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LES DÉCUS DU SYSTÈME FRANCAIS PRÉFÈRENT PARTIR À L’ÉTRANGER

                                                                                                                                                                                                                                                    


Le Nouvel Observateur du 4 Avril.
Combien sont-ils ces jeunes Français qui choisissent de quitter leur pays ? Tous les chiffres donnent la même tendance : ils sont de plus en plus nombreux. 155.266 jeunes âgés de 18 à 25 ans vivent à l’étranger d’après le ministère des Affaires étrangères (14% de hausse depuis 2008).
On estime qu’un étudiant d’école de commerce sur cinq, et un élève d’école d’ingénieurs sur dix choisit désormais de franchir les frontières, une fois ses études terminées. Et les programmes d’aide pour partir à l’étranger sont en plein boom. Le dispositif du Volontariat international en Entreprise (VIE), qui permet de tester des jeunes sur des missions export, est passé de 2.080 à 7.070 salariés en 10 ans. Une progression de 240%. Et le Programme Vacances Travail (PVT) du Quai-d’Orsay, destiné aux 18-30 ans, concerne aujourd’hui près de 30.000 globe-trotters contre seulement quelques centaines il y a une décennie.

L’appel du grand large ? Mehdi, diplômé de l’école de commerce Euromed Marseille, n’y a pas résisté et a choisi le Canada : 
Les boîtes françaises ne jurent que par la diversité, mais embauchent toujours les mêmes profils. Au Québec, on m’a proposé les responsabilités d’un cadre senior.”
Les DRH le savent, les “serials entrepreneurs”, ceux qui ont la rage de créer et brûlent de prendre leur revanche, viennent souvent des zones difficiles. Et, comme ils ont le sentiment que rien ne bouge en banlieue, certains préfèrent partir, déçus, floués.
Ces “enragés” pour qui la vie est ailleurs ne représentent pas tous les cas de départs. A l’autre bout du spectre social, on remarque aussi une catégorie en hausse de candidats à l’exil : les “conquérants”, ces entrepreneurs convaincus que leur projet de start-up ne peut désormais se réaliser qu’à l’étranger. Ilan Abehassera, diplômé d’Euromed qui a créé puis revendu Producteev, une entreprise de software qui a rejoint le top des logiciels de gestion, raconte :
New York, créer ma boîte m’a pris vingt minutes sur internet, plus trois heures de consultation juridique. Et il ne m’a fallu qu’une semaine pour lever des fonds. Cela aurait été impossible à Paris avec la bureaucratie et les investisseurs frileux”.
De son côté, Eva Camarasa, diplômée de l’Ecole de Management de Strasbourg, témoigne :
Après deux années à Hongkong et à Helsinki, j’ai travaillé à Bangalore, en Inde. De retour en France, les employeurs me reprochaient d’avoir débuté à l’étranger ou m’off raient à peine le smic. Je suis repartie créer une boîte en Inde. Je n’envisage pas de rentrer”.
Comme beaucoup d’autres, Thomas Chabrières, 28 ans, ancien publicitaire, créateur de Shanghai Insiders (maisons d’hôte et circuits dans la Chine profonde), un sous-traitant du Club Med, a succombé aux charmes de la Chine :
En France, dit-il, le droit à l’échec n’existe pas, la société est morose et la bureaucratie est hallucinante.”
A écouter les exilés, le système de formation et d’insertion professionnelle, élitiste et méprisant pour les “petits diplômes”, serait à bout de souffle. Seule solution pour les talents frustrés : un parcours d’aventurier hors de l’Hexagone. Ces jeunes découvrent qu’à l’étranger ce n’est pas le diplôme qui fait la loi, mais l’énergie et la volonté. Et qu’à la clé il y a souvent une reconnaissance plus importante qu’en France.
Une perte, ces exils ? Ce n’est pas si sûr. Certains partent pour revenir avec de belles idées.
Que les Français s’en aillent explorer le monde est positif, souligne Pierre Tapie, patron de l’Essec et président de la Conférence des Grandes Ecoles. Après les avoir longtemps taxés de casaniers, ne tombons pas dans la critique inverse. Comptent-ils rentrer ou quitter définitivement la France ? Je ne crois pas à une fuite des cerveaux.”
Patrick Fauconnier et Jean-Gabriel Fredet 
> Lire l’intégralité du dossier “Etudier, travailler à l’étranger : la tentation du départ”, dans “le Nouvel Observateur” du 4 avril.

PERFILES Y SALARIOS DE LOS GERENTES DE ARGENTINA Y AMÉRICA LATINA

ESCRITO POR MARCELO_LOZANO EL . POSTEADO EN ANÁLISIS, NEGOCIOS, PERFIL DEL CIO

Michael Page International, una de las firmas más destacadas dentro de la industria mundial del reclutamiento de profesionales para media y alta gerencia, realizó una encuesta sobre los distintos perfiles de un gerente en América Latina. Para ello, se analizaron las principales características (tales como profesión, fortalezas y debilidades, liderazgo, estado civil, edad promedio, entre otras), como así también el paquete de compensaciones de los ejecutivos con cargos gerenciales y de dirección de Argentina, Chile, Brasil y México.
¿En qué se diferencian? La edad promedio de un Gerente en Argentina es de 40 a 45 años y, generalmente, su carrera de grado es Administración de Empresas o Ingeniería Industrial, sumado a la realización de posgrados en el IAE Business School, la Universidad de San Andrés (UdeSa) o la Universidad Torcuato di Tella. En el resto de los países, oscila entre los 40 y 50 años, también con carrera de grado y posgrados en diferentes instituciones de renombre.
Las principales fortalezas de los argentinos son su habilidad comercial y la creatividad, además de caracterizarse por un buen manejo de situaciones inesperadas o de crisis. Estas características son semejantes en el resto de la región, ya que lo que resalta de todos los países es la habilidad para sociabilizar y hacer negocios, junto con el manejo ante las crisis. En lo que corresponde al liderazgo, las tendencias son: por el lado de Argentina y Brasil, basado en las habilidades interpersonales y capacidades técnicas; por el lado de Chile y México, en la autoridad y en la antigüedad. En lo que corresponde a las debilidades de los Gerentes, la principal en todos los países es la baja o media movilidad.
Al Gerente argentino se lo considera, a grandes rasgos, una persona creativa que está acostumbrada a trabajar en entornos que se encuentran en constante cambio. Además, debido a la buena situación del país, la posición posee una alta rotación en el cargo.

COMPETENCIAS INTERCULTURALES: UNA NUEVA PRIORIDAD PARA LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

 Un estudio reciente sobre el valor de las competencias interculturales en el trabajo, realizado por las firmas Booz Allen Hamilton, Ipsos Public Affairs y el British Council, ha mostrado que si bien la educación formal y las competencias tradicionales siguen siendo importantes en el capital humano, ha surgido un creciente interés en reclutar profesionales que sean capaces navegar en contextos laborales multiculturales. Veamos lo que esta investigación realizada con gerentes de recursos humanos de 367 compañías y en 9 países, nos dice al respecto de este fenómeno:

  1. ¿Por qué las empresas están valorando las competencias interculturales?

 La realidad empresarial es la razón fundamental. En primer lugar, 2 de los 5 mayores desafíos que enfrentan las empresas hoy en día, son encontrar profesionales debidamente calificados (especialmente con herramientas de comunicación intercultural e idiomas) y competir a nivel global. Y en segundo lugar, las investigaciones han encontrado que la comunicación internacional intercultural es algo cada vez más habitual en el lugar de trabajo. En la mayoría de empresas investigadas, los entrevistados han afirmado que al menos el 80% de sus colegas y el 60% de sus clientes están ubicados en otros países.

  2. ¿Cuáles son las habilidades interculturales y cuál es su importancia relativa con las competencias tradicionales?

 La mayoría de los entrevistados han coincidido en que la competencia intercultural es la habilidad para comprender diferentes contextos culturales y puntos de vista, demostrar respeto por los otros, aceptar diferentes opiniones, y ser abierto a nuevas ideas y formas de pensamiento. Durante la investigación, se pidió a los empleados de las empresas que diferentes herramientas interculturales, herramientas soft y herramientas técnicas en función de su prioridad. Con gran ventaja, las habilidades más valoradas son demostrar respeto por otros, establecer confianza y trabajar efectivamente en equipos diversos, tal como se muestra en el cuadro lateral.

  3. ¿Cuáles son los beneficios de contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente y cuáles son los riesgos de no tenerla?

 Según las investigaciones, los gerentes de Recursos Humanos relacionan las competencias interculturales con beneficios empresariales de gran importancia, siendo el funcionamiento eficiente de los equipos, el más significativo de todos. Otros beneficios destacados son la capacidad de trabajar efectivamente con colegas de culturas diversas, comunicarse eficientemente con socios ubicados en cualquier parte del mundo, construir confianza con los clientes y crear relaciones con nuevos clientes. Además, estos beneficios se traducen automáticamente en un significativo rendimiento económico y una buena reputación de la empresa en el mercado.

En cuanto a los riesgos asociados a la falta de competencias interculturales en la empresa, los más relevantes son el conflicto intergrupal, una comunicación ineficiente, la pérdida de clientes y la dificultad para conseguir nuevos clientes. Otros riesgos significativos son, la creación de una mala reputación en el mercado, pérdida de tiempo, mayor cantidad de errores en los proyectos, etc. Este estudio ha identificado también un importante fenómeno: Si bien las empresas están valorando ampliamente las competencias interculturales, por lo general no las están incorporando efectivamente en los procesos de selección.

Más de la mitad de los entrevistados a nivel global sienten, que sus procesos de reclutamiento no cuentan con herramientas eficientes para reconocer dichas competencias, y a la falta de estos, utilizan equivocadamente algunos indicadores como la experiencia internacional, variable que, según estudios realizados por la ONU, de ninguna manera genera de forma automática una mayor apreciación y conocimiento de otras culturas.

De hecho, en muchos casos, una experiencia internacional deja a los participantes con más estereotipos y prejuicios que cuando comenzaron, a pesar de las buenas intenciones de los organizadores. Los resultados de este estudio, abren un gran espacio de reflexión para los gerentes de recursos humanos de aquellas empresas que se desenvuelven en un contexto internacional.

Las preguntas esenciales que deberían hacerse son:

¿Nos estamos asegurando de que la diversidad cultural de nuestra compañía, no esté creando barreras y obstáculos para la efectividad de nuestros profesionales?
¿Estamos logrando aprovechar todos los beneficios que puede traer la diversidad cultural o estamos desperdiciando esta gran oportunidad por el hecho de no contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente?

DIPLOMADO EN INTELIGENCIA CULTURAL

TRABAJAS EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL? 

ESPECIALIZATE EN MANAGEMENT INTERCULTURAL 

1er DIPLOMADO A DISTANCIA ESPECIALIZADO EN INTELIGENCIA INTERCULTURAL EN EL MUNDO
                                                      Objetivos del Diplomado:

Capacitar y preparar a futuros consultores capaces de ayudar al desarrollo internacional de las empresas. Consultores capaces de tomar en cuenta las diferencias culturales en los negocios para apoyar los directivos de las empresas internacionales en su toma de decisión, en sus negociaciones importantes, en la administración de sus equipos locales, en la implementación de estrategias realistas en el mercado extranjero meta, en la administración de sus expatriados, apoyar a estos expatriados en su adaptación al país, en situaciones de fusión/adquisición. Tambien permitir a ejecutivos trabajando en un contexto internacional de especializarse en Management Intercultural para que tengan un mejor acercamiento de sus mercados, clientes, proveedores, socios extranjeros. 

  ¿Qué es el Management Intercultural?
Es el Arte de saber trabajar, negociar, desarrollar un negocio, saber comunicar, administrar personas, saber comportarse en contextos culturales distintos. Teniendo en cuenta nuestras distintas culturas, no todos pensamos, administramos a personas, comunicamos con otros, resolvemos problemas, de la misma manera, no tenemos la misma relación al tiempo, al dinero. Todas estas diferencias pueden generar muchos problemas en los negocios, malos entendidos y malas interpretaciones, que pueden hacer perder mucho tiempo y/o dinero.
¿A quién se dirige este Diplomado?
– Consultores que se quieren especializar en management Intercultural. – Ejecutivos que trabajan en un contexto internacional. – Empresarios que quieren desarrollar sus empresas al internacional. – Funcionarios como diplomáticos que tienen una actividad internacional. – Profesores y/o Estudiantes de Maestrías con temáticas internacionales. 
  ¿Cómo funciona? 
 Gracias a las nuevas tecnologías hoy en día lo podemos hacer todo a distancia. El profesor acompañara la persona a distancia gracias a sesiones programadas vía Skype. Podremos platicar juntos, intercambiar reportes, documentos, compartir consejos vía internet. Tendremos citas. La ventaja de trabajar a distancia es que el programa esta abierto para cualquier persona de cualquier país del mundo. 
  ¿INTERESADO? Más información: 
CONTACTAME: OLIVIER SOUMAH-MIS MAIL: osoumahmis@gmail.com Tel: 00 52 55 6280 7030 Cel: 00 52 1 55 4017 2544 www.osminternational.puzl.com

BIOGRAFÍA DE OLIVIER SOUMAH-MIS


Olivier es un experto francés en management intercultural reconocido al nivel internacional. Tiene una experiencia de 18 años apoyando, acompañando, preparando y siendo coach de ejecutivos y directivos de los más grandes grupos mundiales que tienen que trabajar, negociar, comunicar, administrar clientes, proveedores o socios extranjeros.

MANAGING COMUNICATION IN THE INTERCULTURAL VIRTUAL TEAM


Working in an intercultural environment is becoming increasingly common. One of the results of such set-ups is an experience of more communication difficulties. Different approaches to areas such management, communication, time, meetings, conflict resolution and the sharing of information are all culturally relative. When cultures come together and differ in their approaches, misunderstandings can and do occur. It is these that can often lead to poor team performance or morale.

The intercultural team is by no means a straightforward environment. People need to be aware and sensitive to the dynamics of the group. However, consider the extra challenges when this team is virtual. By their very definition, virtual teams bring together people from different time zones, cultures, geographies and mind-sets making it highly unlikely that much team work will happen face-to-face, if at all. Consequently communication takes on a whole new dimension making it even more of a challenge.

In order to operate effectively any team needs trust. Building trust is critical. Yet in the virtual team this is very difficult to achieve. Without spending much time together can a team really gel? Some cultures such as the U.S. or Germany may find it easy, i.e. they come from cultures where the relationship is not crucial. Other, more relationship driven cultures such as the Middle East or South America, may however struggle to ever feel totally at ease working with someone they do not know on a personal level.

Cultures have different ways of communicating; some are comfortable expressing opinions and discussing things openly and directly; others look for more subtle ways of expressing themselves. Some may have no issues raising delicate subjects in front of others; many cultures would not even contemplate doing so in an open arena. Some cultures use a lot of non-vernal communication such body language and eye-contact to convey meaning; others rely almost completely on the spoken word. Some cultures are comfortable getting right down to business while others need a little time to make dialogue comfortable.

Working “blind”, i.e. not being in each others presence, increases the chances of misunderstandings. Throw in the cultural complexities and managing this is twice as problematic. Team members who are quieter (whether due to cultural or personal leanings) will make less of a contribution on telephone conference calls. Language proficiency will also play a significant role in the ability of people to contribute. Imagine how challenging it is for someone to join a spirited conversation on the telephone if they are either uncomfortable interrupting or not fluent in the language being used.

These are but a few of the many intercultural complexities that make virtual teams very challenging.

For those working in an intercultural virtual team, the following ten tips are good guidelines to keep in mind to ensure communication is kept clear:

1. If possible it is beneficial to bring all team members together physically. This can be at the birth of the team or at regular intervals.
2. The manager or team together should establish clear ground rules of engagement covering issues such as:
a. How meetings are to be structured
b. How decisions will be made
c. How written communications will be used
d. How responses should be processed or given
e. How conflicts will be resolved
f. Whether interrupting a speaker will be acceptable
3. Written agendas for team meetings are important to give structure.
4. Clear, easy-to-understand objectives that are communicated frequently must be created.
5. Carefully monitor how comfortable all team members are with the technology used in virtual meetings or communication. Support those that may be struggling.
6. Develop clear guidelines for email regarding formality and timeliness of response.
7. Solicit feedback from all participants.
8. Be careful not to always interpret silence as agreement or incomprehension.
9. Follow-up meetings with written communication to be sure everyone understands.
10. Create an atmosphere that tolerates differences.

El año 2009 un año sin Expatriaciones

Es evidente que la crisis mundial no ayudo en el desarrollo de las actividades de consultoría y de capacitación en administración transcultural. Proyectos retrasados, cancelados, etc.

Admito que abandone durante todo este año 2009 a mi blog. Me enfoque en el desarrollo de mi segunda actividad de organizaciones de eventos de networking.

Pero estoy de regreso y a partir de enero 2010 encontrarán nuevos articulos sobre la temática de la interculturalidad.

Quedense al contacto, si tienen preguntas al propósito me pueden contactar, será un placer aportarles soluciones o quitarles dudas (si puedo).

Mientras les deseo a todos unas felices fiestas y un año 2010 lleno de sorpresas, viajes y descubriemientos.

2009 a dead year for expatriations

It is clear that the world crisis did not facilitate the expatriations, the activity of cross cultural consulting and trainings was more than reduced. Many put off, cancelled projects, etc.

I admit that I abandoned my blog during one year I focused on the development of my second activity the organization of networking events. But I come back and for year 2010 I go month after month update this blog which contains many articles about cross culturality problems in the business world.

So keep in touch, you will find from January new articles, you can also contact me if you have questions on the subject.

While waiting for, I wish you all Merry Christmas and year 2010 full of surprises, discoveries and trips.

Una année 2009 morte d’un point de vue expatriation

Il est clair que la crise mondiale n’a pas favorisé les expatriations, l’activité de conseils et de formations a été plus que réduite. Beaucoup de projets reculés, annulés.

J’avoue que j’ai délaissé mon blog pendant un an je me suis focalisé sur le développement de ma deuxième activité l’organisation de soirées de networking. Mais je reviens et pour l’année 2010 je vais mois après mois actualiser ce blog qui comporte beaucoup d’articles sur la problématique de l’interculturalité.

Donc resté en contact, vous trouverez à partir de janvier de nouveaux articles, vous pouvez également me contacter si vous avez des questions sur le sujet.

En attendant je vous souhaite à tous de bonnes fêtes de fin d’année et une année 2010 pleines de surprises, de découvertes et de voyages.

Du G8 au G13: Pour continuer à être visible et à se faire entendre

Les puissants du monde sont réunit sur l’île d’Hokkaido au Japon, pour envisager des solutions aux nombreux problèmes qui assaillent notre bonne vieille terre comme le réchauffement de la planète, la crise alimentaire mondiale ou encore la flambée du pétrole.

Le président français lui, a proposé à ses homologues de passer de 8 à 13, c’est-à-dire d’intégrer dans le groupe actuel du G8, 5 nouveaux pays : La Chine, l’Inde, le Brésil, le Mexique et l’Afrique du Sud.
Certains pensent que de se mettre d’accord à 8 n’était pas simple, ca le sera encore moins à 13. Alors une question se pose, pourquoi ne pas rester à 8 en tenant compte simplement des évolutions des différentes économies ?
Lorsque l’on parcours le dernier rapport semestriel du Fond Monétaire International « The World Economic Outlook database » d’avril dernier, il est certainement préférable pour les « vieilles » économies d’élargir le groupe au risque de s’en retrouver exclu très rapidement.

Les rapports de force s’inversent

En effet ce rapport établit un classement des pays par rapport à leur PIB pour 2007, 2008 et 2009, c’est à dire la richesse globale créée par chacun d’entre eux en termes de parité de pouvoir d’achat (PPA). Ce qui change par rapport à ce que chacun à en tête en ce qui concerne l’ordre établit habituel, c’est que la 2ème puissance mondiale n’est plus la Japon mais la Chine avec un PIB de 6.991.036 Millions de dollars, la 4ème n’est plus la grande Bretagne mais l’Inde avec un PIB de 2.988.867 Millions de dollars, la 7ème puissance devient la Russie avec un PIB de 2.087.815 Millions de dollars et qui au passage passe devant la France qui pour 2007 a généré un PIB de 2.046.899 Millions de dollars et qui du coup passe à la 8ème place mondiale. Le Brésil lui, passe devant l’Italie et juste derrière la France, avec un PIB de 1 835 642 Millions de dollars ce qui en fait la 9ème puissance mondiale. D’après l’étude du Fond Monétaire Internationale dans les 5 ans le Brésil devrait passer devant la France.

Les exclus du G8 ? L’Italie devient la 10ème puissance et le Canada à la 13ème place. L’Espagne est passée à la 11ème place et le Mexique à la 12ème. La France quant à elle a encore un sursis avec sa 8ème position mondiale.

Dans le même temps une autre étude, de prospective celle là, publiée en Juin dernier par le cabinet d’audit et de conseil Price Waterhouse Coopers (PWC) nous démontre qu’à l’aube de 2025 la Chine prendra la première place mondiale devant les Etats-Unis et l’Inde.

Le déplacement du centre de gravité du monde économique vers l’Orient se confirme et sera exponentiel, dans les décennies qui viennent.

Avec ces données, la proposition du président Sarkozy prend tout son sens, il vaut mieux être dans un G13 si l’on veut encore être visible et se faire entendre.

Par Olivier Soumah-Mis

Last interview of Olivier in “Le Monde Economie” NewsPaper 16 Juin 2008

SPÉCIAL HAUTS POTENTIELS

“Etre capable de voir avec les yeux des autres”

LE MONDE ECONOMIE 16.06.08 11h52 • Mis à jour le 16.06.08 11h52

Il serait faux de prétendre que les écoles chargées de former les managers de demain négligent la dimension interculturelle. Depuis une bonne décennie, les échanges à l’étranger et l’accueil d’étudiants internationaux se sont développés (30 % d’une promotion à HEC). Sans parler des grands MBA qui, surtout en Europe, brassent plusieurs dizaines de nationalités dans une même classe. “Ces expériences font prendre conscience aux étudiants des différences de perception, reconnaît Olivier Soumah-Mis, qui a enseigné dans plusieurs grandes écoles. Mais ce n’est pas parce qu’on en est conscient que l’on peut s’y adapter. Savoir qu’il ne faut pas parler à un Japonais en le regardant dans les yeux car c’est un signe d’agression et s’y tenir, ce n’est pas pareil ! On ne peut pas toujours y penser et être dans l’effort.”

Au-delà de ces difficultés intrinsèques, certains s’interrogent sur la vision du monde transmise dans les enseignements : “Les étudiants n’envisagent jamais de se retrouver un jour sous les ordres d’un Indien ou d’un Chinois, car ils ont en tête un ordre mondial bien établi, note Fred Seidel, professeur d’éthique des affaires et de management international à l’EM Lyon. Pour un jeune Européen par exemple, la question du colonialisme est lointaine et dépassée, alors que les Chinois ou les Indiens n’ont pas du tout oublié cette réalité. On ne s’interroge jamais sur ce qu’ils apprennent de l’Europe à l’école : on suppose qu’ils connaissent l’histoire européenne, alors que la réciproque n’est jamais vérifiée ! Il faut renforcer la capacité de nos étudiants à voir avec les yeux des autres.” L’EM Lyon prépare d’ailleurs une refonte de ses cours en business international pour la rentrée, avec un accent mis sur la géopolitique du monde multipolaire et l’éthique des affaires. “Il va falloir apprendre à agir envers les étrangers d’une manière qui soit moralement acceptable par eux, et non plus guidés par la seule notion d’efficacité. C’était une attitude que l’on se permettait quand on était en position dominante, mais les choses sont en train de changer.”

Sarah Piovezan

Article paru dans l’édition du Monde du 17.06.08.
Lien vers Le Monde : http://www.lemonde.fr/talents-fr/article/2008/06/16/etre-capable-de-voir-avec-les-yeux-des-autres_1058641_3504.html

CONFERENCIA: El management intercultural: una herramienta estratégica para penetrar los mercados europeos

El management intercultural, una herramienta estratégica para penetrar los mercados europeos.

16 de Junio de 2008, México, D.F. Horario: 9:00 – 12:30hrs.

Estimado empresario, El EUROCENTRONAFINMEXICO, organismo creado por la Comisión Europea y Nacional Financiera para la promoción de las relaciones entre empresas europeas y mexicanas para su internacionalización, se complace en invitarlo a participar en la Conferencia

“MANAGEMENT INTERCULCURAL, una herramienta estratégica para penetrar los mercados europeos”

que se llevará a cabo en el Auditorio Ortiz Mena de Nacional Financiera en la Ciudad de México, el 16 de Junio de 2008.

La idea de llevar a cabo dicha conferencia, surge de la necesidad que se tiene en un mundo globalizado, de formar conciencia de las nuevas reglas del juego y de las interacciones entre las distintas culturas que se intercambian al momento de hacer negocios.

Nuestro propósito es proveer a su empresa de una alternativa para:

• Entender que es la cultura y tener conciencia de cómo nos condiciona al momento de negociar.
• Conocer lo que la globalización impone a los empresarios.
• Saber distinguir entre las distintas zonas culturales europeas con miras a una negociación futura.
• Conocer las diferencias culturales y sus consecuencias entre los europeos para llevar a buen término una negociación.

DIRIGIDO A EMPRESAS Y EMPRENDEDORES QUE DESEEN CONOCER EL ARTE DE SABER ADAPTARSE A LA CULTURA DE SU PROSPECTO, DE SU CLIENTE, DE SU SOCIO; CUYA FINALIDAD ES VENDER MEJOR Y MÁS.

Impartida por: OLIVIER SOUMAH-MIS Experto francés reconocido a nivel internacional en Management Intercultural, además de tener publicaciones en diferentes medios impresos en Europa y México. Asesor de grandes empresas (Pfizer, Danone, British Petroleum, entre otras) en la preparación, acompañamiento y capacitación a los directivos y ejecutivos que tienen que trabajar, negociar, comunicar con clientes, socios o proveedores extranjeros.

¿CÓMO REGISTRARSE?

Para hacer de nuestro conocimiento su interés en participar en este evento, se le solicita enviar su carta de registro con los datos requeridos antes del 30 de Mayo de 2008

al fax (55) 5325 6166 o a los correos electrónicos: alejandra@eurocentro.org.mx / linda@eurocentro.org.mx

** Sugerimos registrarse cuanto antes ya que hay CUPO LIMITADO**

Cuota de Recuperación:$ 200 pesos + IVA por persona
(La cuota puede variar en caso de asista más de un participante por empresa)
Cuenta a Nombre de: Eurocentro Nafin MéxicoBanco: HSBC No. 00159019760

Sucursal: 59

Clabe: 021180001590197606

Cualquier información adicional comunicarse con:

Alejandra Pérez / Linda Villarruel Tels. 53256822, 53256441

“Las especies que sobrevivieron no fueron las más fuertes ni las más inteligentessino las que supieron adaptarse”

Charles Darwin

La négociation avec des mexicains: Ou l’art de la séduction

La négociation avec des mexicains est un subtil jeu de séduction. Il est important de comprendre que la façon dont vous perçoit votre partenaire mexicain est peut être plus importante que la façon dont il perçoit votre produit/service.

Combien d’entreprises étrangères ont perdu des marchés au Mexique, alors qu’elles avaient la meilleure offre ?

Le relationnel qui fait la différence.

Au Mexique tout est relationnel, sans contacts tout est beaucoup plus long et aléatoire. Il est donc très important dans un premier tant de savoir prendre du temps afin de développer ses propres réseaux d’affaires. Ici l’ont fait des affaires entre amis il est donc important de partager des moments privilégiés avec vos contacts professionnels. En général ces moments se passent au restaurant que ce soit pour un petit déjeuner, déjeuner ou dîner, voir passer un week end dans le ranch ou dans la villa à Acapulco de votre partenaire.

En France l’on ne mélange pas la vie privée de la vie professionnelle, ici c’est le contraire, comme votre partenaire mexicain veut vous connaitre avant de prendre une décision, il est important de le laisser entrer dans votre « intimité », le maintenir à distance ne fera que retarder sa décision voir vous le pousserez à travailler avec l’un de vos concurrent.

Notre légendaire arrogance est un vrai frein au développement d’affaire au Mexique, les attitudes « franco-rigides » ne donneront aucun résultat positif, l’humilité est une des plus importante qualité lorsque l’on travaille à l’international.

Il vaut mieux négocier avec le bon dieu….

Assurez-vous que la personne avec laquelle vous négociez a réellement un pouvoir de décision, sinon vous risquez de vous retrouver dans le cas de figure ou il vous faudra tout recommencer si le supérieur hiérarchique n’est pas d’accord avec ce qu’a négocié son commercial. Dans l’entreprise mexicaine le supérieur hiérarchique a le pouvoir absolu, dans l’idéale il vaut mieux négocier avec lui directement.

Beaucoup de managers étrangers pensent que les mexicains ne respectent pas leurs engagements, leurs signatures en bas du contrat. Il est vrai que ce n’est pas parceque vous avez obtenu la signature sur le contrat que la suite coule de source. Tout dépendra de la qualité de la relation que vous aurez su développer avec votre nouveau partenaire. N’oubliez pas que c’est vous qui ferez la différence et non votre produit/service. Le mexicain choisi plus un partenaire/ami qu’un produit/service. Il lui sera donc plus difficile de ne pas respecter son engagement si votre relation est affectivement forte. Dans le cas contraire tout sera possible.

La moralité dans les affaires au Mexique dépend, de l’interlocuteur, de la situation, des enjeux.
Certains verront pas mal d’inconvénients dans cette façon de faire des affaires, mais un des avantages majeurs c’est que si la qualité de vos relations avec vos partenaires mexicains est optimale, alors ils vous seront fidèles et il sera difficile pour vos concurrents de vous déloger, à condition que vous sachiez entretenir en investissant de votre personne, de votre temps et financièrement dans vos réseaux.

Par Olivier Soumah-Mis

MANAGEMENT: Liderazgo de varios colores


El profesor Jagdeep S. Chhokar, del Indian Institute of Management, comparte con Dinero algunas de las conclusiones de la más completa investigación que se ha realizado sobre liderazgo alrededor del mundo.

Incluso el lector más desprevenido, que se interesa por los temas gerenciales, se ha dado cuenta de que una inmensa mayoría de toda la información que se trasmite, las investigaciones, los libros reconocidos y los autores de la gerencia provienen de Estados Unidos y de unos pocos países europeos.

Este es el caso del liderazgo, al que nos hemos acostumbrado a aprenderlo en tan solo tres colores: rojo, azul y blanco. Pero el mundo es más grande que esto y los líderes nacen y se forjan en muchos más colores. Con el objetivo de ampliar la mirada, Dinero contactó al profesor Jagdeep S. Chhokar, reconocido profesor en el Indian Institute of Management quien es coeditor del libro Culture and Leadership across the World, la segunda publicación del proyecto de investigación Globe que pretende entender el liderazgo a escala global. Hablando de colores, en este libro se estudia el liderazgo en países tan diversos como Suiza, Sudáfrica, México, Colombia, India, Singapur, Alemania y Austria. La siguiente es nuestra conversación con el reconocido académico de la India.

Para nadie es un secreto que Estados Unidos ostenta el protagonismo del conocimiento en gerencia. ¿Qué opina de esto? ¿Por qué perdemos la oportunidad de ver otros puntos de vista?

Esto se debe a que el estudio formal de la gerencia se desarrolló en Estados Unidos y parcialmente en el Reino Unido. De allí que el trabajo que se ha realizado en otros países europeos como Francia y Alemania, y lo que se escribe en español, no llame la atención de lo que se considera el paradigma dominante. Incluso las investigaciones en alemán, francés o español se deben traducir al inglés si quieren tener cierta difusión. Otra explicación es que el poderío económico de Estados Unidos y Europa Occidental ha permitido que la academia en estos países funcione como un rey que guía y controla todas las demás. De hecho, estos países asumen la posición de árbitro que juzga la calidad en la educación gerencial general. De todas formas, esta situación está cambiando, aunque lentamente. Un ejemplo distinto a tanto “parroquianismo” en gerencia es el proyecto Globe, probablemente la iniciativa más grande que se haya realizado para demostrar que la investigación en gerencia puede operar en las mismas dimensiones que una gran multinacional.

— ¿Cómo ha sido su experiencia académica en la India?

Por más de 22 años he enseñado en el Indian Institute of Management, IIM, en Ahmadabad, que está considerada entre las mejores facultades de Asia Pacífico y entre las primeras en comparaciones internacionales. La calidad de los estudiantes en el IIM de Ahmadabad es impresionante, apenas 300 estudiantes son seleccionados de más de 150.000 aspirantes. Los estudiantes más brillantes hacen de la vida académica un reto lleno de satisfacciones. Las clases están basadas en la discusión de casos reales en vez de los típicos cursos magistrales. Nuestro objetivo es desarrollar profundas herramientas de análisis y toma de decisión. En la última década, el número de estudiantes internacionales se ha incrementado drásticamente, haciendo de la enseñanza una verdadera experiencia multicultural, y un trabajo aun más satisfactorio para mí.

— ¿De qué se trata la iniciativa Globe?

Globe es el acrónimo del proyecto de investigación Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness. Este consiste en distintas fases y métodos, que son aplicados a un amplio número de países con el objetivo de examinar las relaciones entre la cultura, la sociedad y el liderazgo a escala global. También buscamos entender cómo estas variables afectan el desempeño económico y el bienestar de la gente. El proyecto fue concebido en 1991. Y, para cumplir con este gran desafío, 175 países tienen a cargo un investigador. Los académicos e investigadores de Globe representan 61 nacionalidades distintas y los países participantes incluyen al menos tres naciones en cada una de las siguientes zonas geográficas: África, Asia, Europa (Oriental, Central y Nórdica), América Latina, América del Norte y el Medio Oriente.

— ¿Cómo sería el titular de un periódico sobre este proyecto?

Liderazgo intercultural en un mundo globalizado.

— Cuéntenos un poco sobre el libro Culture and Leadership Across the World del que usted es coeditor.

Este libro se enfoca en estudiar en profundidad la cultura y el liderazgo en 25 países, en donde cada investigación es realizada por un académico de dicho país. Aunque sería deseable tener teorías que trascendieran las fronteras como leyes y principios, se debe reconocer que existen fuertes limitaciones para transferir teorías de un lugar a otro. Lo que funciona en una cultura puede ser un fracaso en otra. Enfocarse en distintas variables culturales nos ayudó a entender el impacto de aspectos antes no tratados en el liderazgo, como la religión, el lenguaje, la historia y los sistemas políticos. Es una gran ventaja contar con investigadores en el Globe que han vivido por largo tiempo en cada país; tener metodologías compartidas y la gran cantidad de información, tanto cualitativa como cuantitativa que hemos recogido. Para los empresarios, el libro es de gran utilidad porque los prepara para negociaciones en países que no son familiares para proyectos de adquisición, alianzas o de inversión. También es útil para hacer comparaciones de cómo opera el liderazgo en diversas culturas.

Es decir, probablemente existan ciertos comportamientos, atributos y prácticas organizacionales que puedan ser efectivas internacionalmente; pero al mismo tiempo existen comportamientos de liderazgo que son acogidos en ciertos países y repudiados en otros. Es muy riesgoso para un gerente en un proceso de internacionalización trabajar en una cultura distinta a la suya dando por sentado que lo que hace en casa también le va a funcionar por fuera.

— El libro contiene un capítulo sobre Colombia escrito por el profesor Enrique Ogliastri. ¿Cuáles son las conclusiones?

El profesor Enrique Ogliastri es un gran académico internacionalmente respetado por su trabajo. También es un gran amigo personal ya hace varios años. De hecho, tuve el honor de ser su editor en el capítulo que escribió para el libro. En su investigación, el profesor Ogliastri reveló “siete elementos esenciales del liderazgo en Colombia”. Este capítulo se destaca por la combinación de metodologías cuantitativas y cualitativas que le permitieron lograr resultados más coherentes y confiables. Realmente, no me corresponde entrar en detalle sobre las conclusiones. Les recomiendo a los lectores interesados en el tema leer el capítulo de Ogliastri: “siete elementos esenciales del liderazgo”.

— ¿Cuáles son las ideas principales del capítulo que usted escribió sobre el liderazgo en la India?

Pienso que el título de este capítulo “diversidad y complejidad en acción”, representa realmente la realidad de la India. La diversidad en este país es el reflejo de arraigadas diferencias regionales, lingüísticas, culturales y religiosas a lo largo de toda la nación. Con tal diversidad, cualquier generalización que se haga sobre la India siempre va a ser riesgosa y debatible. A pesar de estas dificultades, los resultados cualitativos y cuantitativos sugieren que tener un temperamento orientado hacia resultados, y el carisma, son los elementos más importantes para el liderazgo en la India. Además, le siguen las habilidades en comunicación, dirección, visión y capacidad de cambio.

El proyecto Globe ha identificado que el colectivismo, y una arraigada orientación humana, son características de la cultura india. De todas formas, la creciente globalización ha contribuido a una preferencia por el individualismo. Desde la independencia vivimos fuertes transformaciones socioeconómicas en la India. Todavía quedan pendientes grandes cambios, pero es evidente que la India se dirige hacia una sociedad más igualitaria en términos de poder. Esta sociedad enfrenta dos desafíos simultáneos: tenemos una cultura ancestral pero que evoluciona constantemente, y la extrema complejidad y diversidad de la gente. Estas condiciones hacen que se requieran habilidades muy especiales para triunfar como líder en la India. La capacidad para tolerar la ambigüedad, y controlar diversos factores, son competencias cruciales para todo líder.

— Según el libro, las condiciones políticas y culturales afectan el tipo de liderazgo en un país. ¿Cómo analiza el caso de Venezuela?

Como cualquier otro país latinoamericano, Venezuela tiene una historia tempestuosa. Es un país con orgullo, particularmente por su derecho a reclamar el legado de Simón Bolívar, aunque sabemos que esto es debatible. Como en otros países latinoamericanos, el carisma es una condición fundamental para un liderazgo efectivo en Venezuela, y esta información es validada por Globe. Los estudios históricos demuestran que Venezuela es un país dado al colectivismo, al humanismo y a la participación. En este país convive una sociedad muy tradicional con una gran necesidad de cambio. En esta perspectiva uno diría que el liderazgo “agresivo” del presidente Chávez no encaja con la tradición de Venezuela. Es posible que el tipo de liderazgo en una coyuntura no encaje con los valores tradicionales de un país. Pero, ¿por cuánto tiempo permanecerá esa desigualdad? Esa es otra pregunta.

— ¿Cuáles son las conclusiones en el estudio del liderazgo en los países asiáticos?

China, Hong Kong, Japón, Singapur, Corea del Sur y Taiwán son los países que conforman el cluster de Asia en el estudio Globe. En el libro se estudian en detalle los casos de China, Hong Kong y Singapur. Probablemente, las enseñanzas del famoso filósofo e intelectual Confucio, y su influencia en la civilización China, expliquen las principales características en el liderazgo de esta región. Por ejemplo, los valores y la orientación al equipo son las dos cualidades fundamentales que el estudio encontró para un liderazgo efectivo en estos países.

— ¿Qué se puede decir del liderazgo en los países nórdicos?

Dinamarca, Finlandia y Suecia constituyen la región Europa Nórdica en las investigaciones del Globe. Es prácticamente una referencia a los países escandinavos que también incluyen Islandia y Noruega. Lo interesante por resaltar es que, aunque usualmente se consideran muy similares, existen fuertes diferencias entre estos países. Por ejemplo, Finlandia y Suecia son distintas en su orientación humana. Según los resultados, mientras en Finlandia se valora la sensibilidad y el desarrollo humano, en Suecia existe más una cultura de autonomía y orientación al logro.

— ¿Cómo ve el futuro del liderazgo?

Tratar de visualizar el futuro del liderazgo es un ejercicio infructuoso. El liderazgo como fenómeno es fundamental para las sociedades que hemos construido los humanos e incluso para los animales. Ha estado con nosotros desde que existimos y así permanecerá. En el sentido organizacional, el liderazgo siempre será requerido en la medida que las organizaciones siempre estarán conformadas por humanos. Entonces, si la pregunta es si existe futuro para el liderazgo, la respuesta obviamente es sí, pero si la pregunta es sobre un mejor o peor liderazgo no existe una respuesta justa para esto. La carrera del ser humano debe garantizar que así sea para su bienestar y el de las organizaciones.

— ¿Cuál es su más grande sueño?

Mi sueño es paz y una existencia en armonía con todas las personas, cualquiera que sea la sociedad, el país o la región.

CULTURAL SENSITIVITY IN BUSINESS

Forget the saying ‘the world is getting smaller’ – it has gotten smaller. Advances in transport and communications technology combined with the development of a world economy have resulted in people from different nations, cultures, languages and backgrounds now communicating, meeting and doing business with one another more than ever.

There are some observers that claim this new found intimacy has lead to a greater understanding of ‘the other’ and as a result our cultural differences are in fact diminishing. However, in reality the opposite is true. As we come together our cultural differences become accentuated as we start to realise that the rest of the world is not reading from the same book. One area where this is now being felt is in business.

Very few businesses can escape the need to at some point in time deal with foreign colleagues, clients or customers. Business is international and if an organisation wants to develop and grow it needs to harness the potential an international stage offers. Twenty years ago British, European and American organisations doing business abroad had very little competition due to the lack of rival industrialised nations. Back then it was easy to do business ‘our way’. Today some of the world’s largest economies include Japan, China, Mexico, Brazil, India and Korea. As a result there has been a small shift from ‘our way’ to ‘let’s try and understand your way’. Why? Because western organisations are feeling the impact a lack of cultural sensitivity can and does have upon business performance.

Many organisations are now investing heavily in providing staff with language lessons in order to be able to crack foreign markets as well as providing cultural sensitivity training to address issues such as etiquette, protocol, communication styles and negotiation approaches. In a competitive world such businesses appreciate that greater cultural sensitivity will assist them in forging longer and more prosperous relationships. Yet progress is slow. Unfortunately a subconscious sense of cultural superiority still seems to reign; one that assumes the rest of the world does business like us and if they don’t then they should.

The world’s inhabitants however come from many faiths, cultures, world views and experiences which makes such an assumption futile. We are all different and as a result doing business across borders (whether political, religious, cultural or linguistic) requires cultural sensitivity, meaning a sense of empathy, flexibility and creativity informed by cultural knowledge. As with most things in life, business has learnt the hard way.

To illustrate how these lessons have and are still being learnt we will look at some examples where a lack of cultural sensitivity has let a company, individual or product down. For the sake of brevity these have been summed up in two simple categories: culture and language.

Culture
Culture comes in many shapes and sizes. It includes areas such as politics, history, faith, mentality, behaviour and lifestyle. The following examples demonstrate how a lack of cultural sensitivity led to failure.

– When colouring in 800,000 pixels on a map of India, Microsoft coloured eight of them a different shade of green to represent the disputed Kashmiri territory. The difference in greens meant Kashmir was shown as non-Indian, and the product was promptly banned in India. Microsoft was left to recall all 200,000 copies of the offending Windows 95 operating system software to try and heal the diplomatic wounds. It cost them millions.

– The fast food giant McDonald’s spent thousands on a new TV ad to target the Chinese consumer. The ad showed a Chinese man kneeling before a McDonald’s vendor and begging him to accept his expired discount coupon. The ad was pulled due to a lack of cultural sensitivity on McDonald’s behalf. The ad caused uproar over the fact that begging is considered a shameful act in Chinese culture.

– A nice example of how pictures don’t translate well across cultures is the time staff at the African port of Stevadores saw the ‘internationally recognised’ symbol for “fragile” (i.e. broken wine glass) and presumed it was a box of broken glass. Rather than waste space they threw all the boxes into the sea.

– When the US firm Gerber started selling baby food in Africa they used the same packaging as in the US, i.e. with a picture of a baby on the label. Sales flopped and they soon realised that in Africa companies typically place pictures of contents on their labels.

– Pepsodent tried to sell its toothpaste in South East Asia by emphasizing that it “whitens your teeth.” They found out that the local natives chew betel nuts to blacken their teeth which they find attractive.

– The film “Hollywood Buddha” showed a complete lack of cultural sensitivity by causing outrage and protest on the streets of Sri Lanka, Malaysia and Burma when the designer of the film’s poster decided to show the lead actor sitting on the Buddha’s head, an act of clear degradation against something holy.

– The concept of Big Brother was somehow taken to the Middle East. The show was pulled of the air after its first few episodes due to public protests and pressure from religious bodies stating the show’s mixed sex format was against Islamic principles.

– A golf ball manufacturing company packaged golf balls in packs of four for convenient purchase in Japan. Unfortunately, the number 4 is equivalent to the number 13 due it sounding like the word “death”. The company had to repackage the product.

Language
The business world is littered with poor translations that have caused great embarrassment to their perpetrators due to their lack of cultural sensitivity. The following are some of the choicest examples.

– IKEA once tried to sell a workbench called FARTFULL – not a hugely popular product for obvious reasons.

– Both Clairol and the Irish alcoholic drink Irish Mist did not properly consider the German language when they launched their products there. Clairol’s hair-curling iron “Mist Stick” and the drink “Irish Mist” both flopped – why? ‘Mist’ translates in German as “manure”.

– The Japanese seem to have a particular flair for naming products. The country has given us gems such as “homo soap”, “coolpis”, “Germ bread” and “Shito Mix”.

– A new facial cream with the name “Joni” was proposed for marketing in India. They changed the name since the word translated in Hindi meant “female genitals.”

– Coors had its slogan, “Turn it loose,” translated into Spanish, where it became “Suffer from diarrhoea.”

All the examples cited above could easily have been avoided by conducting some basic research in respect to checking the concept, design, shape, colour, packaging, message or name in the target culture. In the majority of cases it is simply assumed that ‘if it is OK for us it is OK for them’. If businesses want to succeed internationally, cultural sensitivity must be at the heart of everything they do; from their personal interaction and relationships with clients to the products/services they develop.

CROSS CULTURAL SOLUTIONS FOR EXPORTERS


Globalisation, internationalization, trans-border trade and cross cultural business are all terms that have been coined over the past decade(s) to reflect the reality of the world economy. Although international trade has long been in operation, the scale, frequency and speed at which it is conducted today is incomparable.

Growth and success in today’s global economy depend on being able to trade internationally. However, although the larger multinationals of the world have no trouble doing so, smaller companies, such as exporters, have struggled to make an impact and benefit from the new world order. This is because cross cultural solutions are not being used to address cross cultural obstacles to their success.

This article offers first time exporters and SME’s some initial advice on how to capitalise upon cross cultural solutions. It will look at the two key areas all companies must address to crack foreign markets – language and cross cultural awareness.

Language:

The use of language is critical to cross cultural success in two distinct ways. The first being the use of written language in materials such as leaflets, manuals and websites. The other is the use of foreign languages to communicate with international clients.

Translations

If you have a product/service that you feel can sell well outside your country, you need to be able to present it in foreign languages. You should not expect everyone in the world to be able to read, write and speak English.

There are certain key facets of your business and product/service that must, as a rule, be translated. These include business cards, company brochures, leaflets, emails, websites and of course information about your product such as manuals.

Let’s look at a couple of these aspects, namely the business card and websites.

Despite technological advances there exists one piece of paper that remains constant when doing business across the world – the business card. When travelling abroad for business always ensure you translate your business card into the local language. This gives you two immediate benefits. Firstly, the recipient will always be able to find you as they can understand your card. Secondly, the translated business card will always make a greater impression to the receiver as you are saying, “I respect your language and culture and have thought through how to better our relationship.”

The website has now become the most popular point of reference for people when searching for information, services or products. As internet access improves globally, the number of non-English speaking internet users increases. If a business is serious about breaking into foreign markets it is imperative that the website is translated into the languages of target areas. At present the languages of choice are French, Spanish, Italian, German, Arabic and Chinese. A translated website is an amazingly economical yet productive means of attracting foreign custom.

Translation is the easy part of getting your cross cultural plan moving. There are numerous translation agencies that can help with these services. However, always ensure the translation agency is an established and recognised firm.

Speaking a Foreign Language

Communication is the fundamental starting point for any business relationship or transaction. If a common language does not exist the chances of any successful business occurring is slim.

Businesses now more than ever need to invest in multilingual staff. The ideal scenario is that the main people behind a company either know or learn a language. However, this is not easy. An alternative solution is having staff who can speak to foreign clients on the phone or via email in their own language. This capability dramatically increases the revenue potential of any business.

Cultural Awareness:

Cultural awareness or cultural intelligence is increasingly being viewed as a critical skill in securing success on the international stage. With more people from culturally diverse backgrounds meeting within the business environment, clear and effective communication is necessary between them. Although in many cases a common language may exist, usually English, culture can and does still cause problems.

The business world is littered with cultural gaffes that have had negative consequences. Take the case of the American manager who shouted at Indonesian staff and was duly chased with axes or the Australian executive who planted a kiss on his Muslim client’s wife’s cheek and lost his company millions of dollars in business. Not having an understanding of cultural differences can be a risky business.

Although there are many areas one could learn in terms of cultural awareness there are some key points the exporter or SME must get to grips with. These include areas such as how to meet and greet people, the use of names, body language, building relationships, giving presentations, negotiating and entertaining.

With a greater awareness of different cultures a person immediately becomes more effective in doing business abroad. Having an insight into how another culture thinks and behaves allows one to tailor their approach and hence maximise their potential.

Let us take a simple scenario. Two business people travel to China to start talks on a joint venture with a Chinese company. One goes with lots of preparation on their presentation offering concrete statistics, future projections and the like. They have no knowledge of how business is done in China. The other takes cultural awareness training and learns not only the protocol of meetings, gift giving and negotiating but also that business in China depends on guanxi (having good connections). As a consequence he contacted a reputable middle man to introduce him to the company.

Now who do you think would be more successful? Clearly the latter as he has learnt the rules of the game. Cultural awareness can and does give people real competitive advantage. For the exporter or SME using such cultural awareness appropriately can pay off in the long run.

Conclusion

The common phrase you hear today suggests the world is getting smaller. This implies we are all having an easier time communicating with each other. Incorrect. As the world “becomes smaller” the opportunity to communicate is greater and as a result the challenges this poses are also greater.

For businesses wishing to genuinely capitalize on internationalization a well thought out strategy that includes a cross cultural element must be drawn up and implemented. Competition is great and one of the easiest yet most effective ways of getting ahead of the rest is to use language and cultural knowledge to your advantage.

DEL EXPATRIADO AL MANAGER “GLOCAL”


Demasiadas empresas por el mundo no tomaron la medida de la importancia de una buena administración de los expatriados. Tengo muchos ejemplos de ejecutivos mandados al otro lado del mundo para desarrollar el negocio de su empresa en otras latitudes en la filial local, sin ninguna preparación que sea lingüística o intercultural y además diciéndoles que se van en Bengladesh 15 días antes de irse! Primer comentario, eso se llama falta de respeto para esas personas que se van con maletas y familia, en un mundo desconocido.
Segundo comentario, eso equivale a mandar soldados a la guerra sin armas ni preparación para luchar contra enemigos preparados y con armas de ultima tecnología. El combate ya esta perdido antes de empezarlo!

Si me quedo en el campo militar, un ejército esta en general estructurado como sigue:

Los Soldados que tendrían como equivalente en la empresa los empleados.
Los Comandos que serían en la empresa los expatriados.
Las Fuerzas especiales que en la empresa será el ejecutivo internacional de mañana el “Manager Glocal”.

No me quedaré con los soldados que son importantes pero no nos interesan en nuestro tema.

Los Comandos como lo son los GI’S estadounidense o la Legión extranjera francesa, pertenecen al ejercito de sus países respectivos, pero tienen un material específico, un entrenamiento específico que corresponden a sus misiones específicas que los soldados no hacen porque no tienen las mismas cualidades físicas, los mismos recursos que esos Comandos.

En la empresa esos comandos son los expatriados, que deben tener las mismas competencias que el ejecutivo “clásico” que trabaja en su propio país más esas competencias de adaptación necesarias para ser eficiente en un contexto cultural distinto. Le incumbe a la empresa prepararlos a sus misiones específicas sobre los mercados extranjeros. Además de ser un buen ejecutivo que conoce perfectamente los productos o servicios de la empresa, ¿cuales son las cualidades y competencias que debe desarrollar para ser un buen expatriado?:

• Las energías motrices de esos expatriados son la toma de riesgos, el dinamismo y la creación de valor continuo. El buen ejecutivo que alcanza los objetivos cada mes o trimestre, pero que no le gusta el cambio, que no le gusta cambiar su rutina y que necesita mucha seguridad antes de hacer o tomar una decisión, no puede ser un buen expatriado. Es alguien en la norma, el expatriado piensa diferente, no se queda en la norma, siempre dará ideas nuevas, diferentes, a veces consideradas como locas por los demás, este, la empresa tiene que detectarlo, seleccionarlo y prepararlo.

• La empatía debe ser una cualidad de base del expatriado. Tener la capacidad de no juzgar a los demás porque son distintos, capital al internacional.

• Al igual que ser humilde, las personas arrogantes son personas cerradas, ya lo saben todo, no tienen otra cualidad importante, la capacidad de escuchar.

• La flexibilidad mental es sumamente importante para sobrevivir en un mundo cambiante.

• Por supuesto la capacidad de adaptación sin la cual nada es posible en un contexto internacional.

• La necesidad de ser móvil y reactivo, vivimos en un mundo donde la velocidad es el elemento de ventaja competitiva.

Además de esas cualidades el expatriado es alguien que tiene las capacidades de pensar y actuar de manera audaz, que pasa rápidamente de la reflexión a la acción, sabe crear redes, relacionarse de manera eficaz dentro y fuera de la empresa y tomar decisiones en situaciones de gran ambigüedad. Es un ejecutivo sumamente creativo.

En términos de competencias, más allá de bien conocer el producto o servicio de la empresa, habla varios idiomas, puede trabajar y vivir en varios contextos culturales diferentes, sabe manejar hombres de culturas distintas porque tiene una gran aceptación de la diferencia.

La adaptación no es innata, es un esfuerzo, es un aprendizaje. Si no se a que debo adaptarme, no podré adaptarme, por eso la preparación debería ser obligatoria como lo es en algunos países de Europa del Norte por ejemplo.

No todos los expatriados pueden adaptarse a cualquier país, a cualquier cultura, en realidad muy pocos. Unos están hechos para trabajar en países latinos, otros se sentirán mejor y serán más eficientes en culturas anglosajonas, o en otras culturas. Si los intercambia, pierden toda su eficiencia.

El reto del Director de Recursos Humanos es la detección y la selección, en los rangos de los ejecutivos cuales son los que podrían ser expatriados, capacitarlos a la cultura del país en el cual van a irse, prepararlos a desarrollar esas cualidades, capacidades y competencias que un expatriado debe tener y asegurar un seguimiento durante la expatriación para asegurar el éxito de la expatriación. Identificar en que tipo de país o cultura se podría adaptar mejor.

El otro reto del Director de Recursos Humanos es detectar en los rangos de los expatriados cuales pueden volverse “Ejecutivos Glocales” o sea las fuerzas especiales de la empresa.

En el mundo militar las Fuerzas especiales están un poco aparte del ejército clásico, su mando es distinto, jamás se oye hablar de ellos, no se sabe sobre que misiones trabajan. Es la elite del ejército. Por ejemplo son las fuerzas especiales de varios países que buscan a Ben Laden en Afganistán.

¿Por qué “Glocal”? el Manager Glocal es un ejecutivo que tiene una visión global de su negocio pero que sabe actuar, adaptarse y adaptar estrategias al nivel local.

¿Qué distingue el expatriado del Manager Glocal? Al igual que el expatriado tiene las mismas competencias que el ejecutivo “clásico”, el Manager Glocal tiene todas las competencias del expatriado, pero sobre desarrolladas. La adaptación para el es natural, es el que abre los mercados, el pionero, puede pasar de una cultura latina a una cultura asiática sin perder eficiencia y productividad, su campo de caza es el planeta, al nivel profesional, sus redes son sumamente eficaces, lo que le permite ser muy reactivo a los cambios, en general los anticipa cuando los demás los sufren, pero la gran diferencia es la visión, lo que lo distingue, es que es un hombre que tiene visión, esa visión le permite anticipar, ser reactivo, tomar riesgos, ser muy creativo, etc. Carlos Ghosn presidente de Renault-Nissam, o Richard Branson Presidente del grupo ingles Virgin son unos de ellos. Ellos son famosos, pero en los rangos de las empresas existen esos hombres y mujeres, unos aún no revelados. El reto detectarlos lo más antes posible.

Son los futuros generales de las empresas globalizadas, y por supuesto ellos también necesitan una preparación adecuada y una atención específica. Ellos le aportan un valor agregado enorme a la empresa.

Las empresas descuidan mucho a sus recursos humanos, pero los mercados son muy similares a un campo de batalla, cada día empresas desaparecen, pierden mercados, pierden empleados, etc. En un mundo de los negocios tan agresivo, la clave del éxito, es la preparación de sus recursos humanos y aún mas para esos recursos que agregan valor a la empresa, es cuestión de sobre vivencia.

Sun Tzu dijo:

“Quien conoce al otro y se conoce, en cien combates siempre ganará; quien no conoce al otro pero se conoce, ganará una vez sobre dos; quien no conoce al otro y no se conoce siempre perderá”.

Piénsenlo…..

Por Olivier Soumah-Mis

¿QUE ES EL MANAGEMENT INTERCULTURAL?

Habrán leído en artículos, revistas o libros sobre la globalización que vivimos en una aldea global, que las distancias se reducieron gracias a las nuevas tecnologías y a los transportes. El planeta tan gigantesco en los siglos 16, 17, 18 y 19 de repente gracias a la revolución industrial en un primer tiempo y a la revolución informática, numérica en un segundo tiempo se hizo pequeño pareciéndose a un pequeño pueblo en el cual somos todos vecinos.
Esa descripción de nuestro mundo es cierta, donde Cristóbal Colón puso meses para cruzar el “charco” hoy en día tomando mi avión lo cruzo en 12 horas.
Lo que los especialistas de la globalización olvidaron de precisar, es que en este pueblo en el cual todos vivimos, en cada calle se habla un idioma distinto, se piensa de manera diferente, los valores de una calle a otra pueden ser radicalmente opuestos, los códigos y las normas culturales no tienen nada que ver, las reglas de convivencia obedecen a reglas muy específicas, existen mil maneras distintas de relacionarse de comunicar, no se viste igual, la comida es distinta, la manera de hacer negocios puede ser muy diferente, etc.
Imagínense este pueblo, caótico, donde cada uno se cuida del otro porque es distinto o porque no lo entiende. Pues este pueblo existe es el mundo en el cual vivimos!
La globalización tuvo por efecto de reducir el tiempo y las distancias, pero no las diferencias culturales, las cuales se exacerban al contacto de otras culturas.
Al nivel de los negocios, la globalización tuvo por efecto de abrir los mercados, o sea de globalizar la competencia y sobre todo asistimos a una armonización de las producciones. Comprar un televisor de Holanda, de Estados-Unidos, de Brasil, de China, de India o de Corea del Sur, no cambia nada, el producto es el mismo. Aún donde puede haber diferencia es en la imagen de la marca que tiene el consumidor en su mente. Pero los productos en si, son los mismos. Misma tecnología, asemblados en las mismas plantas en los mismos países, asiáticos en general.
En un mundo globalizado de los negocios, cada empresa debe hacerse 2 preguntas importantes que son “¿Cómo sobrevivir en un mundo donde mi competencia vende los mismos productos o servicios que los míos sobre los mismos mercados que los míos?”
“¿Cómo ser visible en un mundo de competencia global con una oferta similar?”
Si me pongo del lado del cliente, la problemática es: “¿Cuál proveedor voy a escoger si todos me proponen el mismos producto o servicio?” Sabiendo que el cliente es el Rey, la respuesta es que a propuesta similar no es el producto o servicio que da la ventaja competitiva sino la calidad de la relación que el vendedor supo entretener con su prospecto. A propuesta similar, el cliente escogerá al vendedor que habrá sabido adaptarse a sus referentes culturales.
No se puede vender, negociar, comunicar de la misma manera con un mexicano, un alemán, un japonés o un turco. Si quiero trabajar con un Alemán tendré que “germanizarme”, o “japonizarme” si quiero desarrollar mi negocio en Japón. Si no lo hago, tendré uno o varios de mi competencia que lo harán, por gusto, porque se preparón, porque conocen muy bien la cultura por haber vivido en este país, porque son del país, etc. Al final es el cliente que tiene la ultima palabra, es el que escoge con quien trabajará.
Es ahí que interviene el management intercultural. Es el Arte de saber adaptarse a la cultura de su prospecto, de su cliente, de su socio. La finalidad vender mejor y más. En este mundo globalizado de los negocios, las empresas deben implantarse y desarrollar sus negocios en otros mercados, comunicar en otros idiomas. Las empresas que quieren sobrevivir, deberán preparar sus ejecutivos encargados del internacional a esas técnicas de adaptación a otras culturas. Si los países de Europa del Norte siempre están en los primeros países del mundo en términos de competitividad y eficiencia, es que no hay un expatriado finlandés que no tiene una preparación al país donde va a desarrollar el negocio de su empresa en la filial local. Cuando llega ya sabe como comportarse, tiene en mente los rasgos básicos de la cultura local de los negocios. Es una ventaja enorme si mi competencia ni sabe como saludar al Japonés!
En muchos casos las diferencias culturales son sub evaluadas por las empresas porque esas diferencias son a la escala de los detalles. No hay enormes diferencias entre un mexicano y un chino, pero hay miles de detalles que hacen que son realmente distintos. Esos detalles hacen que si no tiene ninguna preparación para su próxima negociación con su socio chino, al momento de entrar en su oficina hará 10 errores en dos minutos sin darse cuenta. El chino, el, habrá captado sus errores, quizás algunos serán muy molestos para el.
Con el management intercultural su vendedor sabrá como manejar una negociación con personas de otras culturas, que tipo de argumentos desarrollar para “seducirlo”, un mismo producto puede ser comprado en un país por el reconocimiento social que me da, por la imagen que me dará utilizándolo, como un carro en México cuando en Francia se compra un carro primero porque es útil y practico. Los Mercedes también son taxis en Francia.
Su negociador o vendedor internacional sabrá como relacionarse, saludar, comunicar, respectar las distancia interpersonales, en México el promedio son 80 centímetros, cuando en Francia son 1m20 y en Japón 2m20. Imagínese el mexicano en Japón sin ninguna preparación! Quizás el nombre de su empresa tiene una significación en el idioma del país donde se quiere desarrollar, Alcatel, empresa francesa de electrónica, en árabe quiere decir “ASESINO”, Peugeot en chino quiere decir “PROSTITUTA”. Imagínense!
Los negocios internacionales están hechos de mil detalles que hay que cuidar. El error de tipo cultural siempre tiene un costo financiero y humano fuerte. A lo mejor puede perder tiempo por malas interpretaciones a lo peor fracasar su desarrollo en el mercado extranjero escogido.
Charles Darwin dijo:
“Las especies que sobrevivieron no fueron las más fuertes ni las más inteligentes, sino las que supieron adaptarse”.
Este es el reto que cada empresa tendrá que alcanzar para sobrevivir.
Por Olivier Soumah-Mis

POURQUOI LES PAYS DITS ÉMERGENTS VONT NOUS MANGER?


Voiture chinoise de la marque KKC
Ces géants émergents : Ces nouvelles multinationales sont intelligentes, elles ont faim et elles en n’ont après vos clients. Ayez peur, ayez très peur.

Les nouveaux géants de pays émergents comme, l’Inde, la Russie, le Brésil, le Mexique biensûr la Chine, mais également l’Egypte et l’Afrique du sud ont mis pieds sur des secteurs d’activités aussi diversifiés que les équipements agricoles, le BTP, les réfrigérateurs, les ordinateurs, le domaine spatial ou aéronautique, ou encore les services informatiques, télécoms ou bien bancaires. Ces nouveaux géants sont entrain de changer les règles du jeu de la compétition mondiale.

Il n’y a pas encore si longtemps, il était inenvisageable d’imaginer une entreprise d’un de ces pays racheter une des entreprises d’un pays occidental. Aujourd’hui c’est chose faite et les exemples ne manquent pas. Un des plus marquant fut l’OPA de Mittal Steel Co, entreprise sidérurgique indienne rachetant le leader mondial Franco Belge du secteur, Arcelor. On peut citer également Lenovo group qui racheta le département ordinateur portable d’IBM. Les investissements de ces pays et entreprises se multiplient dans nos entreprises et nos pays.

Les entreprises indiennes d’informatique sont en train de révolutionner leur secteur, nous savons que dans les années qui viennent nous travaillerons tous sur des logiciels créés par les ingénieurs d’entreprises indiennes comme Infosys, Tata Consultancy Services ou encore Wipro.

L’entreprise d’Afrique du Sud, de Johannesburg, Sab Miller PLC est en train de remettre en cause le leadership de l’entreprise américaine Anheuser-Busch Cos sur son propre marché.

L’entreprise Brésilienne de construction aéronautique Embraer est passé l’année dernière numéro 3 mondiale devant l’entreprise canadienne Bombardier.

L’entreprise mexicaine de téléphones portables America movil sera dans les années qui viennent le leader mondial, elle possède aujourd’hui plus de 100 millions d’abonnées à ses services. Elle a été nommée par « Business Week » leader de son dernier classement mondial des entreprises de technologie de l’information.

Le prestigieux Boston Consulting Group (BCG) a récemment publié une étude basée sur des questionnaires réalisés auprès de 3000 entreprises venant de 12 pays émergents. Le BCG a identifié grâce à cette étude 100 géants émergents pouvant « radicalement transformer leurs industries et/ou marchés partout dans le monde ». Ces 100 entreprises combinaient entre elles 715 milliards de dollars américains de revenus en 2005et 145 milliards d’USD de bénéfices.

Quels sont leurs avantages compétitifs ?

Elles ont toutes un point commun, être sur des marchés dynamiques voir extrêmement dynamiques, pour ceux à petite croissance le PIB augmente aux alentours de 4% et à plus de 10% pour les plus rapides. De plus n’ont seulement ces marchés sont à croissance rapide mais souvent ils sont immenses, ils disposent des matières premières nécessaire, donc moins chères, tout comme leurs mains d’œuvres ouvrières ou d’ingénieurs. Mais ce qui est plus important que le coût de leurs mains d’œuvre qualifiée ou pas, c’est qu’ils sont très ambitieux et pensent en grand. Ils n’ont plus de complexes, ils sont créatifs et innovants, ils vont très, très vite, ils absorbent de façon différente et originale les consommateurs, les marques, les technologies et produisent de nouveaux produits beaucoup plus vite que n’importe quel concurrent occidental. Ce point est certainement leur force la plus grande sur laquelle il sera difficile de s’aligner pour une entreprise occidentale.
Par Olivier Soumah-Mis

LA GESTION DU TEMPS Á LA MEXICAINE :


Expatriation/management interculturel

S’il est un paramètre culturel auquel il est, pour nous français, très difficile de s’adapter, c’est bien la gestion du temps à la mexicaine. Pourtant la flexibilité du temps mexicain peut avoir quelques avantages dans certaines situations.

Dès que l’on parle de données culturelles, il faut accepter la relativité des choses. En effet, si vous écoutez des scandinaves ou des allemands parler des français, ils vont nous décrire de la sorte : « Toujours en retard, pas sérieux car ils ne respectent jamais les délais, etc. » Pourquoi la relativité des choses ? Parceque c’est ce que nous pensons des italiens et à fortiori encore plus des mexicains.

Il existe deux approches culturelles du temps :

Le temps monochronique, est un temps rigide, précis, linéaire, tout est prévu à l’avance, c’est le monde de la planification. Dans ce monde, le temps à une valeur monétaire, on gagne ou l’on perd du temps, le temps c’est de l’argent. Les personnes dites monochroniques sont des personnes qui planifient leur journée précisément et qui vont réaliser leurs tâches une à une en respectant l’ordre dans lequel il est prévu de les faire. C’est le monde des anglo-saxons, des germaniques, des scandinaves.

Puis il y a le temps polychronique, qui est un temps élastique, cyclique. C’est un temps plus flou, moins précis. C’est le monde de l’adaptation aux changements, de la flexibilité de l’agenda, de la mobilité. Les personnes dites polychroniques, sont des personnes qui ont la capacité de gérer plusieurs activités à la fois, de s’adapter au moindre changement, de tâches, de rendez-vous, leur gestion d’agenda permet une plus grande souplesse. C’est le monde latin des pays d’Europe du sud et d’Amérique latine et en particulier des mexicains.

Lorsque vous vous dites que les mexicains ne sont pas sérieux car ils sont toujours en retard, vous les jugez à travers vos normes françaises qui ne sont plus valables ici au Mexique. Pour bien vivre votre expatriation il est important que vous compreniez plusieurs choses sur le temps mexicain :

Au Mexique le temps n’a aucune valeur monétaire, de plus, autre point important, pour les mexicains le temps n’est pas indexé sur le respect, ce qui est notre cas. Celui qui est en retard manque de respect. Ce n’est pas le cas ici. Entre eux les mexicains ne s’excusent pas d’être en retard et personne ne se formalise du retard des autres, sauf nous, car cela ne correspond pas à nos schémas culturels.

Les programmes et les rendez-vous passent après les relations. « La personne avec laquelle je suis actuellement est plus importante que ce que je dois faire ensuite, surtout si cette personne est un interlocuteur qui compte pour moi » Conséquence, le reste de la journée sur mon emploi du temps sera décalé. Ce qui compte le plus est le temps présent, demain est une autre histoire, donc la planification fonctionne mal au Mexique, les objectifs à trop long terme seront vite oubliés. Les mexicains pensent tout, selon l’impact immédiat, le retour rapide.

Etant donné que le relationnel est extrêmement fort au Mexique, plus vous serez important professionnellement voir amicalement aux yeux de votre partenaire mexicain, plus il respectera vôtre temps.

Il est très difficile de s’adapter à ce temps mexicain, très élastique, flexible, c’est un temps qui nous plonge dans l’incertitude car nous ne sommes jamais sûr que cela va se passer comme prévu, d’ailleurs cela ne se passe pas souvent comme prévu ! Mais une fois que l’on accepte cette grande différence, on peut se rendre compte que c’est un temps moins stressant que le nôtre car il permet plus de latitude entre deux rendez-vous ou dans la réalisation des tâches.

Comment travailler avec les mexicains? La motivation d’une équipe


Si votre équipe est majoritairement constituée de mexicains, certaines règles primordiales complèteront opportunément votre formation en management.
Par Olivier Soumah-Mis directeur des éditions de México DF et de Monterrey du Petit Journal.com, et spécialiste du management interculturel.

Les entreprises françaises implantées au Mexique connaissent beaucoup de problèmes, voire de conflits, liés au management. En effet, les expatriés fraîchement arrivés, presque toujours sans préparation spécifique, doivent manager des mexicains. Dans 90% des cas ils le font « à la française » ; c’est là que les problèmes commencent.

Il existe aussi un côté positif des choses…
Le point, peut être, où la différence entre nos deux pays est la plus grande, est le rapport au point de vue. En effet, certains clichés sur le français « négatif » sont vérifiés empiriquement. Le français considère que tout ce qui est bien fait (objectif atteint, bons résultats), est normal. Il est payé à cet effet. Inutile, donc, de s’y attarder. Les mexicains, eux, sont habitués à être encouragés, motivés à l’occasion de tout résultat positif. Le fameux « feed back positif » américain est ici une loi incontournable. En revanche, si quelque chose ne va pas (objectif non atteint), en France le chef fera entendre sa voix rapidement. Ici, ce comportement nous fait passer auprès des subordonnés mexicains pour des râleurs, jamais contents, qui ne savent que critiquer et voir ce qui ne va pas. S’ensuivent presque toujours démotivation, frustration, et l’impression que quelque soit les efforts fournis, ces derniers ne seront jamais suffisants au yeux du supérieur.

Attention à l’humiliation publique.
Un autre point important diffère d’un pays à l’autre : la punition, la réprimande. En France, nous sommes habitués dès l’enfance à l’humiliation publique. Cela commence par les parents (fessés devant d’autres personnes), puis la maîtresse (au moment de rendre les copies, elle ridiculise le cancre devant ses camarades), puis le directeur, qui « passera un savon », devant tous les membres de l’équipe, à celui qui n’atteint pas ses résultats. Ne dédaignez pas l’évocation de ces exemples, éloquents à de nombreux égards, des différences culturelles. Si vous observez bien votre environnement mexicain, vous verrez rarement des parents gronder leurs enfants ou hausser le ton en public. Notre propos n’est pas de juger le bien-fondé de l’une ou de l’autre, mais simplement de mettre en lumière le fait que l’éducation « à la mexicaine » n’a rien à voir avec la nôtre. D’où les précautions professionnelles qui en découlent. Pour réprimander l’un de vos subordonnés, il est capital de le faire seul à seul, enfermé dans votre bureau, jamais en public.
Il en va de même pour les récompenses. Il est préférable de motiver l’équipe et non l’individu, toujours dans le but de ne pas faire perdre la face aux autres, gardant en ligne de mire la cohésion de l’équipe. A l’inverse du management tel qu’on l’enseigne en France, il vaut mieux ici privilégier des objectifs que tous pourront atteindre, à des objectifs trop ambitieux qui risquent de casser les liens de l’équipe. Quitte à primer a posteriori les éléments « exceptionnels ».

Les mexicains sont les plus latins des latins ; nous sommes peut-être les moins latins. Il convient de mettre davantage de chaleur dans nos relations professionnelles. Le subordonné restera s’il se sent bien au sein de l’équipe ; si les relations sont trop froides et distantes, il partira, sans même que vous ayez flairé la démission.

LE MANAGEMENT A LA MEXICAINE:

Par Olivier Soumah-Mis Directeur de l’édition de México DF et de Monterrey du www.lepetitjournal.com, et spécialiste du management interculturel.

Nous allons commencer notre série intitulée « comment travailler avec les mexicains ? » par le management.

Bien que les mexicains subissent une influence très forte de leur voisin Etats-unien, le management de ce côté ci du Rio grande reste très imbibé par la culture locale, mexicaine.

Le management dans les entreprises mexicaines est souvent de type paternaliste, le chef, le patron est le bon père, il est à la fois craint et respecté. Sous des apparences souvent informelles et de proximité, le chef connaît bien ses subordonnés, le management est de type autoritaire. Il est très difficile pour un subordonné de contre dire ce que dit le chef, celui-ci à le pouvoir absolu il est donc dangereux pour sa carrière de ne pas être d’accord. La grande majorité des entreprises mexicaines sont familiales, même les grands groupes mexicains internationaux.

Par contre ce qui caractérise les relations au sein de l’équipe c’est la convivialité, malgré une importante hiérarchie, il a très peu de formalisme dans les relations. Les entreprises mexicaines ayant évoluées longtemps dans un environnement incertain sur tous les plans, politique, économique et financier, les entreprises mexicaines font preuves d’une très grande adaptation aux changements du marché ou aux changements internes. La flexibilité est l’autre caractéristique des entreprises mexicaines.

Là ou dans les pays anglo-saxons la base de la relation d’affaire est le respect de sa signature en bas du contrat, ici au Mexique la base de la relation d’affaire est la confiance personnelle que votre partenaire mexicain estime qu’il peut vous accorder. C’est pour cela qu’il faut savoir prendre son temps afin de connaître son partenaire. Savoir parler de tout et de rien et apprendre à se connaître personnellement est gagner du temps par la suite. Au Mexique on fait des affaires entre amis, et les amis de mes amis, sont mes amis. C’est pour cela que si vous avez le meilleur produit ou service du monde mais pas de relations, alors il vous sera très difficile de faire des affaires ici.

Ne considérer pas un comportement, de la part de votre partenaire, trop personnalisé comme une perte de temps, comprenez que vous êtes déjà dans le processus de négociation, le plus important est de maintenir la relation. Au Mexique il n’y a pas, comme en France, de cloison entre la vie privée et la vie professionnelle.

Avec ses subordonnés : il est important de prendre le temps de bien connaître ses subordonnés et leur environnement familial ainsi que de maintenir avec eux une relation de qualité d’un point de vue humain, tout en étant conscient que vous êtes l’autorité. Un point important, votre autorité ne vous donne pas le droit de réprimander un de vos subordonnés, qui aurait fait une faute, devant les autres membres de l’équipe. Cela est considéré comme de l’humiliation publique, très mal vécu par les mexicains.

Avec vos partenaires : la relation ira souvent au de là de la relation d’affaire, ne le prenez pas pour de la corruption, ça n’en est pas, c’est une des règles de base, la confiance.

Who are the new expatriates?

Multinational companies are sending more and more employees abroad: in the interests of international development of course, but also to prepare their managers for positions of responsibility.
The effects of September 11th on international mobility were short-lived. The caution exercised by the big multinationals in the wave of extreme security-consciousness that followed has gradually eased and international missions are once again going ahead. The latest bi-annual review on the subject by ECA International, an organisation dedicated to expatriation professionals, confirms this. More than 70% of the companies questioned had “initiated more long-term postings abroad over the last two years and more than two thirds of them plan increases in the years to come,” according to the study. This boom can obviously be explained by the globalisation of business and by the increase in relocation. But if mobility is on the up, the forms it takes are changing. “With the opening up of the Chinese, Indian, Russian, Eastern Europe and South-east Asian markets, the big European and American companies have been encouraged to open a large number of sales offices, branches, subsidiaries and production units abroad,” says Frédéric Franchi, the organisation’s spokesman. It is a trend that is changing the nature of expatriation. “Ten years ago, companies cited skills and technical knowledge transfers as the main reason their employees were posted abroad. Today, on account of the new direction their development is taking, it is the need to control local operations that predominates,” explains Frédéric Franchi.Expatriation is no longer the preserve of western companies. Many Asian or Middle Eastern companies are also stepping onto the international stage. ECA’s study states, moreover, that “the boom in expatriation is mainly expected in Asia, which now rivals Europe and the United States as the main region to expatriate employees and also to receive expatriate employees”. It is no longer the preserve of western employees either. Most of the human resources Departments of the multinationals are now managing expatriates of different nationalities.“Companies have opened up so completely to the world that it is not rare for them to have expatriates of 20 to 25 different nationalities,” says Frédéric Franchi.
More women on the moveInternational mobility also involves an increasing number of women. Although women represented only 6% of expatriates in 1996, 20% of them now undertake missions abroad. Over and above increased general awareness of the need to give women a more important role in society, various factors may also explain this significant trend. Firstly, the opening up of expatriation to new business sectors. Although it traditionally concerned mainly industry, services are no longer left on the sidelines. And in addition, engineering schools, which provide a high proportion of expatriate staff, now also have a higher percentage of women. Lastly, expatriation is now considered in most of the big companies to be an indispensable stage in the development of a career. “More and more companies insist their executives experience expatriation,” says Frédéric Franchi. If they wish to offer certain women the chance to occupy posts of responsibility they must also be prepared to expatriate them.Be that as it may, curbs on the expatriation of women remain, mainly because of their role within the family. It is, moreover, partly to solve this problem that companies are increasingly developing “international commuting,” an attenuated form of expatriation. On the other hand, the ECA study also reveals the weaknesses of companies in the expatriation process. 75% of them do not assess non-technical criteria such as the ability to learn a foreign language, for example, in their recruitment process, and only 10% of them take account of the spouse. Yet as ECA reminds us, problems family problems figure amongst the principal factors mentioned when expatriation fails.

Les français à l’étranger (Part2)

Par Olivier Soumah-Mis

Pour faire suite à la première partie où je m’étais essayé de mettre en avant nos défauts par rapport à un contexte international, une expatriation, voici la deuxième partie ou nous verrons nos qualités.

Une grande qualité que nous avons et qui est très importante et utile à l’international, c’est notre fameux système « D », la débrouillardise nous permet de nous sortir de situations délicates, compliquées. De plus, notre sens pratique nous permet de nager en « eaux troubles », toute fois il est important de ne pas confondre rigueur avec rigidité, ce qui peut nous arriver certaines fois.

Un autre point fort est la qualité de nos relations. Il est certes très difficile de pénétrer ce cercle privé des français, cela prend beaucoup de temps en générale, mais lorsque la personne y parvient alors elle devient un ami, un membre de la famille. Si je compare avec nos amis mexicains, ils fonctionnent à l’inverse, au Mexique vous allez être intégré immédiatement et chaleureusement au sein de la famille, d’un groupe d’amis, mais peut être qu’à la longue vous vous apercevrez que la relation restera plus superficielle.

Ce qui peut séduire nos hôtes, c’est notre grand intérêt pour l’histoire et la culture du pays dans lequel nous sommes. Pas question d’aller à Cancun sans aller voir des sites archéologiques Mayas, de s’informer sur ces cultures avant d’y aller afin d’essayé de les comprendre et d’imaginer ce qu’elles étaient au temps de leur splendeur.

Le français, comme d’autres est paradoxale, nous sommes réputés pour notre arrogance mais dans le même temps nous serons très sensible à la détresse des personnes dans certaines situations, comme les catastrophes naturelles ou tout simplement face à la pauvreté, nous faisons toujours parti de ceux qui donnent le plus aux organisations non gouvernementales (ONG) pour les soutenir dans leurs efforts d’aide aux plus démunis. Cette sensibilité nous permet d’être au contact de ces populations et participe à l’aprioris favorable que l’on peut trouver très souvent lorsque l’on est à l’étranger envers nous.

Nos peurs, nos freins font souvent que nous exploitons mal nos qualités, nous n’osons pas aller vers l’autre, mais lorsque nous allons au-delà de ces peurs alors nous éprouvons de grandes satisfactions à communiquer avec d’autres cultures, dans d’autres langues. Notre culture de la perfection nous limite, notre peur d’être ridicule, en parlant mal la langue par exemple, nous freine. Personne ne vous demande de parler l’espagnol de Cervantès, mais juste d’être capable de communiquer, de comprendre et de vous faire comprendre. A l’international il est très important d’avoir le sens de l’humour et d’être capable de rire de soi même, et non des autres comme nous aimons tant le faire. Comparez l’humour mexicain avec le notre…

HAPPY NEW YEAR 2008!!!!!!!!

Thanks to all to come so numerous from everywhere on my blog. I wish you all a year 2008 full of trips and feelings. Return so numerous during this new year which begins you will find new articles and videos there. Don’t hesitate to make me suggestions, to ask me questions, to make your contributions to enrich this blog. See you soon.

Gracias a todos por venir en este blog. Les deseo a todos un año 2008 lleno de viajes y emociones. Espero verlos de nuevo el año que empieza, encontraran nuevos articulos y videos. Por favor haganme propuestas, preguntas, escriban sus contribuciones para enriquecer este blog.
Nos vemos pronto.

Merci à tous de venir aussi nombreux et de partout sur la planète sur mon blog. Je vous souhaite à tous une année 2008 pleine de voyages et d’émotions. J’espère vous revoir aussi nombreux cette nouvelle année, vous y trouverez de nouveaux articles et vidéos. N’hésitez pas à déposer vos commentaires, faites moi des suggestions et enrichissez ce blog de vos expériences et contributions.
A bientôt.

International business tips

Cross Cultural Howlers!

Doing business across borders is never easy. Of all the factors businesses have to think about, language and culture sometimes drop to the bottom of the priority list. Such oversights can occasionally be harmless, occasionally funny and occasionally seriously bad business decisions. The one thing all share is the plain and simple fact that a little sprinkle of intercultural awareness could have gone a long way.

We have put together a possible top 10 cross cultural howlers. The list is by no means exhaustive and in fact we hope to bring you some more:

1. Locum were a Swedish company. As most companies do around Christmas time they liked to send out promotional materials to wish clients season’s greetings. In 1991 they decided to give their logo a little holiday spirit. However someone in charge of the new design came up with the idea of replacing the “o” in Locum with a heart shape. You can see the result yourselves. (If you don’t understand – then look up the word cum and you soon will!)

2. Matsushita Electric was promoting a new Japanese PC for internet users. Panasonic had created the new web browser and had received alicense to use the cartoon character Woody Woodpecker – Woody was to act as the interactive internet guide taking you on a tour and helping you with any problems.

The day before the launch of the marketing campaign, a Panasonic employee realised a fatal error and the plug was well and truly pulled. Why? The ads for the new product featured the following slogan:
“Touch Woody – The Internet Pecker.” The company only realised its cross cultural blunder when an embarrassed American explain what “touch Woody’s pecker” could be interpreted as!

3. Some genius at the Swedish furniture giant IKEA somehow came up with the name “FARTFULL” for one of its new desks. As you can image sales did not exactly hit the roof.

4. In the late 1970s, the British outlets of the American computer company Wang refused to use the HQs new slogan, “Wang Cares”. To British ears this sounds too close to “Wankers”.

5. The word “mist” seems to get many a company into trouble. Poorly thought through uses of the name in Germany has resulted in “Irish Mist” (an alcoholic drink), “Mist Stick” (a curling iron from Clairol), “Cashmere Mist” (deodorant from Donna Karen) and “Silver Mist” (Rolls Royce car). What the companies did not realise is “mist” in German means dung/manure. Fancy a glass of Irish dung?

6. In 2002, Umbro the UK sports manufacturer had to withdraw its new trainers (sneakers) called the Zyklon. The firm received complaints from many organisations and individuals as it was the name of the gas used by the Nazi regime to murder millions of Jews in concentration camps.

7. Sharwoods, a UK food manufacturer, spent £6 million on a campaign to launch its new ‘Bundh’ sauces. It received calls from numerous Punjabi speakers telling them that “bundh” sounded just like the Punjabi word for “arse”.


8. Honda introduced their new car “Fitta” into Nordic countries in 2001. If they had taken the time to undertake some cross cultural marketing research they may have discovered that “fitta” was an old word used in vulgar language to refer to a woman’s genitals in Swedish, Norwegian and Danish. In the end they renamed it “Honda Jazz”.

9. A nice cross cultural example of the fact that all pictures or symbols are not interpreted the same across the world: staff at the African port of Stevadores saw the “internationally recognised” symbol for “fragile” (i.e. broken wine glass) and presumed it was a box of broken glass. Rather than waste space they threw all the boxes into the sea!

10- Traficante” and Italian mineral water found a great reception in Spain’s underworld. In Spanish it translate as “drug dealer”.

Comment optimiser son expatriation?

Par Olivier Soumah-Mis

Les différences culturelles bien ou mal gérées, sont le premier vecteur de succès ou d’échec d’une expatriation. Souvent elles sont sous estimées surtout lorsque les cultures des deux pays sont proches, comme ici au Mexique. Il n’y a pas de grandes différences entre un français et un mexicain, mais il y a une multitude de petits détails qui font qu’en fin de compte, nous sommes vraiment différents.

La culture est comme un iceberg, 80% est immergée, nous avons tous 80% de nos cultures respectives qui est inconscient. Ce sont donc ces multiples détails qui viennent parasiter notre quotidien et le rendre plus ou moins facile à vivre comme par exemple :

Avez-vous remarqué ici au Mexique lorsque vous faite la queue au super marché au rayon charcuterie comment les gens vous collent ? La distance que nous laissons entre nous et les autres est culturelle ! Des anthropologues l’ont même mesuré : En moyenne au Mexique elle est de 80 centimètres alors qu’elle est d’1m20 en France. Cela fait partie de nos cultures inconscientes :

En France le temps est lié au respect, pas au Mexique. Ce qui est un manque de respect dans un pays ne l’est peut être pas dans un autre. Qui a raison ? Les deux chacun dans leur pays. Il y a autant de vérités qu’il y a de cultures, les grandes puissances ont tendances à croire qu’elle détienne la vérité.

Si vous jugez les mexicains à travers vos normes et vos codes français, alors 1 : vous ne comprendrez pas le pays et 2- votre expatriation risque d’être douloureuse. Vous êtes au Mexique, il vous faudra vous mexicaniser, accepter ces différences, vous enrichir de ces différences.

Dans une expatriation il y a des accélérateurs d’échecs qu’il faut absolument éviter :

– Les certitudes.
– L’ethnocentrisme (le sentiment de supériorité).
– Les stéréotypes, les préjugés.
– Le manque ou l’absence de préparation au pays d’expatriation.

Pour « survivre » à son expatriation, il est d’abord important que l’objectif ne soit pas uniquement professionnel, mais bien familiale. Et il est certaines qualités indispensables au succès d’une expatriation comme :

– L’humilité.
– La curiosité.
– La sociabilité.
– L’ouverture d’esprit.
– L’empathie.

Un projet d’expatriation se prépare, avant de partir :

– Vous devez préparer cette nouvelle expérience avec tous les membres de la famille.
– Vous ne devez pas cacher vos préoccupations, elles sont légitimes.
– Ne pas sous estimer celles des enfants.
– Ne pas partir dans l’inconnu. Se documenter avant de partir.
– Commencer à apprendre la langue avant de partir, celle-ci est le premier vecteur
d’intégration dans le pays d’accueil.
– Le couple doit être solide.

Une fois sur place, il existe des facteurs d’intégration, le premier la langue, rien de plus frustrant que de ne pouvoir communiquer avec les gens. Les enfants sont des facilitateurs d’intégration, il faut les emmener à l’école, aux sports, ce qui facilite souvent les choses pour les parents pour rencontrer de nouveaux amis. La télévision est le reflet du pays dans lequel on vit, il est toujours conseillé d’acheter rapidement une télévision, pour la langue et pour la compréhension du pays. Dans un pays comme le Mexique, il est facile et rapide de connaître ses voisins.

Souvent les français à l’étranger ont tendances à s’enfermer dans leur communauté, mais pour comprendre un pays et s’y intégrer il faut se rapprocher des locaux, se sont eux qui vous intégreront dans leur pays.

Un dernier point, le retour au pays. Il doit se préparer également. Lorsque vous rentrez en France après 3 ou 5 ans d’expatriation, vous n’êtes pas tout à fait le même, vous rentrez, plus riche intellectuellement, votre regard sur la France, vos amis peut changer, vous pouvez vous sentir décaler, dans certains cas ne pas vous sentir à votre place.

Une règle existe, plus votre expatriation aura été bien vécue, mieux vous vous serez senti dans votre pays d’accueil et plus le retour sera difficile voir douloureux, d’où l’importance de la préparation.

Le choc culturel

Par Olivier Soumah-Mis :

On me demande souvent “Quel est le pays le plus difficile pour un expatrié ? ». S’il est vrai que pour un expatrié français l’effort d’adaptation à Bruxelles sera moins important qu’à Karachi, dans l’absolu, il n’y a pas de pays plus difficile que d’autre. Tout va dépendre de vos capacités d’adaptation, d’ouverture d’esprit, d’acceptation de la différence, de votre empathie. Là ou certain vont mal s’adapter, ne pas s’adapter voir tomber en dépression nerveuse, d’autre vont profiter pleinement de leur expatriation. Il n’y a pas de règle. Ce qui est sûr c’est que nous ne sommes pas tous fait pour vivre dans n’importe quel type de pays, dans n’importe quel type de culture. Certains seront comme un poisson dans l’eau dans les cultures latines alors que d’autres se sentiront mieux dans les cultures anglophones ou asiatiques. L’expatrié qui aura passé 3 ou 5 ans au Mexique, qui aura été efficace professionnellement qui se sera intégré avec sa famille, car le système de valeurs au Mexique ne lui aura pas coûté un effort trop important, s’il est envoyé au Japon à la fin de son expatriation mexicaine, rien ne garantit que son adaptation sera aussi performante. S’adapter à des cultures donc à des systèmes de valeurs qui peuvent être très différents et en plus sans préparation, exige de grandes qualités humaines. En 15 ans de préparation d’expatriés, je peux dire que je compte sur les doigts d’une main ces personnes capables de s’adapter partout.

Tout expatrié ou qu’il aille subit ce que l’on appel « le choc culturel ». La violence de ce choc ne dépend pas du pays mais bien de l’expatrié lui-même. Comment fonctionne ce choc culturel ?

A priori l’expatriation est un choix. Lorsque le Directeur des Ressources Humaines répond positivement à la demande du cadre, celui-ci est content. Avant de partir il est heureux car, son expatriation est un nouveau départ, un nouveau challenge professionnel, nouvelles responsabilités, nouvelle vie…

Lorsqu’il arrive dans le pays, au Mexique par exemple, il va subir plusieurs phases :

1- L’état d’euphorie : Lorsqu’il arrive dans le pays, tout est merveilleux, tout est différent, il a tendance à « sublimer » son nouvel environnement. Il a tout à découvrir.

2- Le coup de blues : 3 facteurs différents nous font passer de l’état d’euphorie au coup de blues :

Le premier : Une fois que son nouvel environnement devient sa norme quotidienne, c’est-à-dire que les choses deviennent normales, il commence à être confronté aux réalités du pays qui ne sont, forcément pas toutes roses, là ou il ne faisait pas attention aux embouteillages de la ville, ces embouteillages lui servait pour prendre ses repères, pour observer cet environnement inconnu, maintenant ces mêmes embouteillages répétés tous les jours deviennent fatigant. Et petit à petit l’expatrié va ouvrir les yeux sur milles petits détails qui viennent parasiter la vie quotidienne de tout expatrié ou qu’il soit sur la planète.

Le second : Puis il y a la famille, le pays, la nourriture, les amis que nous avons
laissés en France, ils commencent à manquer. L’expatrié sur Bruxelles peut rentrer
en France chaque week end s’il le désire, l’expatrié au Mexique doit attendre les
vacances de Noël ou d’été pour rentrer, c’est plus difficile dans certain cas.

Le troisième : Certainement le plus inconscient et le plus déstabilisant. Au début de
son expatriation l’expatrié vit dans un « no mans land » culturel. Il y a un moment en
général après l’état d’euphorie, difficile à vivre car l’expatrié se rend compte que ses
repères culturels ne fonctionnent pas à 100% avec les réalités du pays car il vient
d’arriver et il n’a pas encore capté ceux de son nouvel environnement. Le manque de
repère est toujours quelque chose de difficile à gérer.

Suivant comment l’expatrié va vivre son coup de blues, plusieurs comportements possibles vont suivre :

Le pire : La dépression nerveuse. C’est le cas de la personne qui c’est trompé de pays. Ce pays ne lui convient pas, l’effort d’adaptation est trop important pour elle, elle broie du noir, elle critique tout, les gens, la chaleur, la nourriture, tout !! Du coup de blues petit à petit elle va sombrer dans la dépression. D’après les études cette catégorie représente quand même 30% des expatriés français dans le monde.

L’autre cas négatif, l’insatisfait, qui après son coup de blues, passage obligé, va rester dans un état d’esprit toujours négatif, il a bien pris ses repères dans son pays d’accueil, mais il n’y a rien à faire il reste très critique vis-à-vis du pays. C’est le cas de beaucoup de français à l’étranger. Ce cas reste négatif, car il est difficile d’être performant professionnellement lorsque l’on ne se sent pas bien dans un pays.

Le troisième cas, le passionné, cas qui reste négatif pour l’entreprise mais positif pour l’expatrié. C’est ce français envoyé au Mexique par son entreprise, qui rapidement tombe amoureux du pays, voir d’une ou d’un mexicain, qui devient plus mexicain que les mexicains, qui devient critique envers son pays en découvrant une autre réalité au Mexique. Ce cas est négatif pour l’entreprise car lors du retour, soit il démissionne, soit il rentre mais le retour sera douloureux car il lui sera plus difficile de se réadapter au moule français alors qu’il se sentait si bien dans le moule mexicain. Positif pour l’expatrié car s’il décide de démissionner pour rester, alors il fera sa vie sur place dans un pays qui lui convient culturellement bien.

Le dernier cas, le satisfait, est le cas idéal, c’est l’expatrié content d’être là qui positive son expatriation sans oublié d’où il vient et qui sera content de rentrer lorsque l’heure du retour sonnera.

L’adaptation n’est pas innée c’est un effort, c’est un apprentissage, malheureusement peu d’entreprises investissent dans cet apprentissage alors que les conséquences sont humainement douloureuses et financièrement coûteuses.

Business meeting etiquette

Business etiquette is essentially about building relationships with colleagues, clients or customers. In the business world, it is these people that can influence your success or failure. Etiquette, and in particular business etiquette, is simply a means of maximising your business potential by presenting yourself favourably.
Business meetings are one arena in which poor etiquette can have negative effects. By improving your business meeting etiquette you automatically improve your chances of success. Comfort, trust, attentiveness and clear communication are examples of the positive results of demonstrating good etiquette.
The article will focus on a few key examples of business meeting etiquette for both formal and informal business meetings. Although these are meant as guides to etiquette in the UK they are very much applicable to other nations too.
Informal Meetings :
Informal meetings are generally more relaxed affairs and may not necessarily take place in the office or meeting room. Even so a sense of professionalism and good business etiquette are still required.
There are 7 points to consider with informal meetings:
* Business etiquette demands that the person calling the meeting (henceforth ‘the chair’) should be the most senior or the one with the most direct or urgent interest in the topic at hand.* The chair should decide the time, place and agenda. These details should be confirmed with everyone to make sure all are in agreement and no inconvenience is caused.* The chair must make the purpose of the meeting clear to the attendees, how long it will last and what is expected of them, i.e. particular information or preparation of documents. Failing to relay the proper information is bad business etiquette as it could cause embarrassment.* Punctuality is a must. Keeping people waiting is considered the height of poor etiquette as it abuses their time.* The chair should strive to ensure the meeting stays within a set framework or agenda so that it is kept as short and effective as possible. He/she must keep circular disagreements and the like to a minimum.* The chair should (pre-)appoint someone to record the proceedings; documenting major decisions or action points. This can later be distributed to the attendees for reference.* If the results of the meeting have an effect on others who were not present it is considered proper business etiquette to inform them.
Formal Meetings :
The business etiquette of formal meetings such as departmental meetings, management meetings, board meetings, negotiations and the like can be puzzling. Such meetings usually have a set format. For example, the chair may always be the same person, minutes, agendas or reports may be pre-distributed or voting may take place.
Here are 10 business etiquette guidelines that are applicable to any formal meeting:
* Prepare well for the meeting as your contribution may be integral to the proceedings. If you are using statistics, reports or any other information make sure it has been handed out at least three days prior to the meeting. * Dress well and arrive in good time. Your professionalism is linked to both.* Always remember to switch of a mobile phone.* If there is an established seating pattern, accept it. If you are unsure, ask.* Acknowledge any introductions or opening remarks with a brief recognition of the chair and other participants.* When discussions are under way it is good business etiquette to allow more senior figures to contribute first.* Never interrupt anyone – even if you disagree strongly. Note what has been said and return to it later with the chair?s permission.* When speaking, be brief and ensure what you say is relevant.* Always address the chair unless it is clear that others are not doing so.* It is a serious breach of business etiquette to divulge information to others about a meeting. What has been discussed should be considered as confidential.
The underlying principles of the all the above business meeting etiquette pointers are good manners, courtesy and consideration. If these principles are adhered to the chances of offense and misunderstandings are greatly reduced.

The Business Lunch and Cultural Differences 

Business lunches are very common in many countries and cultures. Food itself is one of the most visible manifestations of a culture and is something people are proud of and like to share with guests to their country. However, just as the food changes from culture to culture so does the intention and etiquette surrounding the lunch. In some cultures the business lunch is a time for chit-chat and building relationships, in others simply a fuel stop at which people continue to talk about business, known as the “working lunch”.
For the international globe-trotter it is always beneficial to have an appreciation and understanding of a local culture and any etiquette or protocol. Traditionally this has concentrated on areas summed up in the title of a book named “Kiss, Bow or Shake hands.” One area many people do not consider is the role of the business lunch and how different cultures approach them.
In order to introduce the idea of ‘doing lunch’ across the globe we have picked out a few examples from some countries to highlight cultural differences in the approach and etiquette surrounding the business lunch.
The UK :
Lunch is not a big affair in the UK and many an office worker will happily eat a sandwich at their desk. Business lunches however will take place at a restaurant or pub. The British like to keep personal life and business separate unless a good relationship has formed so discussions may very well be centred on business. As and when conversation strays to other topics it is usually about sports, politics and of course the weather!
Table manners demand a certain demeanour; one should always use a knife and fork, napkins if provided should be placed on the lap, ask to be passed dishes or condiments rather than lean over people and avoid speaking loudly.
Japan :
Lunch is the main meal of the day in Japan so when doing business in the country bear in mind this is when people like to eat. Lunch in Japan can therefore consist of several courses.
While the majority of restaurants in Japan are equipped exclusively with Western style tables and chairs, restaurants with low traditional tables and the customers sitting on cushions on the floor are also common. Chopsticks have their own etiquette rules associated with them including: When you are not using your chopsticks and when you are finished eating, lay them down in front of you with the tip to left, do not stick chopsticks into your food and do not pass food with your chopsticks directly to somebody else’s chopsticks. When drinking alcohol it is the correct etiquette to serve each other, rather than pouring the beverage into one’s own glass.
Generally speaking conversation is quote subdued at Japanese lunches so do not feel as though it is incumbent on you to liven up the proceedings. Savour the food and follow the lead of your hosts.
The Middle East :
Lunch is the time to enjoy good food and engage in some good conversation. Business should not generally be discussed as this is the time of day when people wind down due to the heat. The business lunch should be used as the time to forge good relationships so engage in plenty of chit-chat about current affairs, sports or ask questions about your host’s country. Be sure not to ask political or religiously sensitive questions. Similarly asking in-depth questions about one’s family is not done.
Traditionally meals are eaten on the floor. If this is the situation you find yourself in then try and sit with your legs crossed or leaning on one. Never sit with your feet stretched out. To eat the food simply scoop it into your right hand and pop it into the mouth. Never use your left hand for anything, whether eating or passing things to people.

EthnicEvents.com

EthnicEvents.com, an online resource for marketers looking to reach the multicultural consumer, was launched on November 5, 2007, at the 2007 ANA Multicultural Excellence Summit by Global Advertising Strategies. With minority buying power projected to exceed $1.7 trillion by 2010, this unique online platform offers marketers a one-stop place to survey thousands of ethnic events with a click of a mouse.
According to Luba Tolkachyov, the Project Director for EthnicEvents.com, “Grassroots outreach continues to be an important part of the multicultural marketing mix.” Traditionally finding events that are best for your products has been a tedious affair, necessitating hours of research. “EthnicEvents.com makes your search painless, putting professionals in touch with the organizer or the community leader behind every happening listed in our database,” Luba added.
Across over 30 ethnic markets, EthnicEvents.com consolidates information on a wide range of events such as street festivals, parades, community conferences, ethnic concerts and performances, as well as business tradeshows. Among the prominent upcoming events to be found in the database are vibrant Chinese New Year celebrations, Cinco de Mayo fiestas, and Black History Month events. Users can customize their searches by state, ethnicity, and date. More options will be added soon.
Larry Moskowitz, VP of Integration, at Global Advertising Strategies indicated that, “in general, multicultural marketers enjoy a high return on their investment. This is due to the relatively low cost of media and events sponsorships and the relatively high loyalty these consumers show to brands which are visible within the community.”
In addition to the event database, subscribers can network on the site blog, recruit promotional event staff, and review an extensive multimedia gallery of videos and photographs from past events. For more information, log onto http://www.ethnicevents.com/ or contact Luba Tolkachyov at 212.964.0030 x 256.

Japanese companies embrace diversity

TOKYO: In the middle of 2006, Nissan Motor’s auto development division summoned a team of 10 women to develop a small car that would appeal to female buyers. The team, made up of designers, product planners and advertising and marketing staff and ranging in age from their 20s to their 30s, came up with the Pino, a minicar to be produced in pastel colors and with a wide array of options, like cushions and special ashtrays, that it felt young women would want.
When the Pino was introduced in January, Nissan was hoping to sell 2,600 vehicles during the first month and beyond. It got 5,500 orders during the first month and has sold steadily above target ever since.
“You are able to make good products by letting women participate in all aspects of the business process,” said Yukiko Yoshimaru, general manager of the diversity development office at Nissan. “That way, we can meet the customers’ needs satisfactorily.”
That Nissan even has a diversity officer may sound startling to those who are used to thinking of Japanese companies as dominated by men, and Japanese men at that. But the automaker has made visible progress on the diversity front under a management team that includes Carlos Ghosn and other French executives from Renault. Aside from bringing in foreign managers from overseas, it has increased the proportion of women in managerial ranks to 4 percent from 1.6 percent three years ago.
And Nissan is not alone in making a visible commitment to diversity. Big employers from manufacturers like Matsushita Electric and Toshiba to large lenders like Mizuho Corporate Bank are setting up departments, holding seminars for management-track women, and soliciting foreigners as regular, full-time employees to work at headquarters in Japan.
Of the 750 new employees Matsushita Electric hired last year in Japan, 30 were non-Japanese; of the 100 non-engineering positions, close to half were filled by women, according to the company. Nissan also boasted a 50-50 ratio of women to men for non-engineer new recruits last year.
“To meet the diverse needs in the global market, you need to have diversity in the composition of your employees,” Yoshimaru said. “A homogeneous group can only come up with something homogeneous.”
This is radical talk in corporate Japan, which previously took pride in its homogeneity, especially during the go-go years of the 1970s and 1980s, saying it make them efficient. Today the new buzzword is “daiba-shitii,” or diversity.
As a general manager of diversity development office at Tokyo Electric Power, the largest electricity producer in Japan, Hiroko Amemiya’s job consists of publishing in-house magazines and leaflets meant to raises awareness of the issue and holding seminars for employees and managers to discuss habits and customs in the workplace that might stand in the way of creating a diverse work force.
“There are certain ingrained habits and thinking that are difficult to shake off immediately,” she said. “People say, for example, that women aren’t good at driving. But some women are good at driving, and to conclude that women can’t drive well leads to a bias, and bias leads to discrimination.”
Japanese business, like Japanese society and many other countries, still has a long way to go to be truly gender- or ethnicity-blind. According to the most recent survey by the Ministry of Welfare and Labor, in 2003 women held just 3.3 percent of managerial jobs at companies with more than 5,000 employees – among the lowest in mature economies.
And only about 1.6 percent of the population was foreign-born at the end of 2006, according to the Justice Ministry – the highest it has ever been. Xenophobia still runs deep in certain segments of society, and “No Foreigners” signs are found in some commercial outlets in the countryside.
But things are changing – largely, say corporate managers and analysts, because they have to. Demographics and globalization demand it.
In Japan, one of the fastest aging societies in the world, labor is increasingly becoming a scare resource. A big lump of workers in their late 50s, the so-called baby boomers, are retiring, while the pool of younger workers is shrinking, driving big companies to scramble for workers to plug the gap.
“In certain businesses such as the info tech industry, companies are structurally and chronically short of workers,” said Yukihiro Yamao, president of AXIS Consulting in Tokyo, an employment concern that has helped big Japanese employers like Fujitsu, Hitachi and their group companies find workers from overseas.
He has placed about 30 Chinese white-collar workers with Japanese companies in the past year and sees assignments from clients zooming to several hundred in a few years.

Interview d’Ann Gordon

Leadership interculturel

Avant que nous parlions des qualités associées au leadership mondial, j’aimerais savoir dans quelle mesure il y a un consensus au sujet des qualités d’un bon leadership dans notre propre pays.
Les opinions sont très variées ici. De façon générale, elles peuvent sembler ahurissantes. Mais, en simplifiant un peu, on peut dire que les gens voient essentiellement le leadership de deux manières différentes. Il y un groupe de personnes qui croient que le leadership est inné – « leaders naturels ». Ce type de leadership est à sens unique : les leaders incitent les autres à les suivre. L’autre école de pensée croit qu’il y a beaucoup plus d’influence réciproque entre les leaders et ceux qui les suivent. Leurs comportements et les situations incitent les uns et les autres à agir de manière à atteindre certains objectifs. Fondamentalement, certains croient que les qualités sont innées et d’autres croient qu’elles sont acquises.

Dans quel camp vous situez-vous?
Je me situe dans le camp de ceux qui croient aux « qualités acquises » et j’adhère principalement au leadership transformationnel, qui est un style d’influence bidirectionnelle. Le leadership charismatique est un style que la plupart des gens connaissent parce que le charisme du leader est le point central. Un charme spécial, les capacités de vision, les valeurs et l’influence du leader qui amènent les autres à travailler ensemble, à croire en une vision et à la réaliser, sont des comportements importants propres à ce style. Le leadership transformationnel présente également une composante charismatique qui fait ressortir des croyances, des valeurs et une vision puissantes. La différence, c’est que dans le processus de leadership transformationnel, le leader et la personne qui le suit évoluent ou se transforment en travaillant ensemble afin d’atteindre un objectif plus important et ensemble, ils peuvent même transformer des organisations ou des institutions entières.
Pouvez-vous me donner un exemple de leader transformationnel?
Ghandi. Son leadership et ses comportements lui ont permis de faire beaucoup de changements sur son chemin et de transformer les autres afin qu’ils aillent au-delà de leur propre intérêt, pour l’amélioration de la société. Chaque personne naît avec certaines capacités qui sont différentes de celles des autres. La différence dépend de votre aptitude à tirer parti de ces capacités et à les améliorer.

Est-ce qu’un bon leader au Canada ou aux États-Unis devient automatiquement un bon leader en Chine ou au Brésil?
Cela dépend de l’orientation de leur type de leadership. Par exemple, si mon style de leadership est plus transformationnel, il a tendance à être accepté par les groupes anglophones du monde ainsi qu’en Amérique latine. C’est ce que j’ai appris dans une étude intitulée Globe Study, qui porte sur l’efficacité du leadership mondial et du comportement organisationnel. Si vous observez le Moyen-Orient par exemple, le style de leadership utilisé est probablement très éloigné de ce style de leadership particulier. Un certain nombre d’études que j’ai consultées dans le cadre de mon travail estiment que les valeurs sont vraiment essentielles en matière de leadership. Les valeurs anglo-saxonnes sont vraiment très différentes de celles du Moyen-Orient. La Chine et le Canada voient le leadership charismatique de façon relativement semblable.
Les leaders ont-ils des traits communs, peu importe les différences culturelles?
Les études réalisées jusqu’à maintenant ont examiné les leaders sous différents angles. Elles examinent les valeurs dans les différentes cultures, et les cultures dont l’orientation des valeurs est semblable accepteraient probablement des styles de leadership semblables et y répondraient. L’autre façon de faire serait de prendre ces théories de leadership qui sont principalement nord-américaines et qui ont un parti pris occidental et d’appliquer ces qualités de leadership dans un contexte interculturel. La troisième approche consiste à combiner les valeurs et les styles de leadership particuliers et c’est ce que la Globe Study a fait. Elle examine un certain nombre de styles de leadership — la corrélation est relativement élevée entre les valeurs de leadership et les styles de leadership — elle porte également sur les styles de leadership par rapport aux différents groupes culturels dans le monde. Ainsi, par exemple, un leader charismatique au Canada serait probablement accepté de la même manière en Amérique latine.

Nous ne traitons pas du leadership dans un secteur particulier?
C’est exact. J’ai étudié le leadership dans un contexte large. Il peut s’agir d’une perspective individuelle, organisationnelle ou communautaire. Si vous parlez d’une définition du leadership, nous estimons que le leadership est un « processus d’influence ». En d’autres mots, il s’agit de l’influence exercée sur une personne ou un groupe afin d’atteindre un objectif.
Alors quelles sont les compétences requises pour être un bon leader mondial?
Je vous explique un peu le contexte dans lequel j’ai réalisé cette recherche. J’ai travaillé pendant 20 ans dans le domaine du développement du leadership dans le contexte canadien. Au cours des six dernières années, j’ai dirigé un programme de leadership qui a amené des leaders du secteur agricole à faire des visites d’études dans différents pays partout dans le monde. Alors que nous devions étudier les dimensions interculturelles avant de visiter un pays, j’ai commencé à me demander en quoi le leadership serait différent dans un autre environnement culturel. Je me posais de plus en plus de questions comme celles-là et j’ai découvert que de nombreuses recherches avaient été réalisées au sujet des compétences interculturelles, notamment les travaux du Centre d’apprentissage interculturel. J’ai transposé les résultats de ces travaux sur ce que nous appellerions les compétences en leadership transformationnel, et j’ai obtenu un certain nombre de compétences et de comportements en leadership interculturel.

Si je sélectionne un gestionnaire pour un poste à Shanghai, et un autre pour un poste au Brésil, est-ce que je devrais rechercher des qualités de leadership différentes?
Ma théorie c’est que parmi les huit groupes de compétences indiqués dans le cadre de leadership interculturel, au moins un d’entre eux sera plus important selon la culture en cause. Il y a une sorte de pondération à faire. Par exemple, dans ma recherche sur le Canada/la Chine, les compétences les plus importantes étaient, en premier lieu, la capacité d’établir des relations, ensuite, la connaissance du pays d’accueil, et enfin les compétences en communication interculturelle et la capacité d’adaptation et d’innovation.
Alors, si nous allions au Brésil et que nous réalisions ce type de recherche de nouveau, nous pourrions découvrir que la capacité d’établir des relations n’est pas aussi importante que les compétences en matière de communication interculturelle, par exemple. Les gens ont suggéré que la capacité d’établir des relations est importante partout, et cela pourrait être vrai, mais nous n’en sommes pas encore certains.
Disons que je suis un gestionnaire des RH et que je cherche à recruter du personnel. S’agit-il d’une question de sélection ou est-ce davantage une fonction de formation?
Eh bien, il s’agit d’une combinaison des deux, mais je crois que ces compétences peuvent s’acquérir au fil du temps. Ce qu’il faut également retenir, c’est qu’un leader devrait toujours apprendre et toujours s’adapter. Vous n’êtes jamais arrivé, parce qu’il s’agirait d’un état de perfection. Je crois que parfois, des gens sont de bons leaders, et nous les mettons sur un piédestal. Oui, ce sont de bons leaders, mais s’ils veulent continuer à être de bons leaders, ils doivent changer, évoluer et s’améliorer. Certaines des compétences qu’ils possèdent sont naturelles, mais ensuite ils doivent s’améliorer et acquérir de nouvelles compétences également.
La plupart des gens qui ont occupé des positions de leadership pendant un certain nombre d’années — s’ils sont honnêtes envers vous — vous diront qu’ils ont été confrontés à de nombreux échecs. Alors, quand il y a des difficultés, que votre approche ne fonctionne pas, alors vous commencez à faire une certaine auto-analyse au sujet de votre façon de faire. C’est là où un cadre de leadership peut être utile parce que vous pouvez vous asseoir et regarder la liste des compétences et dire « D’accord, est-ce que j’aime vraiment les défis permanents? À quel point suis-je créatif? ». Vous pouvez vous autoévaluer.

Une organisation peut-elle devenir plus compétente interculturellement ?
Oui. Je le crois. Elle peut former les membres de son personnel et faire en sorte que ces derniers s’autoévaluent par rapport aux compétences de leadership interculturel et améliorent leurs propres compétences, au besoin. En prenant en considération ces questions et en les réglant, les employés maximiseront le rendement de l’organisation dans un contexte culturel particulier. Par conséquent, l’organisation sera davantage apte à atteindre ses objectifs.
Pensez-vous que les organisations chinoises, par exemple, se penchent sur ces questions?
Bien, elles le devraient. Ce n’était pas l’objet de ma recherche, mais je crois que ce genre d’information serait bénéfique pour les organisations chinoises qui veulent établir de meilleures relations dans leurs activités avec le Canada ainsi que dans leurs organisations. Même si ma recherche avait une autre orientation, je crois que cela est très sensé.

Vous avez travaillé à votre étude pendant environ 18 mois. J’aimerais savoir si au cours de cette période, quelque chose est ressorti qui vous a vraiment surpris?
Pour moi, la surprise a été de constater la valeur de la confiance en Chine. Tous ceux qui ont déjà travaillé avec les Chinois m’ont dit « La confiance, c’est vraiment important », et je me disais « Bon. C’est très bien ». Mais pour moi, la confiance, c’est important partout, pas seulement en Chine. Par exemple, ici au Canada, je ne ferai pas confiance à n’importe qui pour réparer le toit de ma maison, à moins d’avoir certains mécanismes en place. En quoi est-ce différent en Chine? Ce que j’ai découvert, le voici : ce n’est pas que la confiance soit différente, c’est la façon dont les cultures abordent la confiance. Alors, pensez à une échelle de 0 à 100 %, et dites-vous que la plupart des Canadiens se situent autour du 100 % de l’échelle. Je ne dis pas que nous sommes naïfs et que nous faisons confiance à tout le monde, mais seulement que nous allons donner plus souvent qu’autrement le bénéfice du doute. Ensuite, nous essayons d’établir la preuve qu’une personne ou une situation n’est pas digne de confiance. Pour la plupart d’entre nous, la tasse est à moitié pleine à moins que quelque chose nous fasse changer d’idée. Les Chinois, toutefois, se situeraient d’abord plus près de l’extrémité de 0 % de l’échelle. La confiance se gagne, alors ils consacrent beaucoup de temps à la bâtir. En tant que Canadiens, nous penserions « Pourquoi posez-vous cette question? » ou « Pourquoi faites-vous encore cela? » La confiance est importante pour les deux cultures, mais la manière dont nous gagnons cette confiance est différente.

LE MEXIQUE 5ème PUISSANCE MONDIALE EN 2040?

Si l’on en croit la dernière étude réalisée par Goldman Sachs, le Mexique serait parmi les 5 premières puissances mondiales en 2040.
Ce qui est sûr pour l’instant est que le Mexique avance à pas de tortue en comparaison de ses concurrents comme la Chine, l’Inde mais également la Russie ou le Brésil. Ces pays qui sont les futures grandes puissances de demain connus sous le fameux sigle de « BRIC » ont commencé certaines réformes économiques et lutte contre la corruption qui ont pour vertu de permettre aux économistes et capitaines d’industries d’avoir une visibilité et lisibilité des chemins choisis par ces mêmes pays. Résultat de ces politiques, possibilité « d’anticiper l’avenir », de rassurer, bonne image des pays et de ces économies et donc possibilité d’y investir.
Lors du dernier Forum Mondial de Davos, le président mexicain, Felipe Calderón a essayé d’améliorer l’image de son pays, il a même indiqué qu’il ne fallait plus parlé du BRIC mais du BRIMC : Brésil, Russie, Inde, Mexique et Chine.
Il est vrai que le président mexicain et son gouvernement ont l’air très motivé et décidé à changer certains fléaux locaux. Il a annoncé que son gouvernement avait 5 priorités :
Le renforcement des institutions.
La sécurité publique.
Améliorer la compétitivité de l’économie.
La santé.
La protection de l’environnement.
Dans certain de ces domaines, le Mexique a encore beaucoup à faire, notamment sur le sujet de la sécurité publique, les cartels des narcotrafiquants s’implantent un peu partout sur le territoire, la lutte est féroce et les morts nombreux, souvent innocents. La corruption est un des autres problèmes importants du pays.
Si l’on analyse au niveau continental, tout du moins pour l’Amérique Latine, le continent a du mal a chasser ses vieux démons, bien qu’au niveau démocratique les avancées soient énormes, les problèmes de pauvreté sont structurels 40% de la population latino américaine vit en dessous de seuil de pauvreté, l’insécurité dans beaucoup des pays du continent, l’instabilité économique de certains pays de la zone, ajouté à cela certains gouvernement de gauche voir d’extrême gauche revenant aux nationalisations, rien de mieux pour faire fuir l’investisseur étranger et ses capitaux.
Et si l’on compare les deux zones concurrentes, l’Amérique latine et l’Asie il est clair que là ou les meilleurs pays latino américains atteignent des croissances de 3 ou 4 %, les meilleurs asiatiques sont eux à 8, 9, 10 voir 11%.
Les deux moteurs de l’Amérique Latine sont le Brésil et le Mexique, ce dernier a tous les atouts et le potentiel pour être effectivement parmi les 5 premières puissances mondiales dans les prochaines décennies, il lui reste pour cela quelques réformes importantes a réaliser comme celle des impôts, de la sécurité sociale, quelques combats contre la pauvreté, contre les narcotrafiquants, rendre son économies plus fluides et compétitives…
Ce qui est sûr au sortir des salons de Davos et aux dires des spécialistes et économistes, c’est que parmi tous les pays du « BRIMC », le I et le C sont des certitudes, ils seront les grandes puissances de demain, pour les autres, il va falloir s’appliquer et réaliser les réformes nécessaires.
Olivier Soumah-Mis

How to communicate across the cultural divide?

Why is it important?
Until quite recently, company leaders who worked closely with foreign colleagues either travelled regularly or were transferred overseas. But the world of work has changed dramatically. Now, many managers regularly interact with foreign clients, vendors or fellow employees without ever leaving their offices.
For instance, an HR manager in London may, on the same day, talk with a colleague in Asia and a customer in the US. Or, a software developer in Dublin can pass on an around-the-clock software project each afternoon to a colleague in California, and get it back the next morning from a colleague in Bangalore.
This increased interaction with colleagues in other countries can result in a dramatic contrast in styles, cultures and expectations. That, in turn, makes it more important to ensure your organisation has access to the interpersonal and management skills needed to be effective in the countries in which it operates.
Leadership outcomes
Research from global HR consulting firm Personnel Decisions International (PDI) suggests that there are significant differences in core personality traits between business leaders from different countries.
PDI examined responses on its global questionnaire from nearly 7,500 managers and executives in more than 500 organisations across 12 countries. The survey looked at 39 specific traits that make up what industrial psychologists call ‘The Big Five’ – emotional balance, extroversion, conscientiousness, agreeableness, and openness to new experiences.
Chief among the research findings is the fact that agreeableness and emotional balance account for the biggest differences between managers and executives working across different countries.
Business leaders in the UK had among the lowest scores on agreeableness – the tendency to seek group harmony – and received average scores in emotional balance. Executives in the UK, as well as other EU countries including Germany and the Netherlands, scored high on extroversion, meaning they like to work in groups.
In contrast, managers and executives in countries such as Saudi Arabia and Japan are more concerned about maintaining group harmony, and seem more in touch with their emotions and feelings, but they are less inclined to speak openly.
Cultural awareness
Given increased international interaction and stark differences in styles and cultures, it’s important for you to be able to match your personal and communication styles with those of colleagues in other countries.
“Without realising it you may not put be putting as much emphasis on group harmony, so you are at risk of coming across as more abrupt or non-caring to managers in countries such as Japan or Saudi Arabia,” says Simon Callow, vice-president and managing director of PDI UK.
Take a brainstorming session. It’s a common exercise in the UK, where open group discussion is accepted. However in China, executives scored low on extroversion, preferring to work on problems alone rather than with others. If you propose a brainstorming session with Chinese colleagues, you could be met with great resistance, meaning your effort is likely to be a waste of time.
Adapt your behaviour
Recognise the differences in cultural behaviours and personality traits so you can learn how to adapt your behaviour, such as your communication style. Adopt the proper greeting and the correct way to address peers in other cultures.
However, Callow admits that there are limits to human adaptability. For instance, while you can learn not to cross your legs in Saudi Arabia, it may be more difficult for you to know how to become more ‘agreeable’ in order to work well with Saudi co-workers. Teaching behaviour is one thing changing a personality is another.
He explains that if all else fails, and you still find that you are having clashes because of cultural differences, ask one of your peers who more closely matches the ‘personality’ of that country’s cultural working behaviour to communicate on your behalf.
If you only do 5 things
1. Get to know the leadership characteristics of the individual managers within your different offices.
2. Understand the culture, style and expectations of the countries you operate in.
3. Ask a peer to communicate on your behalf if you are having difficulty communicating with an overseas colleague.
4. Train your leaders in cultural differences in leadership styles across countries.
5. Recognise that what defines a ‘high performer’ changes from country to country.
Expert’s view: handling cross-cultural behaviours
Simon Callow, vice-president and managing director, PDI UK
Do different countries prefer different types of leadership behaviours?
Yes. In researching what bosses valued in rating the performance level of their direct reports, PDI found three different behaviour group preferences: fundamental leadership results-oriented leadership and business know-how leadership.
What are the different leadership styles?
The fundamental leader exhibits sound judgement, is adaptable, is a good coach and can walk the talk.
The results-oriented leader is one who champions change, establishes plans, and leads courageously, but is less good at being adaptable or building relationships.
The business know-how leader is one who knows the business well and also has excellent technical or functional skills.
How does preference for leadership styles differ from country to country?
India and Singapore prefer the business know-how style, while Mexico and Germany prefer results-oriented leaders.
Other countries, such as the US, Canada and the UK, did not have strong preferences for one style over the others.
So, before you communicate with your international colleagues, consider the leadership styles valued in various countries, so that it is easier for you to adopt the correct cultural behaviour.

The best markets for expat entrepreneurs

So opening that local coffee shop or taking over the family business just won’t cut it? You’re craving adventure and eye-popping growth?
Sure, there is plenty of action in India and China, where big boys like Microsoft, Citigroup and Intel have made deep inroads. But for entrepreneurs with vision, patience, an appetite for risk and command of a second language (or two), there are plenty of opportunities in even more exotic locales.
Indeed, emerging economies–defined here as those not included in the 30 members of the Organization for Economic Cooperation and Development–now make up more than half of the world’s economic horsepower. By 2050, they will account for nearly 78% of total output, estimates a 2007 report by business services firm Grant Thornton.
“In general, you make money in countries [that] are currently not doing that well . . . but over the next five or 10 years, they’ll grow,” says Simeon Djankov, chief economist at the World Bank and co-author of the World Bank’s Doing Business series on business environments in emerging markets.

While the outsourcing trend has grabbed headlines in recent years, a small cadre of U.S. entrepreneurs is setting up shop abroad–mostly in the real estate, architecture, education, information technology and medical device fields, according to the U.S. & Foreign Commercial Service.
Of course, some countries are more hospitable to business than others. Ocean views don’t mean much if you can’t enforce a contract or fire incompetent employees. In India, for example, enforcing a simple commercial contract takes 56 procedures and nearly four years, notes the World Bank, while in Venezuela, workers who earn less than 1.5 times the minimum wage can’t be fired. Meanwhile, in Brazil, it takes an average of 152 days to start a business, compared with just five days in the U.S.
Another other huge hassle: corruption. Take Africa. On top of the devastation wrought by the HIV/AIDS epidemic, corruption devours $148 billion per year–25% of Africa’s gross domestic product–and increases the cost of goods by as much as 20%, estimates the African Union.
So where are the most promising locales? Eastern Europe’s Georgia was last year’s top reformer, according to the World Bank’s 2007 Doing Business report, which ranks countries based on regulatory reforms that enhance business activity. Georgia made strides in six of 10 categories, including the time it takes to start a business, dealing with licenses, employing workers, getting credit, cross-border trade and enforcing contracts.
Policy makers hope regulatory reform and a crackdown on corruption will buy Georgia a ticket into the European Union and NATO. Last year, the minimum capital needed to start a new business in Georgia fell 90%, to 200 lari ($79), and the average number of days to resolve commercial disputes fell from 375 to 285.
Georgia isn’t the only serious reformer in Eastern Europe. Neighbors Lithuania, Estonia and Latvia get high pro-business marks for their post-Soviet reforms. Latvia, in particular, is clocking double-digit growth rates in real gross domestic product as it continues to open its markets, privatize businesses and reform courts.
Another up-and-coming region is Latin America. Safer and more stable these days, Chile has emerged as one of South America’s strongest and freest economies. Over the years, it has signed 57 free-trade agreements, including one with the U.S. (The downside: rampant poverty.)

As for the Far East, Singapore is the easiest country in the world in which to start and run a business, says the World Bank. The city-state boasts low corruption and one of the world’s busiest ports. It is also one of the most expensive emerging markets, ranking 14th on this year’s Economist Intelligence Unit’s Worldwide Cost of Living Survey of 130 cities worldwide.
A country’s overall political stability is still another big issue when considering where to set up shop. Thanks to government incentives, Malaysia has become a good place to start a manufacturing plant. However, beware the tensions among the hodgepodge of Malay, Chinese, Indian and other ethnic groups.
Post-Soviet Armenia has embraced trade, made legal reforms, privatized state-owned enterprises and slashed inflation to 2.9% since joining the World Trade Organization in 2003. Too bad an ongoing conflict with neighboring Azerbaijan over the primarily Armenian region of Nagorno-Karabakh has turned off a big trade partner, Turkey.
Fiji is the largest and most developed economy in the South Pacific, with relatively low inflation (3%) and low interest rates. But don’t let the ocean views fool you: The country has suffered four military coups in 20 years, the most recent in 2006.
Clearly, adventure-seeking entrepreneurs shouldn’t make a move on a whim. First, get a feel for your country of choice by meeting with other entrepreneurs already doing business there. It’s also worth taking a few business trips overseas to find a local business partner. (In some countries, many in the Middle East, it’s a legal necessity.)
Some resources to help drum up reliable partners and navigate local business rules include the Department of Commerce’s U.S. Commercial Service, which has trade offices in over 80 countries, and one of the 104 U.S. Chambers of Commerce in 91 countries.
And if you still want to do business with customers back home, be sure your country of choice has bilateral or regional trade agreements with the U.S.
Bon voyage!

Globalization: Different corporate cultures

Financial and political experts have been ruling the world since the latter years of the 20th century, merging everything as they go: countries, with political and economic groupings such as the EU and NAFTA, and private multinational corporations operating in global markets based on worldwide competition. The same arguments are put forward time and again: mergers create synergy, increase market shares and slash costs. These scenarios may be fine in theory, especially for the “apparatchiks”, but they seldom stop to think about individuals. Have all these mergers changed the slogan “Think global, act local” to “ Think global, act global”? Unfortunately, it is quite clear today that 90% of all mergers do not reach the expected levels of synergy and that more than 50% of all multicultural mergers, acquisitions or partnerships are doomed to failure. The main reason for this is our complete lack of understanding of the multicultural problems posed by the globalised economy. Cultural diversity is not simply going to disappear tomorrow, letting us plan our strategies on the assumption of mutual understanding. It is in itself an extremely rich phenomenon which, if examined carefully, could yield incalculable benefits for all of us, widening our views and helping us devise better policies and more profitable activities. People of different cultures share basic concepts but view them from different angles and perspectives; this can lead them to behave in a manner which we find irrational or even in direct contradiction with everything that we hold as sacred. Failure to understand this can damage business and create heavy losses for potential partners. There are many reasons why individuals are who they are and why they behave differently from other people. An individual’s personal history plus the collective memory of the country in which he is living combine to create a basic “country culture” that is automatically reflected in the individual’s behaviour. The country culture creates the fundamentals of a “corporate culture”, which is in turn strongly related to a specific “management culture”. Every country has its own values It is quite amusing to compare how the British, the Australians, the Americans and the French behave in a business environment. Here are a few typical examples. The British feel at home with other English-speaking people, with whom they have little difficulty in establishing easy-going but effective relationships. They start meetings with pleasant small talk and a good splash of their legendary sense of humour. They are quite informal, use first names and easily take off their ties. They have simple, friendly relationships with their business partners, bosses and colleagues. They also have plenty of ideas, can improvise well, although they are not very well organised or very punctual. They are not good at making quick decisions and take time to think through several alternatives. They think long term rather than short term. They are careful to find the right work-life balance. American businesspeople have the reputation of being the toughest in the world but, in many respects, they are the easiest to deal with. Americans are individualists, they like to go it alone without checking with head office every five minutes. They are at ease and informal straight away: jacket off, first names, talking loud. They put their cards on the table right from the start and like making “deals” when they negotiate. They are used to making up their minds fast, using brute force as an argument, and taking risks. Time is money. But they are also very keen on following set procedures. They are patriots and have a somewhat limited knowledge of different countries and cultures. They use quite different expressions from the British : “You’re talking bullshit” ( US) = “I’m not quite with you on that one” ( British) “You’re going to get hurt” ( US) = “I’m not sure this is advantageous for you” ( British) “Jack will blow his top” ( US) = “Our chairman might tend to disagree” (British) “Yes, but what happens if …?” is a good question with Americans. The Australian culture is based on egalitarianism, on the idea of a classless society in which everyone is treated equally regardless of their wealth, education, background or colour. In business, Australians have a simple approach with their bosses, colleagues or partners. They are excessively modest, love criticising themselves, but strongly dislike being criticised by anyone else. They hate being under pressure and take more time than others to make decisions. Their “laisser-faire” attitude is legendary. They are not natural leaders. They are always slightly “absent” in international negotiations, due to their lack of knowledge of other countries and cultures. They are not the hardest workers in the world but compensate for this by being honest and straightforward, which always saves a lot of time. For the French, France is the centre of the world. They arrive at business meetings formally dressed, use surnames and formal introductions. Seating is quite often arranged by order of rank. They tend to be slightly arrogant in negotiations and logic dominates their arguments. They find it difficult to relax. Living up to their reputation as Cartesians, they will quickly pounce on anything illogical and often refuse to compromise. They often talk too much at meetings and find it hard to keep to an agenda. They have grandiose plans but they rarely make important decisions during a meeting, preferring to refer back to the “boss” back at headquarters. Normally, they know little about other countries and cultures and are not really interested in them. They seldom speak other languages, especially English. On the other hand, they are creative and technical, but not very sales-oriented. International companies that are able to synergise the different national qualities offered by their multinational, multicultural staff are far better equipped to face today’s heightened transnational competition. This is why an experienced consulting company can often be of great assistance to international, multicultural corporations during critical periods of integration.
Paavo Wiro, président-directeur général de PW Consulting Partners

LOS ITALIANOS

· Desarrollar contactos personales y momentos de convivencia.

· Gran importancia del parecer: tener un cuidado particular en su apariencia exterior.

· Los hombres de negocios italianos, son competentes y hábiles conocen perfectamente las realidades internacionales y cada detalle tendrá que ser muy bien preparado antes de una negociación.

· En Italia se tomara más tiempo que en otro país europeo para concluir un negocio, tendrá interés que desarrollar flexibilidad y paciencia. La administración del tiempo es muy cercana a la mexicana.

· Hay muy poca delegación del poder en Italia. Es muy importante para el ejecutivo extranjero entrar en contacto directamente con la dirección de la empresa italiana visto que los ejecutivos del nivel medio no tienen mucho peso en las decisiones finales.

· Al nivel de los negocios, existe dos Italia: la Italia del Norte con ejecutivos que hacen parte de la elite del mundo europeo de los negocios, muy profesionales, eficaces con los cuales las relaciones son mas profesionales y la Italia del Sur con ejecutivos mas latinos donde se toma mas su tiempo y donde las relaciones están mas basadas sobre la relación personal.

· La grande mayoría de las empresas italianas son pequeñas y familiares, sus estructuras son pocas formalizadas, son fluidas, hasta a veces caóticas con una fuerte capacidad a adaptarse a las obligaciones y las evoluciones de los mercados.

· Las características del management a la italiana, son la flexibilidad y la improvisación. No quieren planificar y tener una organización demasiada estructurada para privilegiar el pragmatismo, y la velocidad de reacción.

· Las tres calidades fundamentales de los ejecutivos italianos, son: el dinamismo, la habilidad y la ductilidad (propiedad de los cuerpos que pueden ser estirados sin romperse).

· El management a la Italiana es a veces criticado en Europa por su falta de profesionalismo de organización, su dificultad a manejar grandes estructuras, planificar a largo plazo. No es completamente falso pero eso les permitió desarrollar calidades como la audacia, la intuición, la creatividad etc…

· Los italianos tienen el sentido de la puesta en escena, insisten sobre la venta y el cliente, la importancia de la implicación personal en el trabajo, la confianza en el instinto, la voluntad de relaciones informales y amigables…

· El italiano es demostrativo y emocional, el abrazo se utiliza, mostrar su placer de ver a una persona es importante.

· Los títulos son muy utilizados: doctore, profesore, commendatore, ingegnere, maestro etc…
Las reuniones son poco estructuradas y no son formales, la función de una reunión no es de decidir, pero de evaluar la contraparte, preparar el terreno.

ENQUÊTE MONDIALE SUR LE COÛT DE LA VIE(Décembre 2006)

Deux fois par an, l’enquête ECA sur le coût de la vie fournit aux responsables des ressources humaines une vision complète de l’évolution du coût de la vie dans le monde. ECA International a passé au crible, sur la base du coût de vie de plusieurs pays développés, plus de 220 villes au travers de 113 pays dans le monde.
Coup de projecteur sur les chiffres clés
En Europe:
Paris s’inscrit à la 12ème place des villes les plus chères d’Europe et à la 23ème place mondiale
Oslo s’impose comme la ville la plus chère d’Europe.
Le coût de la vie demeure le plus bas dans les villes d’Europe de L’Est
Moscou se hisse à la 2ème place du classement Européen
Dans le Monde:
Harare (Zimbabwe) devient la ville la plus chère au monde
Maseru (Lesotho) reste en queue de classement

Tour d’horizon des villes Europénnes:
Premières et dernières places du classement Européen
Oslo s’impose comme la ville la plus chère d’Europe pour les expatriés ou visiteurs, devant Moscou, Stavanger, Copenhague et Genève.
Les villes les moins chères en Europe pour les étrangers se concentrent en Europe de l’Est : avec Chisinau (Moldavie) suivie de Bratislava, Budapest, Vilnius et Skopje. Les biens et services à Chisinau sont ainsi deux fois moins chers qu’à Paris.
Paris, qui s’affiche bien sûr comme la ville la plus chère de France, prend la 12ème place du classement, loin derrière Oslo où le panier moyen des biens et services est 30% plus onéreux. Le coût de la vie à Paris reste plus élevé qu’à Toulouse (6%) et qu’à Lyon (8%).
Analyse des principaux mouvements:
C’est à Belgrade que le coût de la vie a le plus augmenté en Europe pour les étrangers, en raison d’une forte inflation. L’inflation également et un rouble fort ont propulsé les villes russes en tête du classement : ainsi Moscou est passée de la 4ème à la 2ème place tandis que Saint Pétersbourg passait de la 9ème à la 7ème place.
Budapest et Istanbul ont quant à elles perdu le plus de places au sein du classement suite à une dépréciation de leur monnaie face aux principales devises. Ainsi, alors que les nationaux ne sont pas directement impactés, les étrangers bénéficient d’un pouvoir d’achat accru. Les sociétés employant des expatriés dans ces pays peuvent donc appliquer un indice de coût de vie inférieur dans le calcul des salaires tout en maintenant un bon pouvoir d’achat.
« Les coûts de la vie sont essentiellement affectés par les variations de l’inflation et des taux de change », commente Frédéric Franchi, porte-parole France de ECA International. « A quelques villes près, l’inflation est restée stable de par le monde. Les fluctuations du taux de change en Hongrie ont engendré une forte baisse du coût de la vie, de l’ordre de 13% comparé à l’année dernière. Tandis qu’à Belgrade, l’augmentation de 7% du coût de la vie est en grande mesure une conséquence directe de la forte inflation ».
Panorama des villes dans le monde:
Premières et dernières places du classement Mondial
La capitale du Zimbabwe, Harare, est devenue la ville la plus chère du monde pour les étrangers en raison d’une inflation annuelle de plus de 1500% et de la parité récente avec le dollar américain. Luanda en Angola prend la 2ème place, suivie d’Oslo, Moscou et Kinshasa de la République Démocratique du Congo. Stavanger et Copenhague font également partie du top 10, avec Séoul, Libreville (Gabon) et Tokyo.
En fin de classement, Maseru (Lesotho) reste la ville la moins chère dans le monde, suivie de Buenos Aires, Bangalore (Inde), Durban (Afrique du Sud) et La Paz (Bolivie).
Analyse des principaux mouvements:
Le coût de la vie est en plein essor à Séoul, qui devient la ville asiatique la plus onéreuse, en raison de l’appréciation du Won Coréen. Une forte inflation en Indonésie fait monter ses villes dans le classement.
A l’opposé, au Japon, l’indice du coût de la vie continue de diminuer avec une faible inflation et un yen affaibli. Ainsi Tokyo quitte le top 5 pour la première fois depuis plusieurs années, et passe de la 3ème à la 10ème place. Cette année pour un étranger la vie y est moins chère que jamais depuis 1972, date de la première étude ECA des coûts de la vie.
Les villes chinoises de province ont connu des augmentations importantes du coût de la vie. Bien que l’inflation reste modérée et que la monnaie ait connu une dévaluation par rapport aux principales devises l’année dernière, le développement économique continue d’alimenter la consommation. La différence du coût de la vie entre les grandes villes et les villes de province Chinoises s’en trouve ainsi réduite.
Méthodologie de l’enquête ECA International définit et compare le niveau de coût de la vie dans plus de 220 villes du monde sur la base d’un panier moyen composé de 125 biens de consommation et services. Ces données sont utilisées par les entreprises membres d’ECA pour calculer les primes de coût de la vie qu’elles accordent à leurs expatriés. Parmi ces produits :
L’alimentaire : épicerie, produits laitiers, poisson et viande, fruits et légumes frais
Les basiques : boissons et tabac, articles divers et services
Général : habillement, appareils électriques, dîner en ville.
Les indices du coût de la vie d’ECA International sont calculés sur la base d’enquêtes menées en mars et septembre. Les informations dévoilées plus haut sont tirées de l’enquête de septembre.
L’indice du coût de la vie reflète les dépenses au quotidien. Certains coûts tels que le logement, les services (électricité, gaz, eau), l’achat d’une voiture et les frais scolaires ne sont pas inclus dans cette enquête dans la mesure où ces derniers sont généralement pris en charge à part, par le biais d’indemnités, par les employeurs. Ces postes peuvent faire varier significativement les dépenses.
Cette comparaison des coûts de la vie a été calculée sur la base de plusieurs pays développés et reflète un niveau de vie international. D’autres indices disponibles auprès de ECA reflètent des comparaisons spécifiques de ville à ville ainsi que différents niveaux de pouvoir d’achat.

LOS ESPAÑOLES

– Tendrá que tomar en cuenta los particularismos regionales (Cataluña, País Vasco, Andalucía…).

– En Mexico el tuteo se utiliza muy rápidamente, en España se utiliza pero las reglas para utilizarlo son muy sutiles.

– Se utiliza muchos los títulos que sean universitarios o otros.

– Las comunicaciones en la empresa son limitadas: puertas cerradas, pocos trabajos en grupo, pocas reuniones.

– Las reuniones son sitios donde hay discusiones y debates.

– Los españoles toman su tiempo para establecer un contacto y una relación durable.

– El modo de organización es tradicional burocrático y centralizado.

– Las redes esenciales son los lazos de la familia y personales o sea redes informales que oexisten con estructuras jerárquicas formales.

– La relación personal y la confianza son las bases de las relaciones interpersonales.

– El problema no es de tomar una decisión sino de meter la en aplicación.

– La falta de planificación explica que el oportunismo sea más importante que la previsión.

– Las empresas españolas son muy jerárquicas y las estructuras son familiares.

– Los españoles son orgullosos, nacionalistas y susceptibles.

– Para negociar en España tendrá que regatear.

– En general las empresas españolas son pequeñas y familiares.

– Peso muy importante de las instituciones y de los circuitos administrativos en los negocios.

– El tiempo para la toma de decisiones puede ser muy grande.

– La imagen y el prestigio es muy importante para el ejecutivo español.

– El respecto las demoras y de las citas son variables.