de compensación.
  • Política y estrategia de movilidad.
  • Identificación y desarrollo de profesionales objeto de movilidad.
  • Adaptación del sistema de gestión del desempeño.
  • Planes de carrera y de sucesión.
  • Paquete de compensación en carreras internacionales,
  • Comunicación durante el proceso.
  • Estructura y procesos operacionales.

ASESORAMIENTO LEGAL Y FISCAL
  • Visión jurídica integrada: fiscal, laboral y Seguridad Social.
  • Diseño y gestión de sistemas de protección social y fiscal. Revisión de los aspectos legales de las políticas de movilidad internacional.
  • Planificación fiscal de la asignación y coordinación de la tributación en
  • origen – destino.
  • Articulación en materia laboral y Seguridad Social.
  • Permisos de trabajo y residencia.
  • Entrevistas con expertos legales.
  • Declaración de la renta de los expatriados.

SALUD Y PROTECCIÓN DEL EMPLEADO
  • Soluciones exclusivas para la protección de la salud del empleado en desplazamientos de corta, media y larga duración.
  • Cobertura médica internacional con gastos médicos ilimitados, sin periodos de carencia y con cobertura de preexistencias.
  • Cobertura de asistencia en viaje con amplios límites para gastos médicos.
  • Desde 1 asegurado, sin tiempo mínimo de cobertura y sin límite de permanencia fuera del país de residencia.
  • Seguros de apoyo en la gestión de crisis (por secuestro, extorsión, detención ilegal, daños personales…).

PLANES DE PREVISIÓN
  • Análisis de las prestaciones de jubilación; país de origen y país de
  • destino.
  • Optimización de los costes de jubilación; Seguridad Social y planes privados complementarios.
  • Soluciones globales en materia de pensiones en supuestos de movilidad internacional.
  • Diseño e implantación de programas internacionales.
  • Asesoramiento en otros beneficios (fallecimiento, incapacidad…).
  • Cálculo de las pensiones de jubilación integrando los diversos países donde ha trabajado, así como los sistemas públicos y privados.

INFORMACIÓN DE MERCADO
  • Coste y calidad de vida en los países donde la empresa tiene presencia.
  • Fiscalidad en estos países.
  • Cálculo partiendo del salario de origen y Job Pricing en destino.
  • Información en materia fiscal.
  • Tener a disposición de los expatriados guías de movilidad sobre estos países.
  • Tener guías sobre los requisitos fiscales y cargas sociales de estos países.
  • Tener guías de beneficios sociales y condiciones laborales de cada país.

CONFERENCIA SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LA EMPRESA WALMART

El mes de Julio es el mes de la Diversidad en la empresa Walmart. Una de las empresas más a la punta en cuestiones de administración de la diversidad y de inclusión en México. Me invitaron a dar una conferencia sobre el tema: “Equipos Diversos de Éxito”.
The month of July is the month of the Diversity in the company Walmart. One of the companies more at the top in question of Diversity and Inclusion in Mexico. They invited me to give a conference on the topic: “Teams Diversity and Success “.











































































PROGRAMACIÓN DE SEMINARIOS EN MANAGEMENT INTERCULTURAL DEL TEC DE MONTERREY

Olivier Soumah-Mis paso un convenio con el Tec de Monterrey campus de Queretaro para la organización y realización de seminarios sobre temas relacionados con el Management Intercultural para Directivos/Ejecutivos. Los seminarios empiezan a partir del mes de Julio 2016.

Si están interesados tienen los datos para contactar al Tec de Monterrey.

Olivier Soumah-Mis impartirá estos seminarios.


MUEVE A TU GENTE DE PAÍS Y CONSERVA SU TALENTO

La movilidad global beneficia tanto a las empresas como a sus profesionistas, puesto que mientras éstos desarrollan competencias como habilidades de comunicación, liderazgo y adaptación al cambio, las compañías logran conservar a su mejor talento a mediano y a largo plazo.


Por Angélica Hernández-El Financiero

Al cambiar de residencia, las empresas retienen a su mejor personal y éste adquiere nuevas habilidades que le servirán en el futuro laboral. (Sabina Iglesias)
CIUDAD DE MÉXICO.- Ante un mundo globalizado, los profesionistas están cada vez más dispuestos a cambiar de residencia para tener crecimiento laboral. Aunado a otras estrategias organizacionales como liderazgo y planes de carrera, hace que las empresas logren retener a su mejor talento.

Para KPMG la expansión de empresas multinacionales a mercados emergentes y de alto crecimiento representa un desafío importante para el área de recursos humanos por la necesidad de movilizar talentos alrededor del mundo.

De acuerdo a la consultora Hays, además de la mejora de las perspectivas de empleo en Europa y Estados Unidos, los mercados emergentes foráneos ofrecen múltiples desafíos laborales que permiten a los colaboradores desarrollar nuevas competencias, cada vez más demandadas en México, como la multiculturalidad, habilidades de comunicación, flexibilidad, liderazgo y adaptación al cambio, para hacer frente a lo nuevo o lo desconocido. 


Empresas internacionales como PepsiCo, ofrecen a su plantilla laboral la oportunidad de poder mudarse de ciudad y crecer profesionalmente sin perder ese talento.

De hecho, “a partir de que una persona forma parte de nuestro talento, concentramos nuestros esfuerzos en impulsar su desarrollo a corto, mediano y largo plazo. Por ello, algunos de nuestros ejecutivos han logrado trascender las fronteras y ocupar importantes posiciones en otros mercados del mundo”, indicó el área de comunicación.

Agregó que para lograr fortalecer el desarrollo de sus colaboradores, les ayudan a definir un plan individual de carrera con un horizonte de tiempo de 2 a 5 años, de forma que puedan definir un plan de acción que incluya estancias en el extranjero, donde los asociados pueden trabajar en oficinas, plantas y centros de investigación de PepsiCo en otros lugares del mundo para fortalecer sus capacidades.

“Es un fenómeno global que se está dando y que los profesionales y ejecutivos buscan tener movilidad global para seguir desarrollándose. En el caso de los profesionales en México, están teniendo diferentes oportunidades en países como Estados Unidos pero también en Europa y Asia, es un fenómeno que va de la mano con la globalización”, dijo Gerardo Reynoso, líder de la división de Contabilidad y Finanzas de Hays México.

Sin embargo, enfatizó que el tema principal, es que los empleadores ven como una amenaza que sus empleados busquen una movilidad global porque creen que es una desventaja para la retención y desarrollo de talento cuando en realidad es lo contrario.

Mientras que KPMG apuntó que la movilidad global es un tema clave para alcanzar la meta de convertirse en una empresa realmente mundial que sea capaz de sacar provecho a una fuente global de conocimiento, ideas y otros recursos para beneficiar a los clientes.

Por esto, el directivo de Hays dijo que los equipos de recursos humanos de las empresas internacionales deberían tomar la iniciativa y colaborar con sus mejores empleados en el desarrollo de las habilidades que les ofrecerán un pasaporte al mundo de los negocios global. Sólo ofreciéndoles la movilidad internacional que ansían, será posible retener su talento a medio y largo plazo.

“Hay empresas mexicanas que están abriendo operaciones fuera del país y que dan la oportunidad para abrir estas organizaciones y es extraordinario porque continúan en el mismo negocio pero en una cultura distinta”, dijo.

Por otra parte, la consultora KPMG apuntó que las políticas de inmigración, así como las leyes laborales y tributarias complejas, obstaculizan el intercambio de ejecutivos internacionales, por lo que es prioritario establecer procesos de recursos humanos uniformes para los nuevos destinos en Asia, África y América Latina, y es vital redoblar los esfuerzos por aumentar la eficacia y flexibilidad de los programas de movilidad laboral internacional de ejecutivos.

De acuerdo a información de la consultora la tendencia para asignaciones regionales a corto plazo aumentará en la próxima década, a medida que las líneas de trabajo globales se entrelazan.

Esto va a presentar nuevos desafíos a las empresas multinacionales, no sólo deben implementar servicios de movilidad laboral rápidos y eficaces con este propósito, sino que además deben impulsar el interés en estos programas de asignaciones globales desde el interior para poder satisfacer la demanda.

Agregó que esta estrategia tiene que ir de la mano con planes de desarrollo y evaluaciones de desempeño, “las oficinas fuera del país van a querer al mejor talento, entonces la rotación que tendrías terminaría siendo nula si toda la organización desarrolla bien su talento y brinda las mismas oportunidades”.

4 WAYS TO MANAGE DEADLINES ON CROSS-CULTURAL TEAMS

Elizabeth Grace Saunders- Harvard Business Review

My friend likes to tell the story of what happened when she planned for a cross-cultural group of people to meet up to go to the lake when they were on holiday in Europe. As she tells it, the Germans arrived 10 minutes early, the Belgians arrived exactly on time, the Americans a few minutes later, and the Lebanese rolled in about an hour after everyone else had arrived.

All of these individuals believed they had arrived at the appropriate time.

No one was stressed out by their own actions, except maybe the Germans, who are usually determined to arrive first. But the earlier arrivals were a bit bemused by their colleagues, who apparently operated in a different time zone.

Although this may sound like a simple holiday anecdote, when different cultural definitions of “on time” spill over to professional projects, people’s reactions can be less than jovial. As a time management coach who has worked with clients across the globe, I’ve seen that there are varying ways of perceiving deadlines and timeliness in various cultures. But not understanding or effectively managing these different ways of working can lead to frustration, stress, and missed deadlines. What’s more, miscommunication about time can eventually destroy trust in professional relationships because of consistently unmet expectations.

There are a number of reasons these conflicts happen. Some cultures don’t speak directly about issues; others don’t want to disappoint on a promise; still others may not realize that the deadline was literal. Our colleagues from other cultures aren’t trying to be dishonest or misleading, but between the conflicting definitions and the uncertainty about progress, how is a manager of a cross-cultural team to cope?
If you’re a manager who wants to avoid missed deadlines and frustration, here are four tips for effectively working with teams from different cultures.

Assume nothing but good intentions. When you’re managing a cross-cultural team, don’t assume that individuals will share your worldview — or even understand requests in the way you intend them. They may not internalize the importance of certain deliverables happening at a certain time, or fully comprehend what you’re asking for. And they may not communicate with you in a direct manner when things don’t go according to plan.

Assume the best of people’s motives. When you feel frustrated or begin to judge your counterparts from other cultures, stop. Instead, use the miscommunication as an opportunity to discover what is really going on. For example, if you’ve asked your team for a status update and they submit it later than requested, use the Crucial Conversations model to find out more information. State the facts, tell your story, and ask for others’ stories:

When I told you it was important to have the status update by Friday at noon, I expected that you would send me all you had by that point so that I would have two hours to review it before meeting with the executive team. When you sent it to me at 1:50 PM after I contacted you multiple times, I felt a great deal of stress because I had limited time to review and route it. What was happening on your end that caused you to send the update later than requested?

You may discover that the work had been done but the person didn’t feel comfortable sending it without the approval of a superior who was in a meeting. Or you may find that they thought it was more important to make maximum progress than on-time delivery. By asking questions, you can understand your team members’ values and perspectives, helping you to adjust your requests in the future and your team to better understand your needs.

Clarify the time frame. When I hear someone say, “I’ll be there in five minutes,” I take that to mean they will arrive “in about five minutes.” When someone writes, “I’ll reply to you tomorrow,” I take that to mean the next day. But not everyone thinks this way. For some, “five minutes” could mean anywhere between 20 minutes and an hour, and “tomorrow” means sometime in the immediate future — maybe.

MANAGING ACROSS CULTURES

Elizabeth Grace Saunders- Harvard Business Review

It’s not right or wrong to be literal or figurative; different cultures tend to have different behaviors. But when you’re managing cross-cultural teams, you must be aware of these differences. Clarify meaning before moving forward. Confirm what someone said regarding a deadline before assuming you understand. If a task needs to be completed by a hard deadline, explicitly state when you will be expecting it and that you will follow up if you do not receive it at that time: “In our meeting on Monday, you said that you could get this to me by the end of the week. My understanding is that you will email me the PowerPoint deck by 6 PM EST on Friday. Is that your understanding of the commitment?”

Listen carefully to their response. If you get anything other than an unequivocal yes, probe for more information. You may need to ask a question they could say yes to, such as, “Would it be helpful for you to have until Monday morning to deliver the deck?”

Add in cultural buffer time. When you’re working globally you have normal delays that can impede you from hitting a target deadline, but there are also other factors to consider. Sometimes there can be technology or even utility issues, like access to electricity, that can impede work. Other times there are holidays you weren’t expecting, or even months where most people are out on holiday. In fact, given that people in most countries take more time off than people in the U.S., some members of a cross-cultural team might not always available throughout the course of one project. Given time away, differing time zones, and different cultural perceptions of time, you need to plan accordingly.

Putting extra time into your deadlines is always a good idea, no matter the culture. But when you’re working across cultures, plan for even more. Instead of asking for something 24 hours in advance, ask for it 48 or 72 hours in advance. This gives you extra time to follow up before a deliverable is absolutely needed. Bigger deliverables require even more time.

Look at the work more frequently. One of the best ways to leap over communication barriers and ensure you’re truly aligned on progress and deadlines is to look at the actual work more often. Instead of checking in to ask how things are going and getting a response that may not be crystal clear, ask to see the actual work, whether that’s a spreadsheet, slide deck, status report, or other indication of tangible progress.

In situations where it’s hard to review the work, set up detailed tracking documents with quantifiable steps, such as a list of customers that need to be contacted and the dates and times at which they are called, or the number of hours spent addressing certain bug fixes, so you can see the current status and the path to completion.

Meeting deadlines with any team can be a challenge. But with cross-cultural teams the challenge peaks to a higher elevation. Of course, every country, company, team, and individual is unique, so there is not a one-size-fits-all solution. But with a better understanding of cultural norms and work styles you have a stronger chance of hitting your on-time, on-budget goal with a global team.

CONFERENCIA SOBRE EL MANAGEMENT INTERCULTURAL EN EL TEC DE MONTERREY CAMPUS QUERETARO

Conferencias frente a los empresarios de Queretaro, mucho interés sobre el tema del Management Intercultural. Muchos proyectos de colaboración con el Tec Campus de Queretaro y con el Egade Campus Santa Fe en la Ciudad de México, 1era Escuela de Negocios de Latino America.


MI ULTIMA ENTREVISTA EN EL PERIODICO MEXICANO EL ECONOMISTA

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Conocer las prácticas y factores culturales puede hacer la diferencia entre cerrar una inversión de forma exitosa o perder sin remedio una oportunidad de negocio. Simplemente desde el saludo, aseguró Olivier Soumah-Mis, experto en management intercultural.

Conocer las prácticas y factores culturales puede hacer la diferencia entre cerrar una inversión de forma exitosa o perder sin remedio una oportunidad de negocio. Simplemente desde el saludo, aseguró Olivier Soumah-Mis, experto en management intercultural.

Por ello, destacó la importancia de atender aspectos de protocolo con socios y clientes desde el primer acercamiento, ya que esto es esencial en las relaciones comerciales hoy en día.

Si “alguien que va a negociar en otro país o con un cliente de otro país, llega y no sabe nada de las costumbres que tiene, pues ahí la probabilidad de no tener éxito es grande, así que hay que atender a qué tipo de argumentos comerciales debemos desarrollar”, enfatizó.

En Querétaro, Estados Unidos tiene la mayor participación de inversión extranjera, pero en los últimos años se ha potencializado la llegada de empresas francesas, alemanas, canadienses y recientemente asiáticas —sobre todo japonesas—, lo cual ha generado un abanico cultural que inevitablemente permeará las negociaciones y prácticas dentro del sector empresarial.

En este sentido, Soumah-Mis comentó que es importante entender, en principio, las razones por las que un empresario busca un socio o decide ingresar en un mercado productivo.

“No compramos un producto por las mismas razones de un país a otro, así que debo entender eso, entender cómo es el consumidor extranjero, siempre con la idea de generar empatía”, sostuvo el especialista.

Una mirada

“Entras en la oficina de un socio japonés, sin la preparación para la negociación con socios japoneses, y en dos minutos ya cometiste 10 errores. Tú no te has dado cuenta, pero tu socio los percibió todos”, advirtió Soumah-Mis ,quien trabaja con empresas como Danone, Grupo SAFRAN, Pfizer y Bank of America.

En este sentido, agregó que detalles como fijar la mirada, la distancia que se debe dejar entre las personas, el contacto físico y el tipo de saludo hacen la diferencia en una reunión de negocios, sobre todo en el primer acercamiento.

Otros aspectos a tomar en cuenta son: si es necesario dar algún obsequio, no interrumpir una conversación y, en algunas culturas, el trato con las mujeres, por ejemplo.

Así que es fundamental investigar y trabajar en estos aspectos, previo a cualquier reunión de trabajo, pues existe el riesgo de que algún comportamiento moleste o incomode a la contraparte, dijo.

LOS DISTINTOS ESTILOS DE COMUNICACIÓN: Como nos comunicamos con los demás?

Veamos los distintos modos de comunicación que podemos encontrar y que generan muchos problemas en los negocios internacionales si no tenemos la consciencia de estas diferencias:

Ø  Alto Contexto:
       En culturas de Alto Contexto, la comunicación del significado se transmite no sólo a través de las palabras, se basa también en la comprensión integrada del tono de voz, el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el contacto visual, los estilos del discurso y el uso del silencio.
       También se basa en escuchar lo que no está dicho, saber leer entre las líneas. Entender toda la comunicación implícita.
       En estas culturas prescinden dar instrucciones detalladas. Las personas presentan los aspectos principales y se espera que el interlocutor infiera en los detalles.
       Si quiero que hagan A, B, C, D, E, solo tengo que decirles, quiero que hagan A, B, C, y sé que ellos habrán captado que tienen que ir hasta D y E.

Ø  Bajo Contexto:
       En culturas de bajo contexto, la mayor parte del significado se incluye en el código explícito, es decir, en las palabras.
       Solo es escucha lo que está dicho, y se lee lo que está escrito.
       En estas culturas las personas necesitan mucha información muchos detalles previos antes de asumir algún compromiso.
       Si quiero que hagan A, B, C, D, E, tengo que decirles que quiero que hagan A, B, C.D, E.

Ø  Comunicación Directa:
       En las culturas directas, las personas tienden a expresar claramente las cosas “decir las cosas como son”. Dicen lo que quieren decir, en lugar de dar pistas o hacer insinuaciones. Las otras personas no se sienten ofendidas por este estilo directo; les gusta no tener que adivinar lo que la otra persona quiso decir.
       La franqueza es una virtud.

Ø  La comunicación indirecta:
       En las culturas de comunicación indirecta, las personas prefieren insinuar o dar a entender lo que quieren decir en lugar de decirlo directamente.
       Como el desprestigio y la armonía son básicos en estas culturas, se evita la confrontación a toda costa. Preservar la relación es de importancia fundamental.

Ø  Cultura afectiva:
       A las personas de culturas afectivas les interesa menos la precisión de la comunicación que el establecimiento y la conservación de relaciones personales y sociales.
       Se valora la demostración de emociones y la calidez. En las culturas afectivas las emociones son persuasivas y suelen usarse en las discusiones.
       Ser frío y objetivo es un defecto más grave. Una persona sabia y respetada habla desde el corazón.

Ø  Cultura Neutra:
       En una cultura neutra se valoran la objetividad, los hechos, la lógica y la claridad mental. Los argumentos emocionales o la expresión de sentimientos tienen poco peso y se consideran blandos. Hasta pueden hacer perder su credibilidad al ejecutivo que lo expresa.
       Las personas de una cultura neutra se impacientan cuando los sentimientos interfieren en el pensamiento claro.

Ø  Comunicación formal:
       En culturas muy formales como la japonesa, se hacen presentes los códigos formales de conducta, los títulos y honores y las fórmulas de cortesía.
       Las personas son expertas en el manejo del protocolo requerido para cada situación y el estatus de aquellos con quienes están interactuando.
       El lenguaje desempeña un papel importante. Existen pronombres formales e informales para la segunda persona del singular.
       La formalidad trasciende el idioma y abarca otros ámbitos como la vestimenta, las posturas, las ubicaciones  y otras expresiones no verbales.

Ø  La comunicación informal:
       Las culturas informales, de las cuales Estados Unidos es un excelente ejemplo, creen que la informalidad es esencial para una comunicación sincera. Quienes pertenecen a culturas informales tienden a sentirse incómodos con las diferencias, los títulos y las rígidas categorías de estatus.
       Prefieren tratar a las personas de igual a igual, al menos en apariencia.
       Hace mucho que el idioma inglés perdió la distinción entre los pronombres formales e informales.
      Las culturas informales ven las formalidades, las convenciones y las costumbres sociales como innecesarias y prefieren la conducta informal y espontánea.

EEn sus proximos viajes internacionales tengan mucho cuidado con sus comunicaciones, tengan en mente estas distintas maneras de comunicar.

TRABAJAR CON LOS SAUDÍES

    

Principios fundamentales de la cultura de negocios: Para comenzar cualquier proyecto comercial en el país, es imperativo conocer la etiqueta Saudí y el modo particular de actuar en el país. La edad cumple un rol muy importante en la sociedad saudí: uno debe mostrar respeto por los mayores en toda situación. Aunque los saudíes tienden a ser comparativamente relajados con la puntualidad, nunca aceptarán reuniones que interrumpan los momentos de rezo. Por lo tanto, es mejor llegar a la hora a las reuniones. Como los negocios en Arabia Saudí siguen estando basados en referencias personales, establecer una relación de confianza es el punto de partida.

   El primer contacto: Es necesario fijar cita, con varias semanas de antelación, y confirmándola oralmente un par de días antes de la reunión.
       Los saludos: Diríjase a su contraparte saudí con los títulos correctos: Doctor, Jeque (jefe), Mohandas (ingeniero) y Ustadh (profesor), seguido de su nombre. Tradicionalmente, los árabes utilizan la mano derecha para todas las funciones públicas, inclusive dar la mano, comer, tomar y entregar objetos a otra persona.
       Cómo presentarse: Los Saudíes prefieren dirijirse a otras personas por su nombre.
      

Las relaciones de negocios: Es importante desarrollar un nivel de confianza y familiaridad antes de iniciar una relación de negocios. Por ello, las reuniones cara a cara y de ocio juegan un rol importante. Aunque la Arabia Saudí moderna ha adoptado muchos de los métodos y estilos de Occidente, siguen existiendo muchas diferencias. Es necesario dedicarle una gran cantidad de tiempo a intercambios de cortesía, y harán falta muchas visitas para establecer una relación de negocios.

       Los regalos: Entregar obsequios es apreciado, pero no indispensable. En general, solo los amigos cercanos intercambian regalos, y son vistos como algo más bien personal.
       Comunicación de negocios: Durante una reunión de negocios, las personas usan más el lenguaje corporal y el contacto visual que directamente palabras. Durante la conversación, las personas deducen lo que no se dice explícitamente. Se pone un énfasis particular en el tono de voz, el uso de los silencios y los gestos faciales. Es fundamental estar al tanto de estos aspectos no verbales de la comunicación en todo tipo de situaciones de negocios para evitar malentendidos. Por ejemplo, el silencio suele ser usado para la contemplación, y uno no debe sentirse obligado a hablar en estos momentos.
       Código de etiqueta: El código de vestir es controlado por la policía regional, que es responsable de vigilar el respeto de un vestir sobrio en acorde con la ley islámica. Los visitantes en Arabia Saudí deben vestirse de manera conservadora y elegante. Los hombres deben usar traje y corbata en las reuniones de negocios, a pesar del calor. Las mujeres deben usar traje de negocios con falda larga y un pañuelo sobre el cabello. Los visitantes no deben usar un atuendo tradicional saudí. La mayoría de los saudíes utilizan un traje tradicional. En general, el conjunto está formado por tres partes: el atuendo del cuerpo, un pañuelo y una soga en la cabeza.

       Tarjetas de visita: Las tarjetas de negocios son comunes, pero no indispensables en la cultura de negocios. Si se han de usar tarjetas, se aconseja que la información esté impresa tanto en inglés como en árabe.

HOW TO MANAGE INTERCULTURAL CONFLICTS ?

People bring with them different sets of culturally constructed perspectives toward appropriate behavior. With this in mind, it is no surprise that conflict and disputes exist when communicating across cultures. Further, it should be no surprise that within the context of conflict, people have different sets of perceptions about appropriate ways to handle that conflict. This article begins with an exploration of background components that influence intercultural conflict escalation. We then turn to an examination of key conflict process factors, such as conflict styles across cultures and considerations of face. We then offer some insights to managing intercultural conflict flexibly.

The definition of conflict is an expressed struggle between interdependent parties with incompatible goals or unmet emotional needs. In an intercultural context, conflict is the explicit or implicit emotional struggle or frustrations between people from different cultures over perceived incompatible goals, norms, values, face concerns, scarce resources, and/or communication outcomes. How we manage conflict matters much more than whether or not we engage in it in the first place. It is this management of conflict that shapes the outcome. Engaging in conflict with an inflexible approach generally leads into a polarized situation.

Background
Our attitudes, expectations and behaviors are generally influenced by and result from our cultural value patterns, such as individualistic or collectivistic. These different patterns of values can be the first thing that engenders intercultural frustration. For example, someone from a collectivistic culture will likely approach a situation with the group’s goals in mind, while someone from an individualistic culture will likely approach that same situation with self-serving goals in mind. These two individuals are coming from very different mindsets, and it is easy to see how frustration and conflict can emerge when they clash. 
The global workplace situation is the second set of background elements that contributes to intercultural conflict, as it relates to the expectations and structure of power distance. 
These two dimensions combine to yield four distinct approaches. Individualism plus large power distance yields astatus-achievement conflict approach. The values here are personal freedom and earned inequality. Employees may feel free to voice their concerns, but simultaneously don’t anticipate much change from their superiors. The US falls into this category. 
Individualism combined with small power distance brings about an impartial conflict approach. Expectations are personal freedom and equal treatment. Managers are expected to deal with employee concerns fairly and objectively. This approach is common in Denmark, the Netherlands, Sweden, and Norway.
Collectivism and large power distance combine to yield abenevolent conflict approach. Values at play here are obligation to others and asymmetrical treatment within interactions. Managers view themselves as part of a larger system, with responsibilities to other members of that system. Most Latin and South American cultures as well as most Asian, Arab, and African nations hold to this approach. 
Collectivism and small power distance together bring a communal conflict approach.   This is the least common, and includes values of authentic interdependent connection to others and genuine equality manifest in genuinely respectful communications at all levels. Mindful listening and collaborative dialog are paramount to this perspective, currently found only in Costa Rica.

Conflict Processes
Face is a person’s public self-image. Face work is the strategies we use to defend and protect our self-image and the self-images of others. For example, when confronted with a threat to our sense of public self-image, we will likely either leave the situation or engage in face-saving strategies. In this article, we will discuss three approaches to examining conflict styles.

 In general, a conflict communication style is a pattern of verbal and nonverbal messages routinely sent in a variety of conflict situations. There are three approaches to studying this: the dispositional approach, the situational approach, and the systems approach.

In a dispositional approach, individualized conflict behaviors are emphasized. Here, people learn conflict behaviors through their socialization process in conjunction with an individual’s personality traits. For example, extroverts may tend to use a dominant conflict style while introverts will more likely use a submissive or avoiding style. Such traits can be extended to the cultural level, as members of some cultures would systematically show certain characteristics. 
In a situational approach the topic of the conflict is emphasized as well as the situation, relationship type, time pressure, and communication goals with the conflict. Each of these plays a role in whether we engage in the conflict or avoid it completely. A systems approach is a combination of the other two. Individual differences are recognized here and are held as a result of socialization and personal disposition, but the situation is also recognized as influencing the conflict.
Conflict is often categorized with two dimensions in mind: concern for self and concern for other. The first dimension considers the extent to which people engage in their own face work, while the second dimension considers the face and desires of others. These combine to result in five conflict styles.
In avoiding, the conflict is simply dodged. This demonstrates a low concern for self, because your own needs are not being addressed let alone met, and a low concern for other because you’re backing away. In avoiding the conflict, it cannot really be resolved. 
A person using a competing or dominating style seeks to have his or her own way, regardless of the impact or cost on the other person. This represents a high concern for self and low concern for other. One’s own interests are protected and fought for while the other’s interests are essentially steamrolled. Communication behaviors here include tactics of aggressiveness, defensiveness, control and domination. 
An accommodating or obliging style demonstrates a low concern for self and high concern for other. Your own needs aren’t being addressed while the other person’s are accepted in full. This can be useful in situations where the relationship is valued over the conflict.
In compromising, both parties gain something but both parties lose something as well. Neither gets all she or he wants. This style represents a medium concern for self and a medium concern for other. Common tactics are appeals to fairness, trade-offs, and other quick short-term fixes.  
An integrative or collaborative conflict style reflects a high concern for self and a high concern for other. Solutions which satisfy everyone’s goals are sought. None evaluative descriptive messages, qualifying statements and hedges, and statements that demonstrate mutual interest are common in collaborating.
The concept of face ties quite closely with the individualistic-collectivistic scale and relates to conflict styles as well. Those who are more individualistic will be more concerned with self-face, while those of collectivistic cultures will be highly concerned with other- or mutual-face preservation strategies. Those concerned with protecting self-face will tend to use a direct conflict style, while those concerned with other- or mutual-face will tend to use a much more indirect style in efforts to preserve relational harmony. The more individualistic or independent you are, you’ll likely use more linear logic, coupled with self-defensiveness, domination, and competitive conflict styles. Those of collectivistic perspectives will use more spiral logic along with integrative and compromising conflict styles.
In sum, in interacting with individuals from other cultures, differences in conflict styles and approaches emerge. Here perhaps more than in other situations, given the emotional escalation common to conflict situations, care must be taken to remain flexible.

Individualists finding themselves in conflict within a collectivistic culture or with an individual from a collectivistic culture would do well to keep the following in mind. First, be aware of face-saving concerns, especially in terms of balancing humiliation and pride, respect and disrespect, and shame and honor. Second, be patient and observe mindfully. Give yourself a few seconds before responding. Be aware of past experiences that are shaping your behavior in this one. Also, collectivists tend to focus on how questions, so be aware of this and limit your why questions. Third, be a mindful listener. Pay attention to nonverbal cues. 
For collectivists engaging in conflict with individualists, another set of recommendations may apply. First, try to be assertive and practice a conflict communication style that allows everyone the right to speak equally. Second, use “I” statements and ask more why questions. Third, as a mindful listener, paraphrase often and learn to occasionally verbalize your emotions, attitudes, and experiences within the conflict situation itself. That is, don’t rely too heavily on nonverbal cues or count on others to read yours.

It’s vital to be able to take others’ perspectives into consideration when engaging in intercultural conflict. Remember that every culture is unique (even though there are often similarities), and has its own set of values and priorities that guide conflict behavior. Be sensitive to this as well as flexible and adaptable.
Global Identity: Communicating with a Cross-Cultural Audience
 We live in a world today where people from all over the world can easily share information at the press of a button. Over 536 million people around the world have tuned in to the internet, and Web 2.0 has made web-based social communication possible. The language of the internet is largely English, and through communication in English, global connections are forged and maintained. In this very public space, we communicate with multiple others through blogs, Twitter, and Facebook. We can all share in an event a world away through the use of live feeds. This global identity of individuals has brought a new avenue to intercultural communication.

With the easy spread of information via technological advancements comes ease in sharing other media forms as well. Many US films and television programs reach global audiences, either in local language voice-over or sub-titles. Hip-hop music, sometimes referred to as rap, began with African-American youths expressing their dissatisfaction with their social position at the fringes of society and discouragement with racial oppression and general inequality of life. It was an art form. It exploded when white teens began to buy the music. Hip-hop music has now had a global influence.

Fashion is a third component that joins people from so many different cultures along a common theme. There are global fashion centers and influential trendsetters. Around the globe, people follow the latest trends, preferring to be “in” rather than “out”, with fashion an easy surface indicator of who’s “cool” and who’s not. Together, these influences reach people around the globe, having the effect of minimizing cultural differences as we are all receiving some of the same influences. This results in more of a global culture. Globalization has changed the idea of culture – each culture is not as distinct as it once was, but tends to share some global and local factors.

Despite similarities resulting from popular culture influences, nations are not culturally homogenous. Therefore, a nation or its people cannot be considered singularly. Multiple demographic differences exist among a nation’s people: age, social class, gender, education, religion, and more. Therefore, generalizations about a nation’s people are often flawed, as there are a great number of people who will not fit them. Consequently, individual values may be a better predictor of behavior than cultural values. Globalization is a factor of diversity. When communicating with a diverse audience, no cultural generalizations can be relied upon completely, though they can help inform our communication choices.

Considerations for communicating with an intercultural audience
Since cultural generalizations are unreliable due to demographic – and life experience, values, perspectives and attitudes – differences within cultures, in communicating with diverse cultural audience, qualities of general intercultural competent communication come into play.

First, it is important to be aware that whatever you say or do, you are communicating a message. How that message is interpreted by the receiver may be beyond your control, as it is based on myriad influences from the recipient’s life, and the recipient’s set of perceptual filters. But you can be aware that you’re sending messages, even if you can’t control how they’re received. In this awareness, being mindful of your behaviors can help minimize unintended interpretations.

To be flexible intercultural communicators, appropriateness, effectiveness and adaptability are the key characteristics. Briefly, being appropriate is to behave in ways that are generally perceived as acceptable for the situation. Effectiveness means that you are getting your message across. In a sense, effectiveness and appropriateness are linked in that if you are behaving inappropriately, you’re probably also not going to be effective. Adaptability means your ability to shift and move with the situation and its demands. These three characteristics comprise the foundation of quality intercultural communications. In order to accomplish this, it is helpful to bear in mind some components of intercultural communication.

In order to be effective, appropriate, and adapt your message to your audience, you first must have an idea of who your audience is. Cultural values, as discussed in lesson 2, largely influence an individual’s communications. What a person expects from an interaction and a person’s (appropriate) behavior within that interaction vary across cultures and align with cultural values. Therefore, even a superficial understanding of some key cultural values can be very useful in informing your communications with an intercultural audience. The most essential cultural value to keep in mind is the individualism-collectivism position, followed closely by power distance.   These two dimensions have the most profound effects on an individual’s communication behaviors and patterns, as they factor deeply in an individual’s perception of self-to-other relations.

A third major influencer of communication is the low-context versus high-context communication style, as discussed in lesson 3. This refers to the level of directness (low-context) or indirectness (high-context) a culture’s people tend to sense is appropriate in sending a message. Considerations of face always factor into an appropriate and effective interaction, but within an intercultural context these may take on heightened meaning if dealing with people from more collectivistic cultures.

Nonverbal cues can be especially powerful in sending messages, particularly given our mind’s natural tendency to fill in blanks of missing information about what we see and experience. It is perhaps important to keep in mind that gestures have different meanings in different cultures, so don’t expect a “thumbs-up” to necessarily be perceived in the way that you intend. In fact, in some cultures this is a very vulgar gesture. Further, it may be prudent to be mindful of considerations of personal space, and the physical distance people need in order to be at a comfortable speaking distance.

In interacting with an intercultural audience, there is no place for this. Your audience needs to be met with no prejudgments of any kind for you to have any hope of your message being appropriate or effective.

Our technological advances have globalized our world, minimized individual cultural distinctions, and helped construct a global identity. This makes communication across cultures much more likely today than it was in the past, and considerations of appropriate and effective intercultural communication all the more salient. Ultimately, this boils down to being flexible intercultural communicators.

LOS DISTINTOS MODOS DE PENSAMIENTOS SEGÚN NUESTRAS CULTURAS: COMO PENSAMOS?

En el tema de las diferencias culturales hay temas que se hablan poco pero que tienen un impacto importante y fuerte en las empresas multinacionales y en los equipos multiculturales. Estos temas en la mayoría de los casos son inconscientes.

Las distintas maneras de pensamiento, de análisis de la información pueden generar confusiones, errores, malos entendidos, malas interpretaciones cuando el líder de un equipo multicultural da órdenes a sus subordinados.

En un contexto multicultural es sumamente importante de verificar que la orden dada fue bien entendida por el subordinado, que la información compartida fue procesada de la manera en la cual me imagino que la entendieron.

Demasiadas veces damos por seguro que entendieron lo que dije. Pero lo que es lógico para uno quizás no lo es para otros.

He visto muchisimos casos en mi experiencia de Cultural Executive Coach estos tipos de problemas en las relaciones interpersonales en las empresas multinacionales.

Vamos a ver las distintas maneras de pensar y sus consecuencias en los negocios.

MODO DE PENSAMIENTO DEDUCTIVO:

       El estilo de pensamiento deductivo, deriva de ideas y teorías. Una vez que los conceptos o teorías están firmemente establecidos, se aplican  a casos prácticos.
       Los europeos y latinoamericanos tienden a ser deductivos o abstractos en su estilo de pensamiento.
       Tienen más confianza en sus teorías que en los datos crudos de la observación empírica.
       Es el mundo del pensamiento, no se sienten obligados a acumular hechos y estadísticas. A partir de un concepto prefieren generalizar a otro. Depositan su confianza en el poder del pensamiento.

MODO DE PENSAMIENTO INDUCTIVO:

       El estilo de pensamiento inductivo deriva del análisis de datos  concretos. Los pensadores inductivos, como los estadounidenses, tienden a desconfiar de la teoría y las generalizaciones, por considerarlas poco prácticas, irrealistas o demasiadas abstractas.
       Para obtener sus conclusiones se sienten mucho más cómodos recopilando datos y estadísticas.
       La inducción se apoya no sólo en hechos sino también en la intuición, que es una forma de conocimiento inmediato que no apela al razonamiento.

EL PENSAMIENTO ANALÍTICO:

       El análisis descompone el todo en partes. Para enfrentar los problemas el pensamiento analítico los desglosa.
       En estados Unidos y en Europa se desarrolló el pensamiento analítico. Desde muy pequeño aprendemos a desglosar los problemas, a fragmentar el mundo. Esto aparentemente hace más manejable las tareas y los temas complejos, pero pagamos un enorme precio oculto, ya no vemos las consecuencias de nuestras acciones, perdemos nuestro intrínseco sentido de conexión con un todo mayor. Ya no tomamos las cosas en su conjunto.

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO:

       El pensamiento sistémico o holístico junta las partes en un todo integrado. Se pone énfasis en las conexiones entre las partes y en el sistema completo.
       El pensamiento sistémico nos permite visualizar conexiones, captar patrones complejos que no pueden describirse adecuadamente cuando el todo ha sido descompuesto en partes separadas.
       Los 2 modelos se complementan muy bien, el objetivo es saber utilizar los dos.

Tener consciencia de estas diferencias permite evitar las frases de tipo “te lo había dicho” “No, jamás me lo dijiste”. Permite tener consciencia que no todos tenemos la misma lógica, tener consciencia que unos utilizan datos concretos y otros conceptos teóricos, que unos piensan de manera integral y otros por partes.

Y ustedes cómo piensan?

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ÍNDICE

SEMBLANZA DE OLIVIER SOUMAH-MIS 1

¿QUE ES EL MANAGEMENT INTERCULTURAL? 3

SOBRE VIVIR A LA INCERTIDUMBRE 8
• “Estamos de manera permanente a 18 meses de la quiebra” Bill Gates.

DIVERSIDAD CULTURAL E INTERNACIONALIZACIÓN: EL RETO NECESARIO 10

COMPETENCIAS INTERCULTURALES: UNA NUEVA PRIORIDAD PARA LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS 13
• ¿Por qué las empresas están valorando las competencias interculturales?
• ¿Cuáles son las habilidades interculturales y cuál es su importancia relativa con las competencias tradicionales?
• ¿Cuáles son los beneficios de contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente y cuáles son los riesgos de no tenerla?

MOVILIDAD INTERNACIONAL: SE ESPERA UN AUMENTO DE LAS ASIGNACIONES DE CORTA Y LARGA DURACIÓN 17
• Orígenes de las asignaciones, duración, obstáculos y datos demográficos.
• Sistemas de medición y retorno de la inversión.

LAS MULTINACIONALES DEBERÍAN CONTAR CON UN DEPARTAMENTO DE EXPATRIADOS 21
• Los países emergentes, principal destino.

¿DE QUÉ TIPO DE TALENTO Y DE MOVILIDAD HABLAN LAS EMPRESAS MODERNAS? 24
• Movilidad geográfica.
• Movilidad de carrera.
• Movilidad profesional.
• Las cualidades del talento actual.
• Los conocimientos técnicos.
• Las competencias.
• El compromiso.
• El potencial.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA MOVILIDAD DEL TALENTO 27

Las tres etapas de la expatriación:

Strategic Movers:
• Expatriación.
• Objetivos de la expatriación: Dos objetivos distintos:
• Al nivel profesional.
• Al nivel personal.

• Preparación: Dos Etapas:
– Capacitación.
– Coaching.

Altos Potenciales:
• Expatriación.

• Objetivos de la expatriación: Dos objetivos distintos:
– Al nivel profesional.
– Al nivel personal.

• Preparación: Dos Etapas:
– Capacitación.
– Coaching.

Expatriados “clásicos”:
• Expatriación.

• Objetivos de la expatriación: Dos objetivos distintos:
– Al nivel profesional.
– Al nivel personal.

• Preparación: Dos Etapas:
– Capacitación.
– Coaching.

EL ESFUERZO DE ADAPTACIÓN DEL EJECUTIVO EXPATRIADO 31
• ¿Para qué sirve el Entrenamiento Intercultural?

DEL EXPATRIADO AL MANAGER “GLOCAL” 36

LOS 7 HÁBITOS DE LOS PROFESIONALES GLOBALES EFECTIVOS 41
• Toman riesgos en la comunicación.
• Se adaptan primero.
• Escuchan con oídos interculturales y ven con ojos interculturales.
• Cultivan un corazón intercultural.
• Construyen una identidad intercultural.
• Adaptan sus estilos de comunicación.
• Desarrollan una sabiduría intercultural.

LA EXPATRIACIÓN: PREPARACIÓN Y COACHING 44
• Conocimientos.
• Habilidades.
• Programas de Desarrollo.
• Retos en el Desarrollo.

LAS POSIBILIDADES DEL COACHING EN PROCESOS DE EXPATRIACIÓN. 49
• ¿Qué utilidades puede tener el coaching en los procesos de expatriaciones en empresas?

LA CULTURA EMPRESARIAL, LA HERRAMIENTA OLVIDADA DEL RECLUTAMIENTO 52
• Tener bien claro y en mente esos valores.
• Construir una guía.
• Posicionar esos valores internos en la empresa.
• Los 4 valores fuertes de una empresa francesa globalizada son.
• Los 4 valores fuertes de otra empresa estadounidense son.

¿CÓMO IDENTIFICAR A LOS EJECUTIVOS DE ALTO POTENCIAL? 57
• Criterios objetivos para identificar Altos Potenciales.
• Comunicar abiertamente a un empleado que es de alto potencial.
• Evaluaciones del empleado de Alto Potencial.
• Aceptar el fracaso.
• Remuneración en desarrollo.

LOS 10 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA INTRODUCIR UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE ALTO POTENCIAL 62

CÓMO CAPITALIZAR LA EXPERIENCIA DE LOS EXPATRIADOS A SU REGRESO 63

Primera Pregunta: ¿Qué tipo de información sería útil para la empresa?

1er nivel de información: Datos generales sobre el país:
• El alojamiento.
• Las compras.
• Desplazarse en la ciudad.
• La seguridad.
• La salud.
• Datos generales sobre el país.
• Las reglas de vida social en el país.

2do nivel de información: Información profesional sobre los locales:

2da Pregunta: ¿Cómo recuperar esta información?

3era Pregunta: ¿Cómo difundirla?

LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS FUSIONES Y/0 ADQUISICIONES 68

Las 3 fases de la integración cultural.
• Fase 1: Descubrir.
• Fase 2: Crear.

• Fase 3: Implementar.

EL MANAGEMENT INTERCULTURAL: MÁS ALLÁ DE LA EXPATRIACIÓN

Por Olivier Soumah-Mis: Cultural Executive Coach

México apenas descubre el management Intercultural, personalmente tengo 22 años preparando, acompañando y coacheando a directivos y ejecutivos expatriados y apoyando a equipos bi o multiculturales a mejor trabajar juntos.

Sobre mi nicho de mercado para mi México es Francia, Europa de hace 20 años atrás, cuando empecé éramos 5 al total en Francia. Ahora son centenas o quizás miles de especialistas. Aquí en México debemos ser algo como 5/7 consultores y 1 Executive Coach Interculturalista (yo).

Porque escribo esto? Simplemente porque gracias a mis 22 años de experiencia en Europa puedo predecir las tendencias, las evoluciones de los futuros servicios que aún no utilizan las empresas mexicanas.

Los servicios comunes, de base, más utilizados por las empresas en México son las preparaciones para los expatriados, cuando llega un nuevo expatriado lo preparamos y lo acompañamos en su esfuerzo de adaptación a su nueva realidad cultural y los Teams Building Culturales para ayudar los equipos bi o multiculturales a mejor trabajar juntos tomando en cuenta las diferencias culturales en el seno del equipo que vienen a complicar todo, las comunicaciones, la relaciones, el liderazgo que al final afectan de manera negativa la eficiencia del equipo, su rentabilidad, su productividad, el ambiente, etc.

Las empresas nos reducen a estos 2 principales servicios cuando podrían utilizar nuestras competencias y experiencias para servicios de valor agregado mucho más fuerte.

Cuáles son los servicios de management Intercultural de fuerte valor agregado?

Las Fusiones/Adquisiciones: Los estudios demuestran que 3 fusiones sobre 5 son fracasos y que la primera causa de mortalidad de estas fusiones/adquisiciones son las diferencias culturales. La mortalidad es enorme y como se imaginarán sumamente costosa. Las direcciones generales se rodean, en estas situaciones, de abogados, de financieros pero muy pocas veces de consultores interculturalistas, cuando el verdadero riesgo está en estas famosas diferencias culturales que demasiadas empresas subvalúan.

En olivier Soumah-Mistuvimos la oportunidad de participar en 2 enormes fusiones como especialistas de las diferencias culturales cuando British Petroleum compro a Amoco y cuando Cadbury Schweppes compro aquí en México a Adams (los chicles). Armonizar las diferencias culturales en estas situaciones de fusiones transnacionales se vuelve estratégico para optimizar el éxito.
Quieren leer más sobre este tema, lean este artículo: Den clic aquí.
El lanzamiento de un nuevo producto sobre un nuevo mercado: El éxito de la campaña y de las ventas que seguirán dependerá de la consciencia que tendrá la empresa de la percepción que el consumidor local tiene de su producto/servicio. No todos los consumidores del mundo consumen un producto por las mismas razones, no tienen todos la misma percepción del producto/servicio. Los gustos, los sabores, los colores cambian de una cultura a otra, las motivaciones que empujan a comprar pueden ser muy distintas y eso quiere decir que si no adaptan sus argumentos comerciales a la realidad cultural local, no venderán o muy poco. Pero su inversión para lanzar el nuevo producto/servicio habrá sido masiva. Cuando entramos en la dimensión internacional de los negocios, los gastos se vuelven exponenciales.

En Olivier Soumah-Misrealizamos este tipo de estudios gracias a nuestra Red: Cross Cultural Consultants Network constituida de 120 consultores, repartidos en 80 países, todos coachs, profesores y especialistas del Management Intercultural y de la Inteligencia Cultural y gracias a los cuales podemos trabajar hasta en 25 idiomas. La alta especialización geográfica de cada miembro de la Red, nos permite ayudar a nuestros clientes a tener una visión local muy precisa, muy fina para establecer estrategias de entrada en un nuevo mercado muy pertinentes.

La implementación de una Cultura Organizacional Intercultural: Muchas empresas aún hacen el error de mover internacionalmente a sus nacionales pero no tanto a los internacionales. Hablo sobre todo de las empresas mexicanas, las más grandes que pueden ser muy internacionales hasta globales pero no se refleja por nada en sus corporativos. Los corporativos son aun mayoritariamente  mexicanos y lo constate en las más grandes empresas mexicanas, las más globales. Una Cultura Organizacional intercultural es una cultura en la cual la movilidad internacional no es solo vertical, es decir desde el corporativo hacia las filiales, es también desde las filiales hacia el corporativo pero también desde una filial hacia otra filial sin pasar forzosamente por el corporativo. Una empresa que pretende ser global se debe reflejar en su corporativo, tener ejecutivos y directivos de los países donde la empresa tiene presencia.

En Olivier Soumah-Misapoyamos a nuestros clientes a implementar una cultura Organizacional Intercultural desarrollando estrategias de movilidad internacional pertinentes y también desarrollando programas de recuperación de la información intercultural gracias a los expatriados que la empresa tiene por el mundo. Estos programas permiten a la empresa un autoaprendizaje interno gracias a las experiencias de expatriación de todos creando una base de datos interna, un intranet en el cual se acumula la información de cada país.

Para leer más sobre este tema lean este artículo: Den clic aquí.

Para concluir terminaré con esta famosa frase de Charles Darwin, que lo explica y lo dice todo: 

HOW STRONGLY DIFFERENT COUNTRIES AROUND THE WORLD FEEL ABOUT RELIGION, IN ONE GRAPH

Data from the Pew Research Center’s 2015 Global Attitudes survey has measured how people around the world feel about religion in their lives.

Ethiopia in the Horn of Africa topped the list of nationalities which consider religion most important, with 98 per cent of respondents who said that the Ethiopian Orthodox Church is a very important part of who they are.

Senegal and Indonesia, which are both predominantly Muslim, come in at number two (97 per cent) and three (95 per cent) respectively, but many countries with religious plurality such as Nigeria (a mix of Islam and Christianity) and India (mainly Hindu) are still near the top of the list with 88 per cent and 80 per cent respectively.


Generally speaking, religion is more important to people in poorer countries than in richer ones – but the US, where 53 per cent of people feel strongly about their religion, bucks the trend, with the highest-ranking entry out of all advanced economy nations.

Religiosity is in decline in the West, but growing elsewhere, mainly due to differences in projected population growth.

LA ONOMATOPEYA SEGÚN DISTINTAS CULTURAS

La cultura afecta absolutamente todas las esferas de nuestras vidas hasta las menos conocidas o conscientes.

La onomatopeya es la imitación o representación de un sonido de forma escrita. 
Vamos a ver como en distintas culturas se expresa la onomatopeya de la RISAa través del lenguaje escrito. Todos los utilizamos diario en nuestros chat que sea con nuestros smartphone con Whatsapp o en las redes sociales para comunicarnos:




WHICH NATIONALITIES ARE MOST CONFRONTATIONAL – AND WHICH ARE THE MOST EMOTIONAL?

When people from different parts of the world have to negotiate over any issue, cultural differences can often provide an obstacle to reaching an agreement.
In the latest issue of the Harvard Business Review, management professional Erin Meyer, author of The Culture Map, offers various different methods for negotiating with someone who has a different cultural style of communication than your own.

To illustrate the article, HBR draws up an axis highlighting where various nations stand in terms of emotional expressiveness, and whether they’re likely to avoid confrontation, or embrace it.


THE TOP TEN WAYS THAT CULTURE CAN AFFECT INTERNATIONAL NEGOTIATIONS

By: Jeswald W. Salacuse
When Enron was still – and only – a pipeline company, it lost a major contract in India because local authorities felt that it was pushing negotiations too fast. In fact, the loss of the contract underlines the important role that cultural differences play in international negotiation. For one country’s negotiators, time is money; for another’s, the slower the negotiations, the better and more trust in the other side. This author’s advice will help negotiators bridge the cultural differences in international negotiation. (This article first ran in the September/October 2004 issue of Ivey Business Journal).

International business deals not only cross borders, they also cross cultures. Culture profoundly influences how people think, communicate, and behave. It also affects the kinds of transactions they make and the way they negotiate them. Differences in culture between business executives—for example, between a Chinese public sector plant manager in Shanghai and a Canadian division head of a family company in Toronto– can create barriers that impede or completely stymie the negotiating process.

The great diversity of the world’s cultures makes it impossible for any negotiator, no matter how skilled and experienced, to understand fully all the cultures that may be encountered. How then should an executive prepare to cope with culture in making deals in Singapore this week and Seoul the next? In researching my book The Global Negotiator: Making, Managing, and Mending Deals Around the World in the Twenty-First Century (Palgrave Macmillan, 2003), I found that ten particular elements consistently arise to complicate intercultural negotiations. These “top ten” elements of negotiating behavior constitute a basic framework for identifying cultural differences that may arise during the negotiation process. Applying this framework in your international business negotiations may enable you to understand your counterpart better and to anticipate possible misunderstandings. This article discusses this framework and how to apply it.

1. Negotiating goal: Contract or relationship?

Negotiators from different cultures may tend to view the purpose of a negotiation differently. For deal makers from some cultures, the goal of a business negotiation, first and foremost, is a signed contract between the parties. Other cultures tend to consider that the goal of a negotiation is not a signed contract but rather the creation of a relationship between the two sides. Although the written contact expresses the relationship, the essence of the deal is the relationship itself. For example in my survey of over 400 persons from twelve nationalities, reported fully in The Global Negotiator, I found that whereas 74 percent of the Spanish respondents claimed their goal in a negotiation was a contract, only 33 percent of the Indian executives had a similar view. The difference in approach may explain why certain Asian negotiators, whose negotiating goal is often the creation of a relationship, tend to give more time and effort to negotiation preliminaries, while North Americans often want to rush through this first phase of deal making. The preliminaries of negotiation, in which the parties seek to get to know one another thoroughly, are a crucial foundation for a good business relationship. They may seem less important when the goal is merely a contract.
It is therefore important to determine how your counterparts view the purpose of your negotiation. If relationship negotiators sit on the other side of the table, merely convincing them of your ability to deliver on a low-cost contract may not be enough to land you the deal. You may also have to persuade them, from the very first meeting, that your two organizations have the potential to build a rewarding relationship over the long term. On the other hand, if the other side is basically a contract deal maker, trying to build a relationship may be a waste of time and energy.

2. Negotiating attitude: Win-Lose or Win-Win?

Because of differences in culture, personality, or both, business persons appear to approach deal making with one of two basic attitudes: that a negotiation is either a process in which both can gain (win-win) or a struggle in which, of necessity, one side wins and the other side loses (win-lose). Win –win negotiators see deal making as a collaborative, problem-solving process; win-lose negotiators view it as confrontational. As you enter negotiations, it is important to know which type of negotiator is sitting across the table from you. Here too, my survey revealed significant differences among cultures. For example, whereas 100 percent of the Japanese respondents claimed that they approached negotiations as a win-win process, only 33% of the Spanish executives took that view.

3. Personal style: Informal or formal?

Personal style concerns

the way a negotiator talks to others, uses titles, dresses, speaks, and interacts with other persons. Culture strongly influences the personal style of negotiators. It has been observed, for example, that Germans have a more formal style than Americans. A negotiator with a formal style insists on addressing counterparts by their titles, avoids personal anecdotes, and refrains from questions touching on the private or family life of members of the other negotiating team. A negotiator with an informal style tries to start the discussion on a first-name basis, quickly seeks to develop a personal, friendly relationship with the other team, and may take off his jacket and roll up his sleeves when deal making begins in earnest. Each culture has its own formalities with their own special meanings. They are another means of communication among the persons sharing that culture, another form of adhesive that binds them together as a community. For an American, calling someone by the first name is an act of friendship and therefore a good thing. For a Japanese, the use of the first name at a first meeting is an act of disrespect and therefore bad.

Negotiators in foreign cultures must respect appropriate formalities. As a general rule, it is always safer to adopt a formal posture and move to an informal stance, if the situation warrants it, than to assume an informal style too quickly.

4. Communication: Direct or indirect?

Methods of communication vary among cultures. Some emphasize direct and simple methods of communication; others rely heavily on indirect and complex methods. The latter may use circumlocutions, figurative forms of speech, facial expressions, gestures and other kinds of body language. In a culture that values directness, such as the American or the Israeli, you can expect to receive a clear and definite response to your proposals and questions. In cultures that rely on indirect communication, such as the Japanese, reaction to your proposals may be gained by interpreting seemingly vague comments, gestures, and other signs. What you will not receive at a first meeting is a definite commitment or rejection.
The confrontation of these styles of communication in the same negotiation can lead to friction. For example, the indirect ways Japanese negotiators express disapproval have often led foreign business executives to believe that their proposals were still under consideration when in fact the Japanese side had rejected them. In the Camp David negotiations that led to a peace treaty between Egypt and Israel, the Israeli preference for direct forms of communication and the Egyptian tendency to favor indirect forms sometimes exacerbated relations between the two sides. The Egyptians interpreted Israeli directness as aggressiveness and, therefore, an insult. The Israelis viewed Egyptian indirectness with impatience and suspected them of insincerity, of not saying what they meant.

5. Sensitivity to time: High or low?

Discussions of national negotiating styles invariably treat a particular culture’s attitudes toward time. It is said that Germans are always punctual, Latins are habitually late, Japanese negotiate slowly, and Americans are quick to make a deal. Commentators sometimes claim that some cultures value time more than others, but this observation may not be an accurate characterization of the situation. Rather, negotiators may value differently the amount of time devoted to and measured against the goal pursued. For Americans, the deal is a signed contract and time is money, so they want to make a deal quickly. Americans therefore try to reduce formalities to a minimum and get down to business quickly. Japanese and other Asians, whose goal is to create a relationship rather than simply sign a contract, need to invest time in the negotiating process so that the parties can get to know one another well and determine whether they wish to embark on a long-term relationship. They may consider aggressive attempts to shorten the negotiating time as efforts to hide something. For example, in one case that received significant media attention in the mid-1990’s, a long-term electricity supply contract between an ENRON subsidiary, the Dabhol Power Company, and the Maharashtra state government in India, was subject to significant challenge and was ultimately cancelled on the grounds that it was concluded in “unseemly haste” and had been subject to “fast track procedures” that circumvented established practice for developing such projects in the past. Important segments of the Indian public automatically assumed that the government had failed to protect the public interest because the negotiations were so quick. In the company’s defense, Rebecca Mark, chairman and CEO of Enron International, pointed out to the press: “We were extremely concerned with time, because time is money for us. (Enron’s Rebecca Mark: ‘You Have to be Pushy and Aggressive’” Business Week, February 24, 1997, http://www.businessweek.com/1997/08/b351586.htm.)
This difference between the Indian and U.S. attitudes toward time was clearly revealed in my survey. Among the twelve nationalities surveyed, the Indians had the largest percentage of persons who considered themselves to have a low sensitivity to time.

6. Emotionalism: High or low?
Accounts of negotiating behavior in other cultures almost always point to a particular group’s tendency to act emotionally. According to the stereotype, Latin Americans show their emotions at the negotiating table, while the Japanese and many other Asians hide their feelings. Obviously, individual personality plays a role here. There are passive Latins and hot-headed Japanese. Nonetheless, various cultures have different rules as to the appropriateness and form of displaying emotions, and these rules are brought to the negotiating table as well. Deal makers should seek to learn them.

In the author’s survey, Latin Americans and the Spanish were the cultural groups that ranked themselves highest with respect to emotionalism in a clearly statistically significant fashion. Among Europeans, the Germans and English ranked as least emotional, while among Asians the Japanese held that position, but to a lesser degree.

7. Form of agreement: General or specific?

Whether a negotiator’s goal is a contract or a relationship, the negotiated transaction in almost all cases will be encapsulated in some sort of written agreement. Cultural factors influence the form of the written agreement that the parties make. Generally, Americans prefer very detailed contracts that attempt to anticipate all possible circumstances and eventualities, no matter how unlikely. Why? Because the deal is the contract itself, and one must refer to the contract to handle new situations that may arise. Other cultures, such as the Chinese, prefer a contract in the form of general principles rather than detailed rules. Why? Because, it is claimed, that the essence of the deal is the relationship between the parties. If unexpected circumstances arise, the parties should look primarily to their relationship, not the contract, to solve the problem. So, in some cases, a Chinese negotiator may interpret the American drive to stipulate all contingencies as evidence of a lack of confidence in the stability of the underlying relationship.

Among all respondents in my survey, 78 percent preferred specific agreements, while only 22 percent preferred general agreements. On the other hand, the degree of intensity of responses on the question varied considerably among cultural groups. While only 11 percent of the English favored general agreements, 45.5 percent of the Japanese and of the Germans claimed to do so.

Some experienced executives argue that differences over the form of an agreement are caused more by unequal bargaining power between the parties than by culture. In a situation of unequal bargaining power, the stronger party always seeks a detailed agreement to “lock up the deal” in all its possible dimensions, while the weaker party prefers a general agreement to give it room to “wiggle out” of adverse circumstances that are bound to occur. According to this view, it is context, not culture that determines this negotiating trait.

8. Building an agreement: Bottom up or top down?

Related to the form

of the agreement is the question of whether negotiating a business deal is an inductive or a deductive process. Does it start from an agreement on general principles and proceed to specific items, or does it begin with an agreement on specifics, such as price, delivery date, and product quality, the sum total of which becomes the contract? Different cultures tend to emphasize one approach over the other. Some observers believe that the French prefer to begin with agreement on general principles, while Americans tend to seek agreement first on specifics. For Americans, negotiating a deal is basically making a series of compromises and trade-offs on a long list of particulars. For the French, the essence is to agree on basic principles that will guide and indeed determine the negotiation process afterward. The agreed-upon general principles become the framework, the skeleton, upon which the contract is built.


My survey of negotiating styles found that the French, the Argentineans, and the Indians tended to view deal making as a top down (deductive process); while the Japanese, the Mexicans and the Brazilians tended to see it as a bottom up (inductive) process. A further difference in negotiating style is seen in the dichotomy between the “building-down” approach and the “building-up approach.” In the building down approach, the negotiator begins by presenting the maximum deal if the other side accepts all the stated conditions. In the building-up approach, one side begins by proposing a minimum deal that can be broadened and increased as the other party accepts additional conditions. According to many observers, Americans tend to favor the building-down approach, while the Japanese tend to prefer the building-up style of negotiating a contract.

9. Team organization: One leader or group consensus?

In any negotiation, it is important to know how the other side is organized, who has the authority to make commitments, and how decisions are made. Culture is one important factor that affects how executives organize themselves to negotiate a deal. Some cultures emphasize the individual while others stress the group. These values may influence the organization of each side in a negotiation. One extreme is the negotiating team with a supreme leader who has complete authority to decide all matters. Many American teams tend to follow this approach. Other cultures, notably the Japanese and the Chinese, stress team negotiation and consensus decision making. When you negotiate with such a team, it may not be apparent who the leader is and who has the authority to commit the side. In the first type, the negotiating team is usually small; in the second it is often large. For example, in negotiations in China on a major deal, it would not be uncommon for the Americans to arrive at the table with three people and for the Chinese to show up with ten. Similarly, the one-leader team is usually prepared to make commitments more quickly than a negotiating team organized on the basis of consensus. As a result, the consensus type of organization usually takes more time to negotiate a deal.

Among all respondents in my survey, 59 percent tended to prefer one leader while 41 percent preferred a more consensual form of organization. On the other hand, the various cultural groups showed a wide variety of preferences on the question of team organization. The group with the strongest preference for consensus organization was the French. Many studies have noted French individualism. (Edward T. Hall and M. Reed Hall, Understanding Cultural Difference, Yarmouth, Maine: Intercultural Press, 1990.)

Perhaps a consensual arrangement in the individual French person’s eyes is the best way to protect that individualism. Despite the Japanese reputation for consensus arrangements, only 45 percent of the Japanese respondents claimed to prefer a negotiating team based on consensus. The Brazilians, the Chinese, and the Mexicans to a far greater degree than any other groups preferred one-person leadership, a reflection perhaps of the political traditions of those countries.

10. Risk taking: High or low?

Research supports the conclusion that certain cultures are more risk averse than others. (Geert Hofstede,Culture’s Consequences: International Differences in Work-related Values (Newbury Park, CA: Sage Publications, 1980)

In deal making, the negotiators’ cultures can affect the willingness of one side to take risks—to divulge information, try new approaches, and tolerate uncertainties in a proposed course of action. The Japanese, with their emphasis on requiring large amount of information and their intricate group decision-making process, tend to be risk averse. Americans, by comparison, are risk takers.

Among all respondents in the author’s survey, approximately 70 percent claimed a tendency toward risk taking while only 30 percent characterized themselves as low risk takers. Among cultures, the responses to this question showed significant variations. The Japanese are said to be highly risk averse in negotiations, and this tendency was affirmed by the survey which found Japanese respondents to be the most risk averse of the twelve cultures. Americans in the survey, by comparison, considered themselves to be risk takers, but an even higher percentage of the French, the British, and the Indians claimed to be risk takers.

Faced with a risk-averse counterpart, how should a deal maker proceed? The following are a few steps to consider:
  1. Don’t rush the negotiating process. A negotiation that is moving too fast for one of the parties only heightens that person’s perception of the risks in the proposed deal.
  2. Devote attention to proposing rules and mechanisms that will reduce the apparent risks in the deal for the other side.
  3. Make sure that your counterpart has sufficient information about you, your company, and the proposed deal.
  4. Focus your efforts on building a relationship and fostering trust between the parties.
  5. Consider restructuring the deal so that the deal proceeds step by step in a series of increments, rather than all at once.
Negotiating styles, like personalities, have a wide range of variation. The ten negotiating traits discussed above can be placed on a spectrum or continuum, as illustrated in the chart below. Its purpose is to identify specific negotiating traits affected by culture and to show the possible variation that each trait or factor may take. With this knowledge, you may be better able to understand the negotiating styles and approaches of counterparts from other cultures. Equally important, it may help you to determine how your own negotiating style appears to those same counterparts.

EL COLOR DE LAS CULTURAS: SIGNIFICADOS CULTURALES DE LOS COLORES Y SUS SIMBOLISMOS

Una comprensión del color cultural y el simbolismo es esencial para cualquiera que haga negocios con otros países y otras sociedades. Estas asociaciones con color han sido una parte de muchas sociedades durante siglos y que deben ser conscientes de los aspectos positivos y las consecuencias negativas del uso de determinados colores en la comercialización de estas sociedades.

Con el advenimiento de la World Wide Web, hay un estrechamiento de las diferencias en los significados de los colores entre las diferentes culturas y países; Sin embargo, si quieres vender a un grupo cultural en particular es conveniente tener en cuenta sus asociaciones de color para maximizar su impacto. Mediante la mezcla de cantidades apropiadas de diferentes colores. Sin embargo a menudo se puede neutralizar connotaciones culturales negativas inherentes.

La siguiente es una lista básica de algunos significados de los colores simbólicos por el mundo. No es de ninguna manera una lista completa. Te sugiero que hagas tu propia investigación sobre el país o la cultura que estás trabajando, para establecer qué colores son actualmente aceptables.

Los tiempos cambian y las asociaciones antiguas pueden alterarse lentamente a lo largo de los años. Las culturas occidentales han adoptado algo de color oriental mientras que algunas culturas orientales han adoptado las ideas occidentales. El Internet ha permitido a la gente a aprender acerca de otras culturas y adoptar lo que les gusta de estas culturas. Es importante por ejemplo para los gerentes y directivos de mercadotecnia internacional de tener presente estas nociones para vender más y mejor.



LOS DISTINTOS SIGNIFICADOS DEL COLOR ROJO:

OCCIDENTE:

·         Energía, emoción, acción.
·         Peligro. 
·         Amor, pasión. 
·         Una advertencia para detener.
·         Cólera.
·         Navidad combina con verde.
·         Día de San Valentín.

PAÍSES DE EUROPA DEL ESTE:

·         Prosperidad.
·         Buena fortuna.
·         Usado por las novias.
·         Símbolo de alegría cuando se combina con el blanco.

CHINA: 

·         El color de la buena suerte y la celebración. 
·         Vitalidad, felicidad, larga vida.
·         Utilizado como un color de la boda.
·         Utilizado en muchas ceremonias de los funerales para bodas.
·         Utilizado para ocasiones festivas.
·         Tradicionalmente usado en el Año Nuevo Chino para traer suerte y prosperidad.

INDIA:

·         Color de la pureza, la fertilidad, el amor, la belleza.
·         La riqueza, la opulencia y el poder.
·         Utilizado en las ceremonias de boda. 
·         Un signo de una mujer casada.
·         También el color de miedo y fuego.

TAILANDIA:

·         Color para el domingo.
JAPÓN:

·         Vida.
·         La ira y el peligro.
CHEROKEES:
·         Éxito, triunfo.
SUDÁFRICA:

·         Color del luto.

NIGERIA:

·         Generalmente reservado para las ceremonias.
·         Usado por los jefes.

RUSIA:

·         Asociado con los bolcheviques y el comunismo. 
·         Significa hermoso en lengua rusa.
·         A menudo se utiliza en las ceremonias de matrimonio.
LOS ABORÍGENES AUSTRALIANOS:

·         Representa la tierra. 
·         Color para las ceremonias.

HEBREO:
·         sacrificio, el pecado.

CRISTIANO:

·         sacrificio, pasión, amor.
LOS DISTINTOS SIGNIFICADOS DEL COLOR ROSA:


OCCIDENTE:

·         El cuidado y la crianza. 
·         El amor y el romance.
·         Femenino.

 PAISES DE EUROPA DEL ESTE:

·         Femenino
   EUROPA:

·         color femenino. 
·         Niñas.

BÉLGICA:

·         El rosa se utiliza para los bebés.

JAPÓN:

·         Muy utilizado por los hombres y mujeres.

TAILANDIA:

·         Color para el martes.

COREA:

·         Confianza.
LOS DISTINTOS SIGNIFICADOS DEL COLOR NARANJA:


OCCIDENTE:

·         Artículos accesibles y/o baratos.
·         Halloween, combinado con negro.

PAISES DE EUROPA DEL ESTE:

·         Felicidad.
·         Espiritualidad.
TAILANDIA:

·         Color para el jueves.

 IRLANDA:

·         Color religioso para los protestantes.
·         Aparece en la bandera irlandesa junto con el blanco para la paz y el verde para los católicos

PAÍSES BAJOS:

·         Color de la familia real holandesa.

HINDUISMO:

·         El azafrán, un color naranja suave, se considera un color auspicioso y sagrado.
LOS DISTINTOS SIGNIFICADOS DEL COLOR AMARILLO:


OCCIDENTE:

·         La felicidad, la alegría.
·         Cobardía, debilidad.
·         Precaución, advertencia de peligros y sustancias peligrosas.

PAISES DE EUROPA DEL ESTE:

·         Sagrado.
·         Imperial.

  CHINA:

·         Sagrado.
·         Imperial.
·         Honra.
·         Color masculino.

INDIA:

·         Sagrado y auspicioso. 
·         El color simbólico para los comerciantes.

TAILANDIA:

·         Considerado auspicioso como el amarillo brillante flor “fístula cassia” es un símbolo nacional. 
·         Representa el budismo. 
·         Amarillo es considerado el color real, el color del lunes, que es el cumpleaños del Rey.

EGIPTO:

·         Color del luto.

BIRMANIA:

·         Color del luto.

ORIENTE MEDIO:

·         Felicidad.
·         Prosperidad.

JAPÓN:

·         Coraje. 
·         belleza y refinamiento.
·         Aristocracia.
·         Alegría.

EUROPA:

·         Felicidad, alegría. 
·         Cobardía, debilidad. 
·         Advertencia de peligro.

FRANCIA:

·         Los celos.

GRECIA:

·         Tristeza.

ÁFRICA:

·         Por lo general reservada para aquellos de alto rango.

BUDISMO:

·         Sabiduría.
LOS DISTINTOS SIGNIFICADOS DEL COLOR VERDE:
    

OCCIDENTE:

·         Color de la esperanza en la mayoría de las culturas occidentales.
·         Primavera, nuevo nacimiento, la regeneración.
·         La naturaleza y la conciencia ambiental.
·         Día de San Patricio en Irlanda. 
·         Navidad combina con rojo.
·         los celos.
·         la codicia.
PAÍSES DE EUROPA DEL ESTE:

·         Nueva vida, la regeneración y la esperanza.
·         Fertilidad.

CHINA:

·         Nueva vida, la regeneración y la esperanza.
·         Fertilidad. 
·         vergüenza – dando un chino un sombrero verde indica que su esposa lo engaña. 
·         Exorcismo.
·         Estudios muestran que en general no es bien percibido por los consumidores para los envases de los productos.

INDIA:

·         Color del Islam.
·         Esperanza. 
·         Nuevos comienzos.
·         Cosecha.
·         Virtud.

TAILANDIA:

·         Color para el miércoles.

JAPÓN:

·         La vida eterna.
·         Juventud.
·         Frescura.

INDONESIA:

·         Un color prohibido.

IRLANDA:

·         Color religioso para los católicos irlandeses.
·         Símbolo de color de Irlanda – la Isla Esmeralda.

ÁFRICA DEL NORTE:

·         La corrupción y la cultura de las drogas.

EGIPTO:

·         Esperanza.
·         Primavera.

ORIENTE MEDIO:

·         Color del Islam.
·         Fuerza.
·         Fertilidad.
·         Suerte.

ARABIA SAUDITA:

·         La riqueza y el prestigio.
LOS DISTINTOS SIGNIFICADOS DEL COLOR AZUL:

Generalmente el color más seguro de usar en todo el mundo 

OCCIDENTE:


·         La confianza y la autoridad.
·         Conservador. 
·         Corporativa. 
·         La paz y la calma.
·         Depresión. 
·         Tristeza. 
·         “Algo azul” tradición nupcial.
·         de color masculino.
·         los bebés varones.

PAÍSES DE EUROPA DEL ESTE:

·         La inmortalidad.

CHINA:

·         la inmortalidad.
·         Asociado con la pornografía y las películas ‘azules’. 
·         Color femenino.

INDIA:

·         Color de Krishna. 
·         Color de los deportes nacionales.

JAPÓN:

·         La vida cotidiana.

COREA:

·         Color del luto.

TAILANDIA:

·         Color para el viernes.

BÉLGICA:

·         Color para niñas.

CHEROKEES:

·         Derrota, problemas.

MÉXICO:

·         Luto.
·         Confianza.
·         Serenidad.

IRÁN:

·         Color del luto. 
·         El cielo y la espiritualidad.
·         La inmortalidad.

EGIPTO:

·         Virtud.
·         Protección – para alejar el mal.

ORIENTE MEDIO:

·         Protección.

COLOMBIA:

·         Asociado con jabón.

POLÍTICOS US:

·         Liberalismo.

REINO UNIDO Y EUROPA POLÍTICA:

·         Conservadurismo.

CREENCIAS RELIGIOSAS EN MUCHAS CULTURAS:

·         El cristianismo de color de Cristo.
·         Judaísmo: la santidad.
·         Hinduismo: el color de Krishna.
·         Catolicismo: el color del manto de María.
LOS DISTINTOS SIGNIFICADOS DEL COLOR PURPURA:

OCCIDENTE:

·         Espiritualidad.
·         La riqueza y la fama.
·         Posiciones de alto rango de autoridad. 
·         Honor Militar (Purple Heart).

PAÍSES DE EUROPA DEL ESTE:

·         Riqueza.

INDIA:

·         Dolor.
·         Reconfortante.

JAPÓN:

·         Privilegio. 
·         Riqueza.

TAILANDIA:

·         Color del luto de las viudas.
·         Color para el sábado.

BRASIL:

·         La muerte y el duelo.

CATOLICISMO:

·         Luto.
·         La muerte, la crucifixión.
LOS DISTINTOS SIGNIFICADOS DEL COLOR BLANCO:

OCCIDENTE:

·         Novias y bodas. 
·         Ángeles.
·         Hospitales, médicos. 
·         La paz – la paloma blanca.
·         Pureza y limpieza.

PAÍSES DE EUROPA DEL ESTE:

·         La muerte, el luto y funerales. 
·         Tristeza.

CHINA:

·         La muerte y el duelo.
·         La virginidad y pureza.
·         Humildad.
·         Edad.
·         La desgracia.

INDIA:

·         Infelicidad. 
·         Símbolo de la tristeza en la muerte de un familiar. 
·         La paz y la pureza.

JAPÓN:

·         Clavel blanco simboliza la muerte.

TAILANDIA:

·         Elefantes blancos se consideran auspicioso. 
·         Blanco simboliza la pureza en el budismo.

COREA:

·         La pureza, la inocencia. 
·         La moralidad. 
·         Nacimiento y la muerte.

ORIENTE MEDIO:

·         Pureza.
·         Luto.
LOS DISTINTOS SIGNIFICADOS DEL COLOR NEGRO:


OCCIDENTE:

·         Poder, el control, la intimidación.
·         Funerales, la muerte, el luto.
·         Rebelión.

PAÍSES DE EUROPA DEL ESTE:

·         La riqueza, la salud y la prosperidad.

CHINA:

·         Color para niños pequeños.

INDIA:

·         El mal, la negatividad, la oscuridad.
·         Falta de atractivo. 
·         La ira y la apatía.
·         Que sirve para alejar el mal.

JAPÓN:

·         Color del misterio y la noche.
·         Puede estar asociado con la energía femenina – ya sea el mal y una amenaza o provocativa y seductora.

TAILANDIA:

·         Infelicidad. 
·         Mala suerte, el mal.

JUDAÍSMO:

·         Infelicidad. 
·         mala suerte, el mal.

ORIENTE MEDIO:

·         El mal.
·         El misterio.

ÁFRICA:

·         Edad y sabiduría.

LOS ABORÍGENES AUSTRALIANOS:

·         Color ceremonial.
·         comúnmente utilizado en sus obras de arte.
LOS DISTINTOS SIGNIFICADOS DEL COLOR CASTAÑO:

OCCIDENTE:

·         Los pies en la tierra, práctica.
·         Cómodo. 
·         Estable, confiable.
·         Sano.

CHINA:

·         En chino Horóscopos marrón es el color de la tierra.

INDIA:

·         El color de luto.

NICARAGUA:

·         Signo de desaprobación.
LOS DISTINTOS SIGNIFICADOS DEL COLOR MAGENTA:

OCCIDENTE:

·         Creativa, innovadora y artística.
·         Imaginativo y extravagante.
·         Amar, compasivo y bondadoso.
·         Alienta el equilibrio emocional.
·         Espiritual y práctico.
·         No conformista.

PAÍSES BAJOS:

·         Utilizado por la Fundación Magenta basada Ámsterdam en apoyo de la lucha contra el racismo.

ALGUNAS SITUACIONES Y GESTOS QUE NOS PUEDEN PONER EN SITUACIONES DIFICILES AL VIAJAR AL EXTRANJERO

Las diferencias de culturas entre países pueden provocar que gestos muy comunes que hacemos constantemente, puedan significar cualquier otra cosa fuera de tu país, hasta el punto de poder acabar en la cárcel en algunos países o cometer una enorme falta de respeto sin saberlo.

Tanto si se trata de negocios como de viaje de placer, aquí van algunos de esos gestos o costumbres, según el país donde viajes, y que al menos debes conocer su significado para evitarlos dentro de lo posible, aunque me imagino que en algunos países ya sabrán de la existencia de costumbres distintas de los extranjeros. Pero por si acaso…



1. Pulgar hacia arriba.
¿Quién no ha levantado el pulgar para decir “Ok”, “perfecto”, “vale”, “bien”? En otras culturas no significa precisamente eso. Por ejemplo, en Irán, Grecia, Rusia y parte de África Occidental, el pulgar hacia arriba es un insulto, mientras que en Japón únicamente significa “varón” u “hombre”.

2. Cruzar los dedos.
En la mayoría de los países occidentales, el cruzar los dedos se usa de forma supersticiosa para atraer la suerte o alejar la mala suerte, pero en Vietnam, hacer este gesto a una persona que esté frente a ti, sería insultarla, pues los dedos cruzados representan los genitales femeninos.

3. Hacer la “V” con los dedos.
Este signo se ha hecho muy popular, y suele significar “paz”, “victoria” o sencillamente una forma de saludar muy típica en las fotos de los japoneses, pero en Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia e Irlanda, es una forma muy común para insultar a alguien.

4. Palma de la mano abierta en señal de “Stop”.
Tanto en una empresa, como cuando decides parar por la calle a alguien o detener un taxi, se suele emplear este gesto, que únicamente significa eso, “detente un momento”, “para”… pero en Grecia, este gesto significa “vete al infierno”, por lo que piénsalo bien antes de parar a un taxi de esta forma si viajas a Grecia.

5. Llamar a alguien moviendo el dedo índice hacia ti.
En Filipinas no es buena idea decirle a alguien “ven aquí”, moviendo el dedo de esta forma, pues este gesto es usado únicamente para llamar a los perros, y usarlo con una persona puede conllevar penas de cárcel en este país.

6. Mirar a los ojos.

Mirar a los ojos es algo que se agradece en nuestra cultura. El no hacerlo, mostraría timidez o mentira, pero en Asia y varios países de Oriente Medio, el mirar a los ojos puede resultar como irrespetuoso. Si eres mujer, debes saber que en estos países, el mirar fijamente a los ojos, se suele usar para demostrar interés sexual.

7. Mira qué bebé más bonito.
El hacer este tipo de cumplido a un niño o bebé en España, haría gracia a sus padres y se lo tomarían como un halago. Hacerlo en Vietnam o a alguien del grupo étnico Miao (presentes en China, Laos y Tailandia), este halago les haría sospechar al mostrar demasiado interés por el niño. Es decir, les pondrías nerviosos al pensar que tienes intención de quitárselo.

8. Terminar el plato de comida.
Si vas a un restaurante de Filipinas y dejas el plato limpio de comida, se lo podrían tomar como una falta de respeto al pensar que estás poniendo en duda su capacidad para saciar tu apetito. Si ya eres de los que rebañan con el pan… a saber…

9. Mascar chicle.
El presidente Barack Obama ya sabe las consecuencias que conlleva el mascar chicle cuando viaja a ciertos países. Y es que provocó mucho revuelo mediático cuando viajó al continente asiático, donde en algunos países, el mascar chicle atenta directamente contra las normas sociales o de etiqueta. Los países donde no se debe mascar chicle son Japón y Singapur. De hecho, en Singapur está prohibida la importación de chicles.

10. Tocar la cabeza.
Tocarle a alguien la cabeza no es que esté muy bien visto en la mayoría de los países, pero hacerlo en Tailandia o Laos, es aún peor. En aquellos países donde predomina la cultura budista, la cabeza es considerada la parte más sagrada del cuerpo.

11. Eructar.
En India, Turquía y gran parte de los países árabes, es de buena educación eructar después de comer, pues es la mejor forma de decir “la comida estaba excelente”. No hacerlo, podría resultar descortés.

12. Asentir o negar con la cabeza.

Asentimos de arriba hacia abajo con la cabeza para decir “sí” y movemos la cabeza de izquierda a derecha para decir “no”. Pero en Bulgaria, lo hacen justo al revés, por lo que si estás en este país, no es que estés cometiendo una falta de respeto si asientes con la cabeza como lo haces normalmente. Es únicamente que estarías haciéndolo al revés.

Y ustedes tienen otras experiencias? Por favor, cuentenos sus experiencias.