Por Olivier Soumah-Mis


El mercado mexicano de la consultoría y del coaching en Management Intercultural es aún un mercado virgen. Es el mercado europeo de cuando empecé con esta actividad hace 22 años. Cuando empecé en Francia éramos 5 pioneros, ahora son miles consultores y coachs.

En México quizás somos 4 o 5, igual, pero quizás la ventaja que tengo, son mis 22 años de experiencia.

Por el momento trabajamos casi exclusivamente con empresas extranjeras implantadas en México, con las más grandes.
Nuestros clientes son Walmart, Danone, L’Oréal, Sanofi, Cisco y muchas otras, pero nuestro reto ahora es entrar en las multinacionales mexicanas. Eso toma más tiempo, no conocen muy bien nuestra actividad, aún no perciben los beneficios de nuestras soluciones. Debemos hacer mucha pedagogía antes de vender, estamos en este proceso.

Ya tenemos buenos contactos con multinacionales mexicanas, de las más grandes y tengo fe que llegaremos a colaborar con ellas para apoyarlas en la globalización de sus negocios.

Las empresas europeas y estadounidenses preparan a sus expatriados a adaptarse a la cultura de su país de expatriación, apoyan a los líderes de equipos multiculturales en la adaptación de su liderazgo, adaptan sus estrategias hasta sus productos/servicios si necesario para conquistar nuevos mercados.

Los errores interculturales pueden parecer pequeños, detalles, pero las consecuencias en muchos casos pueden ser muy fuertes para el expatriado que las vive y para la empresa, pueden ir hasta perder mercados, contratos.
Las diferencias culturales no son muy visibles porque en muchos casos son inconscientes pero el costo del error puede ser enorme. La inversión en una buena preparación y acompañamiento permite reducir el doloroso costo del error.



– Hemos dado un curso de Management Intercultural para gerentes del Grupo BAL (Peñoles, Palacio de Hierro, GNP…) a través del ITAM.

– Los participantes del MBA de Dirección Internacional del ITAM nombraron a Olivier Soumah-Mis mejor profesor del MBA.

– Hemos dado una conferencia en el marco del Forum Franco Mexicano de Negocios 2017 sobre “¿cómo trabajar con los mexicanos?” para Pymes francesas que llegaban de Francia para desarrollar sus negocios en México.

– Estudiantes del TEC de Monterrey Campus Querétaro nos presentaron los resultados del estudio que nos hicieron para conocer las necesidades de los expatriados del Bajío. Tenemos una base para nuestra expansión en esta región de las más dinámicas del país.


Businessmen standing in front of an earth map

Por Jayan Warrier
Keynote Speaker, Self-Actualising, Happy, Conscious work life, Positive Performance, Leadership, Coach.

I hear a lot about diversity these days, more than ever before. It is mentioned in the context of high performance teams, innovation and inclusiveness. “Diversity leads to creativity, innovation and perspectives. Diversity should be respected, conflict is not a bad thing and inclusiveness is the key.” I agree with most of it. My disagreement is about the way diversity is understood and managed.

I worked with a large group of leaders from Asia Pacific, in an organizational context. They were in diverse teams sitting in 12 clusters around round tables and worked in their small groups discussing and resolving a particular challenge, they were interested in. We tried to foster diversity by mixing up nationalities, genders, functions and so on. About 5 minutes into the discussions, one of the teams invited my attention to the fact that they did not have ‘enough cultural diversity’ in their team – all of them in that cluster were from the same country/culture. I thought that was a fare comment and hence went around to find two new people to join their team to add to the diversity. The team was happy with the diversity and continued to do their work.

I was curious to find out how the diversity is working out and so made arrangements to observe this team in action for the next 20 minutes. What I discovered was that the two new team members hardly spoke anything and they seemed to be completely disconnected from what was going on. They tried to initiate conversations with the group, yet they did not seem be able to get any attention. Once in a while, they engaged in a small side conversation with each other, while the group was busy.

This was a great incidental learning moment for the team and we took full advantage of it. What we discovered as a group was the fact that the power of diversity is not in the mix, but how aware and open are we to diversity.

I started recognising this pattern in more and more settings where people celebrate diversity, yet they hardly recognise its power and how to leverage it. Teams assume that diversity is about managing differences. They assume diversity is tolerating and sometimes complying. Silent suffering, surrender, compromise, sacrifice and such are associated with ‘managing’ diversity. A leader who manages a team without clear understanding of the potential of diversity, leads to lower levels of productivity, satisfaction and collaboration.

1. Team members compromise, suppress or ignore their views, opinions, challenges and inner dialogue. Yet they perceive it as a contribution to the team, as a way of managing diversity.
2. They do not challenge, push back or disagree even though they have strong views on a challenge being discussed.
3. They perceive differences of opinions and debates as conflicts. They might intervene to reduce its impact or mediate it.
4. A dominating team member with an uncompromising nature might take on the leadership role, that might lead to blind spots.
5. Teammates may experience tension, frustration and conflict. As it does not come up in conversations, they will start taking it as a norm and work on assumptions.

So what is the key to utilise diversity and take advantage of its power? In one phrase, it is the intention and commitment to spend time in effective conversations, resulting in outcomes that might be of higher quality than an individual or a homogenous team. (Dr. Amy Edmondson’s work on psychological safety and Google’s internal research might be great resources to refer to.) To leverage diversity, the team may create norms around conversations by the following.

1. Explicitly recognise the unifying factors in the team such as values, vision and purpose, intentions including goals. Always remember the person behind the role – as human as everyone else.
2. Recognise and surface the diverse nature of the team in spite of the fundamental unity. Recognise, discuss and recognise the diverse nature.
3. Express and agree on the intention to utilise the diversity and seek to understand what does it really mean – including the challenges that might arise out of it.
4. Encourage openness to ask questions, listen for responses and willingness even to change ones own mind, based on the responses.
5. Express willingness to ‘agree to disagree’ at times, yet collaborate and maintain boundaries in conversations. Be respectful of philosophical, religious, cultural and personal views.
6. Open to be vulnerable, walk the fine line between sensitivity and openness, and even apologise if needed. Reinforce the intention to be open, support and collaborate.
7. Create safety for all to express themselves fully and completely, with respect.
8. Fall back on purpose, vision, goals and intentions when conflicts arise, emotions rise and team members hold on to their ‘truth’.
9. Be willing to operate in the grey area, for along time, managing the ‘groan’ zone before coming to conclusions.
10. Support each other in a way that trust, collaboration and openness leads to effectiveness, efficiency and higher performance. Leverage strengths, allocate work based on the strengths and celebrate success.

Open conversations have helped me experience my work as light, enjoyable and fulfilling. On the other hand, conflicts not being surfaced and discussed, have pulled me back from being effective and efficient. I do not insist my way. I always wanted my voice to be heard and I learned so much from other voices. The outcomes seemed to be of much higher quality (in terms of buy-in, impact and creativity) when we deliberately work through the diversity, however challenging that might seem to be.
I will be grateful if you could share your experiences – I love to learn more about some practices that help me manage it more effectively in teams.


La cultura empresarial japonesa es mundialmente reconocida y estudiada. Existen diversos conceptos básicos sobre las corporaciones japonesas que cualquier persona que desee hacer negocios en Japón debe conocer:

KEIRETSU: modelo empresarial corporativo que interconecta diversas empresas con intereses comunes. Todas tienen pequeñas inversiones entre sí y fungen como proveedores los unos de los otros. La lógica detrás del modelo es que si inviertes en tu proveedor y tu proveedor en ti ambos trabajan para un mejor beneficio mutuo. De cierto modo las empresas interconectadas forman una familia.

Los bancos que forman parte del Keiretsu generalmente son inversionistas de todas las empresas del Keiretsu. Como inversionistas, las otras empresas que lo conforman pueden formar parte de los procesos de toma de decisión en una empresa japonesa, lo cual debe ser considerado al momento de hacer negocios con éstas. Antes eran conocidas como Zaibatsu, pero fueron reformadas después de la Segunda Guerra Mundial al ser consideradas como monopólicas.

KEREITSU HORIZONTAL: tienen por objeto la distribución global de bienes. Incorporan empresas de otras naciones para que funjan como proveedores de commodities.

Un ejemplo es Mitsubishi, las empresas principales que la conforman son el Banco de Tokio-Mitsubishi, Mitsubishi Motors y Mitsubishi Trust and Banking. Todas están aseguradas por Meiji Mutual Life Insurance. Todos los bienes del Keiretsu Mitsubishi son exportados por Mitsubishi Shoji. Como observación, la gran mayoría de las empresas que conforman el Keiretsu tienen el nombre Mitsubishi.

KEIRETSU VERTICAL: Toyota y todos sus proveedores son un ejemplo de Keiretsu
vertical. Toyota depende de sus proveedores y fabricantes, empleadores,
agencias de bienes raíces para poner sus agencias, acero, plásticos, etc. Sin Toyota como la empresa líder estas otras no tendrían razón de existencia. Sin embargo, todas las empresas que operan para Toyota también forman parte del Keiretsu horizontal.
Kaizen: se refiere a un sistema de altos estándares de calidad a través de la mejora continua. La particularidad es que es un proceso constante para mejorar los productos y procesos que involucra a toda la cadena productiva desde el obrero hasta los altos directivos. Este sistema ha hecho altamente competitivas a las empresas japonesas.

JUST IN TIME (JIT): es una estrategia de inventarios desarrollada en Japón que consiste en eliminar en medida de lo posible los costos por inventarios y mermas. Toyota es una de las empresas que mejor emplea este tipo de estrategias de inventario. La desventaja radica en que la falla por parte de algún proveedor puede llevar a la ruptura de la cadena de suministro.


Las Dimensiones culturales de Geert Hofstede para Japón:

Power Distance (54): Japón está calificado de manera intermedia debido a que, a pesar de ser una sociedad altamente jerarquizada, en Japón existe una meritocracia real. En el ambiente de los negocios la jerarquía es muy marcada y los procesos de toma de decisión son muy lentos. Sin embargo, en el sistema educativo de Japón existe una fuerte noción de que todos los japoneses nacen iguales y todos pueden llegar a ser lo que deseen si trabajan suficiente para ello.

Indivualism (46): Japón es una sociedad altamente colectivista, en el ambiente de negocios existe una gran lealtad a la empresa en la que se trabaja. A pesar de lo anterior, el concepto de familia extendida no existe el hijo primogénito hereda en apellido y los bienes de la familia y ese es el centro de la familia, en el caso de los hermanos menores, éstos deben irse de la casa y obtener sus propios medios para lograr formar su propio centro familiar. Para estándares occidentales, los japoneses son muy colectivistas.

Masculinity (95): Japón es de los países más altos en masculinidad entendido el concepto como una sociedad determinada por la competencia los logros y el éxito. En la vida corporativa de Japón los individuos se sienten incentivados por competir y ser siempre los mejores. Una expresión de la masculinidad japonesa es la búsqueda constante de la excelencia y perfección. Su adicción al trabajo es otra señal del nivel de masculinidad de los japoneses.

Uncertainty Avoidance (92): Japón es uno de los países con más aversión a la incertidumbre de todo el planeta. Este hecho se atribuye a que Japón está constantemente amenazado por desastres naturales como terremotos, tsunamis, tifones y erupciones volcánicas. Todo esto se refleja en la actitud de la sociedad.
Tienen una vida llena de rituales y protocolos para todo lo que hacen desde su nacimiento hasta su muerte. Los gobernantes y estudiantes en Japón son muy reacios a tomar acciones que no tengan algún precedente. En la vida corporativa, los japoneses realizan muchos análisis, estudios de factibilidad y factores de riesgo antes de tomar una decisión. A los directores y administradores les interesan muchos los datos y gráficas antes de aprobar un proyecto.

Long Term Orientation (88): Los japoneses se ven a sí mismos en la vida como un pequeño momento de una larga historia de la humanidad. Esta visión fatalista los lleva a hacer lo mejor que pueden en esta vida. La noción de un solo dios todo poderoso no es familiar para los japoneses. Basan sus valores en virtudes y ejemplos prácticos. En el Japón corporativo la orientación al largo plazo se refleja en la gran inversión en investigación y desarrollo incluso en tiempos de crisis económica siempre están invirtiendo y reinvirtiendo y prefieren rendimientos estables de largo plazo.

Indulgence (42): Japón es una de las culturas de mayor restricción. Este tipo de culturas no otorgan mucho valor al tiempo de esparcimiento y controlan en mayor medida las gratificaciones a sus deseos. Tienen a seguir las normas al pie de la letra y dejarse llevar por los deseos les genera un sentimiento erróneo o de culpa.


Universalismo vs. Particularismo:
Japón es universalista pero no extremo. Los países universalistas:
• Dan gran importancia del respeto de la ley.
• Pasan fácilmente un contrato. En el caso de Japón no es tan fácil debido a la estructura de las corporaciones japonesas de los Zaibatsu y los Keiretsu.
• Basan su relación del negocio en la firma del contrato.
• Confían en una sola realidad basada en la firma del contrato.
• Un acuerdo es un acuerdo.

Individualismo vs. Comunitarismo
Japón es mayormente comunitario y se caracteriza por:
• Uso frecuente del “nosotros”
• Acuerdo de la organización pedido por el negociador.
• Las decisiones se toman de manera lenta.
• Se pretende una realización colectiva asumiendo una responsabilidad colectiva.

Difuso vs. Especificidad
Japón es una cultura específica con las siguientes características:
• Hay un momento para todo, nada se mezcla.
• Es necesario separar el calendario profesional y la vida privada
• Directo al tema
• Preciso, cuadrado, cerrado y claro
• Principios y moral uniformes se mantienen independientemente del

Neutral vs. Emocional
Los japoneses son de las culturas menos emocionales y se caracterizan por:
• No demuestran lo que piensan ni lo que sienten.
• Pueden inadvertidamente revelar la tensión en su cara o en su actitud.
• Las emociones son generalmente controladas y a veces explotan.
• Se aprecia un comportamiento frio y bien controlado.
• El contacto físico, los grandes gestos, son prohibidos.
• Las declaraciones son leídas en voz monótona.

Estatus social atribuido vs. Adquirido
A pesar de que en Japón el sistema educativo tiene una fuerte noción de igualdad, en muchos otros aspectos se inclina más al estatus social adquirido. En particular:
• Tienen un gran uso de los títulos que definen la posición en la organización.
• Respetan la jerarquía superior porque es la jerarquía superior.
• La mayoría de los altos ejecutivos son hombres de cierta edad que todo un contexto facilitó el acceso al puesto.
• Sin embargo, sí hay un respeto basado en la eficacia que demuestra a su
cargo y a los conocimientos que puede aportar para esa tarea.

Monocronismo vs. Policronismo
Japón se inclina al Monocronismo por lo que los japoneses:
• Tienen una sola actividad a la vez.
• Se pueden administrar y medir más el tiempo
• Respetan las citas, tienen un programa específico por adelantado, no llegan tarde.
• Sitúan las relaciones van después del programa. No tan extremo porque en algunos casos el protocolo social de la cena o comida de negocios tiene mucho peso.


Alto contexto: la nación asiática se caracteriza por el uso de comprensión
integrada del tono de voz, lenguaje corporal, expresiones faciales, contacto visual, estilos de discurso y uso del silencio. También se basa en escuchar lo que no está dicho saber leer entre líneas. Prescinden de dar instrucciones detalladas Las personas presentan los aspectos principales y se espera que el interlocutor infiera lo demás. Si quiero que hagan A B C D E sólo tengo que pedir que hagan A, B y C y ellos harán D y E sin más instrucción.

Comunicación indirecta: los japoneses prefieren insinuar o dar a entender en lugar decirlo directamente. Como el desprestigio y la armonía son básicos, se evita la confrontación a toda costa, preservar la relación es fundamental.
Cultura Neutra: en Japón se valoran la objetividad, los hechos, la lógica, y la claridad mental. Los argumentos emocionales o la expresión de sentimientos tienen poco peso y se consideran blandos. Hasta pueden perder credibilidad los ejecutivos que lo expresan. Las personas se impacientan cuando los sentimientos interfieren en el pensamiento claro.

Comunicación formal: En la nación asiática se hacen presentes los códigos
formales de conducta, los títulos y honores y las fórmulas de cortesía. Las
personas son expertas en el manejo del protocolo requerido para cada situación y el estatus de aquellos con quienes están interactuando. Japón es el MÁS formal. El lenguaje desempeña un papel importante. Existen pronombres formales e informales para segunda persona del singular. La formalidad trasciende el idioma y abarca otros hábitos como la vestimenta, la postura, las ubicaciones y otras expresiones no verbales.


Saludo en Japón: se debe hacer una genuflexión con las manos a los costados, el de menor jerarquía se debe agachar más que el de mayor jerarquía. Nunca tocar, dar la mano o palmadas y abrazos.

Protocolo tarjetas de negocios: En gran parte del continente siguen un protocolo especial para la presentación y aceptación de tarjetas de negocios. Japón no es la excepción. Las observaciones mínimas al respecto son:

• Siempre lleva tu tarjeta en buen estado.
• Fijarse atentamente en la tarjeta al momento de recibirla.
• Por ningún motivo escribir en la tarjeta.
• Tener un tarjetero especial para mantenerlas impecables
• Las tarjetas de presentación y los folletos de las empresas son diferentes, no se debe mezclar la información.
• No salirse del tamaño estándar para el porta tarjetas ya que puede representar un obstáculo para mantenerlas y puede resultar en el daño de éstas.
• En Japón, al entregar una tarjeta entregas parte de tu personalidad. Se debe tomar con ambas manos e inclinarse para dársela y tomar el tiempo necesario para leerla y agradecer.
• Debe haber total silencio en la entrega.

Hombres: muy formal. Usar trajes negros o azul marino con camisas blancas y corbata entre octubre y abril. Traje gris de mayo a septiembre. Los veranos pueden ser muy cálidos y húmedos por lo que la mayoría de los japoneses utiliza camisas de media manga en esos meses. Nunca utilizar corbata negra con camisa blanca porque es un atuendo para funeral. Cabello corto, existen contadas excepciones para cabello largo como la industria del internet. Muchas empresas no aceptan barbas o cabezas afeitadas.

Mujeres: el protocolo no es tan estricto pero muchas veces no saben tratar con mujeres ejecutivas por lo que no deben lucir como mujeres de oficina. Cabello recogido o corto. Colores de temporada y mucha conciencia de moda. Usar marcas de calidad preferentemente: Gucci, Chanel, Prada, etc. No joyería cargada, faldas cortas ni tacones altos.

• Si vas a llegar tarde avisar al menos una hora antes.
• Confirmar asistencia dos horas antes.
• Llegar 10 minutos antes. Si son altos ejecutivos deberá ser más tiempo.
• Tener una agenda muy específica para la reunión.
• No extenderse después de las 4 de la tarde.
• En caso de necesitar algún acuerdo de confidencialidad mandar con días de anticipación para su firma.
• Esperar a ser sentado ya que los equipos negociadores se sientan en
diferentes lados de la mesa. El líder no está forzosamente en el centro de la mesa.
• Toma muchas notas y muestra interés.
• Enseña muchos datos y gráficas.
• Sé gentil.
• Los japoneses envían equipos de 20 personas a las reuniones de negocios
a aprender todo lo que tú puedas enseñar.
• Las reuniones generalmente buscan intercambiar información. No hacer
• Las discusiones y decisiones son procesos mucho más largos. No busques
construir los concesos en una sola reunión.
• Ir altamente preparado, ellos se darán cuenta inmediatamente. Tratar de
improvisar lo menos posible.

• Nunca debes sonarte la nariz en público.
• No agarrar la mano del anfitrión.
• Nunca dar palmadas a los hombres en la espalda u hombros.
• Siempre sonríe y haz muchas preguntas.
• Guarda tu distancia.

• Es un tema muy delicado y puede ser que tú recibas hay que tener mucho cuidado.
• Ciertas flores son de uso exclusivo para funerales. Incluidas todas las
blancas. No llevar lirios, flores de lotto no camelias.
• Plantas con maseta pueden ser un mal designio. Los japoneses son
• Juegos de cosas en números de 4 y 9 pueden ser de mala suerte.
• Las tarjetas de impresión rojas son para funerales.

• Aprende a utilizar palillos.
• No te limpies la cara con la toalla caliente, solo las manos.
• Cuando termines de comer regresa los palillos a su lugar o a la bolsa donde venían.10
• Muchas comidas son en el suelo.
• Hay muchos protocolos para ciertos tipos alimentos como el matcha.
• Es apropiado sorber ciertos alimentos, en especial el ramen.
• Kampai significa salud (al tomar la bebida).
• No pidas un tenedor, mandas una mala señal de que no estás dispuesto a adaptarte a sus costumbres. Si ellos te ven batallar ellos te lo darán, su comunicación es indirecta.
• Estar preparado para comer cosas a las que no estás acostumbrado.
• En general, platillos comunes son: gyozas, ramen, sushi, alga, pulpo, carne de caballo incluso en sashimi, carne kobe (res), cualquier tipo de mariscos y moluscos, carne de cerdo, muchos platos con huevo, tempura, té verde en hierba y en matcha, arroz, agemono, onigiri, omurice, wasabe, pato, champon, fideos de arroz y de trigo, yakisoba, teriyaki, yakitori, sake, sopa miso, algunos tipos de curry.

• El silencio es sagrado. Nunca gritar.
• Siempre respetar las filas.
• Nunca fijar los ojos.
• Mantenerse físicamente a 80 centímetros.
• No preguntar sobre la familia.
• Altísimo nivel de exigencia.
• Nunca cortar la palabra.
• Poner mucha atención al detalle en todo lo que se hace.
• Conoce las palabras que vas a utilizar en japonés. “Sayonara” podría significar un “adiós” para siempre y no un “hasta pronto” podría arruinar la negociación.
• Ve preparado para estar descalzo en lugares cerrados.
• Ve preparado para asistir a algún sauna o aguas termales.
• La edad equivale a jerarquía.
• La privacidad es altamente valorada en Japón.
• Si invitas a alguien pon un tapete donde se van a quitar los zapatos y sandalias para usar adentro.
• Pide permiso al salir de un cuarto.
• No dejes propina. Es de mala educación.
• Los japoneses dicen “no” todo el tiempo, pero no verbalmente, hay que saberlos leer. Por ejemplo: sugieren alternativas; dirán que es complicado de lograr; mueven la cabeza; cambian de conversación; se quedan totalmente callados, etc.


Al trabajar en Sídney, conocerás la ciudad más grande de Australia, con más de 4 millones de personas, fundada en 1788. Es la capital del estado de New South Wales. Al vivir en Sídney, puedes disfrutar de un estilo de vida relajado en la playa y al aire libre, combinado con arte y cultura, buena comida y vino, naturaleza, y una vida comercial y nocturna cosmopolita, así es la vida en Sídney.

Al vivir en Sídney, podrás aprender a surfear, practicar natación en sus bellas y famosas playas, jugar tenis, futbol, rugby, y esquiar en las montañas. La temperatura en la ciudad oscila entre 35ºC en verano, y 10ºC en invierno. La vida en Sídney gira en torno al puerto. Después de trabajar en Sídney, toma un transbordador en Circular Quay y contempla la Casa de la Ópera y el Puente del Puerto de Sídney desde el mar. Darling Harbour es uno de los lugares favoritos para la diversión y el entretenimiento.

En el centro de la ciudad, galerías históricas como Queen Victoria Building y The Strand cuentan con varias tiendas de diseñadores de alta costura. En Newtown, encontrarás moda de estilo vintage y extravagantes boutiques; mientras que en Mosman y Double Bay podrás visitar boutiques y cafés más elegantes. Desconéctate del mundo en espacios tranquilos como el Centennial Park, Hyde Park o los Jardines Botánicos Reales. ¿Verdad que suena bien vivir en Sídney?

Al vivir en Sídney, no te pierdas las playas de fama mundial de Bondi y Manly. Los senderos costeros de la ciudad son una manera perfecta de acceder a las playas doradas, los imponentes cabos, los acantilados de arenisca y los parques nacionales. Sídney se encuentra bordeada por el océano Pacífico por el este, las Montañas Azules por el oeste, el río Hawkesbury por el norte y el Parque Nacional Real por el sur.

Sídney es una de las ciudades más multiculturales del mundo, con más de 250 lenguas que se hablan en ella.

Para trabajar en Sídney, la ciudad es un centro financiero y económico reconocido a nivel mundial, con una economía mayor que la de varios países como Dinamarca, Perú o Costa Rica, la ciudad es hogar de los principales bancos y empresas del país. Los principales sectores económicos para trabajar en Sídney son las finanzas, manufactura, comercio y turismo. La ciudad recibe más de 10 millones de turistas nacionales y extranjeros.


Población: 4.6 millones de habitantes

Temperatura: Verano: 18ºC – 26ºC Invierno: 8ºC – 16ºC

Grandes eventos: Sídney Festival (enero), Mardi Gras (marzo), City to Surf (agosto). Sídney to Hobart Yacht Race (diciembre).


De las ventajas de llegar a documentar temprano o hacer el check in en línea es el poder escoger tu asiento en el avión. Al parecer muchos agarran la primera ventanilla libre o una fila que está totalmente vacía, pero ¿estos son los mejores asientos?
A continuación, te daremos algunos consejos para escoger el mejor asiento en tu próximo vuelo.

Ambos tienen sus ventajas. Si buscas cierta tranquilidad, disfrutar el paisaje y dormir la mejor opción es la ventanilla. Si te gusta estirar las piernas y caminar en el avión para ti es el pasillo.
En cierto modo en cuanto a comodidad la mejor opción es la ventanilla porque te puedes recargar sobre la ventana y no te tendrás que mover para que pasen los pasajeros que estén a tu lado. Otro pero de escoger pasillo es que se te puede caer el equipaje que está sobre los compartimentos de arriba (por eso los auxiliares de vuelo dicen que revisen si están bien cerrados).
En esta ocasión el ganador es el asiento de la ventanilla. (aunque te puede hacer cambiar de opinión uno de los puntos que está abajo).

Además de ser la parte más ruidosa ya que se encuentra atrás de los motores, es también la zona que más movimiento hay en todo el avión gracias a que los baños de clase económica están ahí. Para evitar incomodidades, la mejor opción es nunca sentarse en las últimas filas.
La alternativa es sentarte lo más adelante posible, ahí el ruido será más suave y no habrá tanto movimiento que en la parte de atrás (aparte son los primeros que les sirven la comida).

Como bien leíste, por cuestiones de seguridad las filas donde están las salidas de emergencia tienen mucho más espacio que cualquier otra de clase económica. Sin duda una excelente forma de ahorrar varios miles de dólares sin sacrificar comodidad. El único problema es que debes cumplir ciertos requisitos para poder escogerlo:

1. Está prohibido que los niños se sienten en esta fila.
2. Ser de preferencia hombre
3. Tener la capacidad física de abrir la puerta en caso de emergencia.
Si los cumples, es una buena opción para tu próximo viaje.

El Santo Grial de las personas que tienen miedo a volar es saber cuál es el asiento más seguro que hay en el avión. Afortunadamente para ellos sí se sabe cuál es (o en teoría).

Según un análisis minucioso de expertos en seguridad aérea y apoyado por un estudio hecho en el 2011 por la Universidad de Greenwich , los asientos más seguros en caso de emergencia están a 5 filas de la puerta de emergencia, en cualquier orden y dirección.

Comentan que después de analizar los accidentes de las últimas dos décadas, los pasajeros que se sentaron a 5 filas de las puertas de emergencia sobrevivieron un 15% más que el resto. Otro dato interesante es que se eleva tu probabilidad de sobrevivir en un accidente un 40% si escoges el asiento de pasillo. Además, mencionan que 5 filas antes de la salida de la cola del avión está el lugar con mayor tasa de supervivencia.

Si quieres saber cuál es el asiento más inseguro en el avión, hay un mito que dice que está en las primeras filas. Aunque no ha sido comprobado, si tienes miedo a volar intenta evitarlo (por si las dudas).

Aunque no lo parezca, si te sientas del lado izquierdo del avión puedes ahorrar hasta 10 minutos en el desembarque (yo tampoco lo puedo creer) según menciona el Huffington Post. El caso es que en los aviones grandes se desembarca por 2 salidas y los que están del lado izquierdo canalizan la salida de forma más rápida. No aplica tanto para aeronaves más pequeñas de un solo pasillo.


Contenido de la primera edición de noviembre del 2016 organizaremos la edición 2017 el 9 de noviembre en el marco de la Expo: CAPITAL HUMANO en el WTC de la Ciudad de México que se realizará los 8/9/10 de noviembre del 2017. Recibirán más información al propósito en las semanas próximas.

Abrimos oficinas en Querétaro para estar más cerca de nuestros clientes del Bajío. Querétaro y el Bajío atrae mucha inversión extranjera y muchas empresas multinacionales europeas, estadounidenses y asiáticas crean filiales en esta región y muchos expatriados llegan con sus familias. Ahora estamos cerca para apoyar a las áreas de Recursos Humanos en la preparación de estos expatriados.

Después de la empresa francesa DANONE para la cual hemos preparado a un expatriado indonesio que llegaba a México, daremos una conferencia sobre las diferencias culturales entre los alemanes y los mexicanos a la empresa alemana DAIMLER.


• Verifica con anterioridad si la ciudad a la que viajas es sede, en esos días, de un gran congreso internacional o feria comercial. Puede que los hoteles se hallen completamente ocupados. Por ejemplo, es una locura llegar a una ciudad como Barcelona, por ejemplo, sin tener reservaciones cuando hay algún congreso; no se consigue una habitación de hotel ni en las afueras de la ciudad.

• Antes de empacar, revisa cuidadosamente lo que realmente necesitas, saca la mitad ¿te arreglas? Recuerda que después lo vas a tener que cargar por todos lados.

• No lleves cosas valiosas que no sean realmente imprescindibles. Si la tienes que estar cuidando todo el tiempo, entonces es mejor dejarla en casa.

• Dado que es bien sabido que las aerolíneas sobre venden los vuelos, confirma tu reservación 48 horas antes en un vuelo internacional.

• Ten un programa de lealtad. Los viajeros frecuentes tienen beneficios adicionales, ya sea mejor atención en el aeropuerto, cambio de clase, descuentos importantes en el costo del pasaje o hasta el pasaje completo.

• No olvides tomar nota del hotel, tu reservación y dirección, así como también el número de reserva si alquilaste un vehículo. Todos estos datos deben estar bien a mano, en tu agenda personal o en tu Smartphone.

• Si quieres que su viaje de negocios resulte más beneficioso, trata de contactar a sus potenciales clientes antes del viaje. Un email avisándoles de tu arribo e intenciones de iniciar actividades comerciales, te permitirán concertar una cita de antemano.

• No cargues demasiado tu agenda. Mantén cierto grado de flexibilidad para posibles oportunidades o inconvenientes que se puedan presentar. Una invitación a almorzar inesperada puede servir para cerrar un negocio, deberíamos poder aceptarla sin comprometer la siguiente cita.

• No olvides verificar los días y el horario laborable en otros países.
Por ejemplo, en los países árabes no se trabaja los viernes, pero sí los domingos. Generalmente, debido al turismo, los museos sí abren los viernes, pero ten en cuenta que sus horarios son restringidos dado que a mediodía se suspende por la oración.

• No te sientas culpable si reserva un poco de tiempo para ti, te lo mereces. Visitar amigos, salir de compras, recorrer museos y lugares interesantes, agrega un sentido de aventura al viaje y ayuda a reducir el estrés.

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Singapur -o Ciudad de Singapur- conserva el título como la ciudad más cara del mundo por cuarto año consecutivo, según el índice “Costo de vida mundial 2017” elaborado por The Economist.

Gastos de estadía
El estándar de vida en Singapur está entre los más altos de Asia. Sin embargo, al compararlo con los países del mundo occidental, el costo de vida aquí es relativamente bajo, y los productos básicos como alimentos y ropa tienen precios muy razonables.
El mayor gasto serán los aranceles de enseñanza, seguidos por el alojamiento y la comida. Un estudiante internacional en Singapur tiende a gastar, en promedio, alrededor de S$750 a S$2.000 por mes en gastos de estadía. Este importe, por supuesto, varía en función del estilo de vida y de la carrera elegida.
Si se instala en un departamento no amueblado (vacío) será necesario comprar artículos tales como heladera, lavadora, y otros muebles.

Gastos de diversión
Ir de compras es definitivamente la distracción nacional en Singapur, no obstante, encontrarán todo en los enormes centros comerciales y boutiques que se encuentran a lo largo de la calle Orchard. Para los adeptos de las antigüedades, la opción es el mercado de pulgas. El mercado de pulgas Lime está abierto todos los sábados, vende ropa clásica y accesorios de autor hechos a mano; Clark Quay tiene un buen mercado los domingos donde se pueden encontrar bisuterías y vale la pena visitar el famoso mercado Thieves el domingo ya que la gente suele vender de todo allí, ¡y hay ofertas para aprovechar!

Ir al cine es otra de las actividades frecuentes en esta ciudad, y las entradas suelen estar a buen precio, aproximadamente S $10. Se exhiben todas las películas habituales de Hollywood, pero también se encuentra una buena selección de filmes chinos, japoneses y coreanos subtitulados en inglés.

El otro pasatiempo nacional para los lugareños es salir a comer. En Chinatown y Little India se puede saborear la comida asiática más asequible y característica de Singapur. Además, hay que estar atentos al Singapore Food Festival. Este evento se realiza todos los años en julio y exhibe lo mejor de la cocina de Singapur – hay que conseguir cupones para degustar (gratis) ¡el célebre cangrejo picante de Singapur!

Salir a comer
¡Ir de compras es la distracción oficial en Singapur y salir a comer ocupa el segundo puesto!
La población local es muy cosmopolita, y del mismo modo (como podría esperarse) ¡lo es la comida! Se puede saborear cualquier tipo de cocina, ya sea italiana, coreana, thai, o indonesia e incluso africana, vietnamita o japonesa. Por supuesto, ¡también hay todo tipo de comida china bajo el sol!

Singapur tiene algunos de los mejores restaurantes del mundo. No es uno de los platos más económicos, pero hay que probar el famoso Chilli Crab, preferentemente en alguno de los hermosos restaurantes de Clarke o Boat Quay. Pero en Singapur no toda la gastronomía es refinada y de lujo; por suerte salir a comer puede ser también muy asequible. Para saborear alimentos locales a buen precio hay que darse una vuelta por los patios de comidas o los centros de venta ambulante al aire libre. Los centros de venta ambulante mantienen excelentes estándares de higiene y son el lugar perfecto para probar la auténtica comida local; ¡además se puede comer por tan solo S$3! Laksa, kuay teow frito, satay y arroz con pollo son algunos de los platos singapurenses favoritos. Estos son algunos centros de venta ambulante más famosos: Bugis Street, Lau Pa Sat, Chinatown Food Street y Maxwell Road Market. De todos modos, ¡es probable que dentro de los complejos habitacionales se encuentre alguno de sus favoritos!

Vale la pena señalar que se recomienda no dejar propinas ya que la mayoría de los hoteles y restaurantes incluyen un cargo por servicio del 10% en la cuenta. Dar propinas no es común en Singapur y hacerlo en el aeropuerto está prohibido.

Comer en casa
Al hospedarse con una familia o en una casa de huéspedes, las comidas pueden estar incluidas en el costo.
Si se comparte un apartamento o casa con otros estudiantes entonces, probablemente, los estudiantes deberán preparar sus comidas. Los alimentos que se venden en los almacenes y supermercados son asequibles, frescos y de buena calidad.
Los artículos de uso diario y los alimentos se pueden comprar en alguno de los muchos supermercados, autoservicios, mini mercados y tiendas de provisiones. Se puede ahorrar dinero comprando en los almacenes locales y en los supermercados NTUC FairPrice, que generalmente tienen precios más bajos. Para encontrar más variedad y artículos especiales, hay que ir a los supermercados de mayor escala o ‘hipermercados’. Estos son supermercados enormes que ofrecen productos populares a precios con descuento. Hay que visitar Carrefour en Suntec City Mall y Tops en Great World City.
Siempre habrá cerca una de las tiendas 7-Eleven. Están abiertas las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

Costos de transporte
El transporte público es eficiente y más barato que los taxis o vehículos privados en la ciudad, con un aumento semanal de tarjetas de transporte ez-link disponibles desde 45 USD
Singapur tiene uno de los mejores, más completos, y menos costosos sistemas de transporte público en el mundo. Un autobús demedia MRT (Mass Rapid Transit) tiene una tarifa de aproximadamente S $ 1.60. Si se combinan autobuses y transportes de MRT, que le costará $ S 150 por mes en promedio, teniendo en cuenta un diario de un lado a otro viaje de oficina cuesta S 3,50 dólares y el costo de fin de semana promedio de alrededor de S $ 10. Una pareja que viaja regularmente dentro de Singapur, con MRT o el autobús, tendrá que dejar de lado un presupuesto mensual de transporte combinado de alrededor de S $ 300 como parte de sus costos de vida de Singapur.

Servicio de Taxi
El servicio de taxi en Singapur es uno de los más eficientes en todo el mundo. Los taxistas están dispuestos a cubrir ni siquiera la más corta de las distancias. A diferencia de la mayoría de los países occidentales, viajar en taxi en Singapur no es muy caro.

Coche privado
En contraste con el transporte público y de bajo costo las opciones de servicio de taxi, ser propietario de un vehículo privado en Singapur puede ser un lujo bastante caro debido a los impuestos del gobierno pesados en este modo de transporte. El gobierno apunta a reducir la congestión vial pesado y la contaminación del aire. Por lo tanto, anima a las personas que viven en Singapur para usar el transporte público en lugar de un coche privado.

Costo de la salud
El sistema de salud en Singapur fue la mejor clasificada en Asia y el sexto mejor del mundo por la Organización Mundial de la Salud en el año 2000. El sistema es rentable y ofrece el estado de la técnica de tratamiento médico que se jacta de altas tasas de éxito. El sistema cuenta con estrictas pautas establecidas por el Gobierno en materia de transparencia, excelencia, seguridad y limpieza. Sin embargo, no existe un mandato del gobierno para que los empleadores provean seguro de salud a sus empleados. Como una práctica general, los beneficios de seguro de salud no son proporcionados por la mayoría de los empleadores en Singapur. Si su paquete de remuneración incluye seguro médico, este no es un problema para usted. Incluso si su empleador no ofrece seguro de salud, el costo de los servicios médicos en Singapur es razonable.

Utilidades Gastos
Mensual de gas de agua, y la factura de la luz puede variar desde un mínimo de S $ 200 y un máximo de US $ 600 al mes, dependiendo de su aire acondicionado de uso. Suscripción de teléfono móvil puede costar entre S $ S 35 a S $ 100 por mes. Una conexión a Internet de banda ancha en su casa le costará alrededor de S $ 50 por mes. Para la conexión de televisión por cable se puede estimar alrededor de S $ 28 para la suscripción básica de canales y S $ 50 – $ S 80 para la suscripción ampliada. Usted tiene una gran variedad de canales internacionales, incluidos los canales conocidos como CNN, BBC, Discovery, HBO, Disney, ESPN y muchos más. Un depósito de S $ 250 se requiere de los extranjeros para la obtención de una conexión de cable.

¡Buena estancia en Singapur!

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TRABAJAR CON LOS DUBAITI (Habitantes de Dubái)

Contexto Cultural General

Businessmen talking in meeting
Es importante recordar que Dubái es un emirato árabe. Aunque es el más liberal de todos los emiratos, hay algunas restricciones que se deben de tomar en cuenta. La religión islámica impacta en cada aspecto de la vida musulmana; ellos priorizan la vida en el siguiente orden: religión, familia, País. El llamado a rezar ocurre 5 veces al día, las mujeres musulmanas son respetadas y para muchas de ellas es normal no sentirse a gusto en la presencia de un hombre.
Existen algunas reglas de etiqueta para hacer negocios:

1. Vestir de manera conservadora. – Como signo de respeto, los hombres deben de vestir un traje conservador y las mujeres se deben de asegurar que sus ropas cubran sus piernas y las partes altas de sus brazos.
2. Aceptar siempre una invitación a comer o a un evento social. – Las relaciones son una parte esencial de hacer negocios en los Emiratos. Invirtiendo tiempo con tus contrapartes de Dubái es la mejor manera de crear confianza y un entendimiento mutuo.
3. No preguntar acerca de hijas o de la esposa de tu contraparte. Es correcto preguntar acerca de la familia o de la salud, pero nunca se debe preguntar por miembros femeninos específicos de la familia. La vida familiar que involucra mujeres es extremadamente privada.

La semana laboral tradicionalmente empieza en domingo y termina en jueves. Los viernes y los sábados son los días oficiales para descansar. Los horarios de oficina son del estilo de occidente, que son continuos a lo largo del día con un pequeño break para el lunch.
Un punto importante a considerar es que la palabra tiene mucho mayor peso que los acuerdos escritos (contratos). Un acuerdo es cerrado cuando ambas partes han partido. Antes de eso, la negociación sigue abierta, aun cuando ya haya un contrato firmado.
Los + y – de la Cultura en Dubái son los siguientes:

• Los +
o A pesar de que Dubái es un emirato Islámico, se permite que otras religiones se practiquen, pero hay una fuerte advertencia de que la evangelización no será tolerada. El Ramadán, el mes sagrado para los musulmanes, significa horas más cortas y muchas fiestas en la tarde después que el ayuno se haya roto.

• Los –
o El llamado para rezar 5 veces al día puede significar para los No musulmanes que deben de esperar un rato para continuar sus negocios hasta que los musulmanes regresen del rezo. Durante el mes sagrado del Ramadán, el trabajo baja de ritmo y la mayoría de los restaurantes estarán cerrados durante el día o sirven menú limitado. Nada de alcohol servirán hasta que el ayuno se haya roto al amanecer.

o Los árabes son generalmente amables y está arraigado en su cultura no quedar mal. En adición, cuando ellos dicen “no”, lo hacen de muchas maneras, siempre siendo amables, que a veces uno no está seguro si realmente dijeron “no” y esto puede ser confuso para los expatriados.

Trabajar con ellos
Relaciones Interpersonales con los Clientes, Proveedores, empleados y socios.
Algunos puntos importantes para tomar en cuenta en las relaciones interpersonales, son los siguientes:
1. Amistades de Negocios y personales son una y la misma, y los árabes prefieren generalmente hacer negocios que ellos conocen y les agradan
Una pequeña charla es más que una simple cortesía; es una forma de averiguar si serás un buen socio de negocios. Involúcrate en conversaciones libres y entusiastas y cuenta con algunas historias reservadas para romper el hielo.

2. Los árabes son excepcionalmente orgullosos de su lenguaje.
Aprender al menos unas pocas palabras en árabe es una forma fácil de demostrar que una relación es personalmente importante para ti, en lugar de solo hacer “otro negocio”. Tu esfuerzo será muy apreciado.

3. Las decisiones pueden tomar mucho tiempo, probablemente más de lo que has estado acostumbrado.
No hay que ser impaciente, ya que serlo reflejaría pobreza en tu carácter. Sé flexible y estate preparado para cambiar agenda. De hecho, la paciencia es la virtud más valiosa que uno puede mostrar en los negocios y en la vida social y trae altos dividendos.

4. El lenguaje corporal es tan importante como el lenguaje hablado
Debe uno de estar consciente de esto todo el tiempo para hacer los ajustes en las posturas incorrectas que lleguemos a tener.

5. Los árabes hablan frecuentemente en términos vagos, en generalidades, historias y metáforas durante las negociaciones
Esto no es algo calculado por ellos para irritarte, sino al contrario, es un método de diálogo que permite comunicar ideas sin causar que alguien en la mesa, se sienta ofendido. Insultar a un potencial socio de negocio a través de fuertes demandas o rechazos puede ser fatal para la negociación. Sé flexible y siempre promete considerar sus peticiones. En adición, es tu responsabilidad asegurarte doblemente que ambos hayan entendido lo mismo en la negociación. Los árabes no te solicitarán aclaraciones por miedo a mostrarse descorteses contigo.

6. La mejor manera de comunicarse es cara a cara
Si no es posible, hazle una llamada. El mundo escrito es considerado menos personal y menos importante y tú puedes encontrar tus correos sin responder por mucho tiempo, si al menos no le das seguimiento por teléfono. Dale preferencia a la comunicación personal, siempre.

7. Conoce a tu interlocutor. – Es muy importante que conozcas las particularidades de tu interlocutor; no lo generalices con los demás Emiratos. Distingue su país de los demás, eso será muy bien recibido.

El Management
El estilo de liderazgo en los EAU es directivo y paternalista. Buenos managers en EAU son aquellos quienes dan instrucciones claras y directas a sus empleados. En consecuencia, se espera que los subordinados sigan dichas instrucciones. Cualquier falta de una clara dirección en el management es considerado un liderazgo pobre. A pesar que dicho acercamiento paternalista es muy común en esta parte del mundo, puede traer como consecuencia la falta de iniciativa de los empleados.

La Jerarquía en las empresas
Hay una jerarquía fuertemente vertical en la mayoría de las empresas de los Emiratos. Muchas organizaciones pertenecen y son lideradas por una persona con gran poder quien toma todas las decisiones. Esta persona debe ser tratada con respeto y distingo, particularmente si tú esperas tener una relación exitosa de negocios.
Edad, dinero y conexiones familiares son factores claves en el estatus de una persona. Quien eres tú es usualmente más importante que lo que has logrado. Es muy común encontrar a muchos miembros de una familia trabajando para la misma compañía
Estatus es importante y debe ser reconocido por el uso correcto del título como un “Shaikh” (jefe), “Mohandas” (ingeniero) y “Ustadh” (profesor). Si estas inseguro del título de alguien, averigua primero o pregunta a la persona que te presentará.
Cuando conozcas por primera vez a un grupo de personas, es importante que saludes de mano primero a la persona más senior, excepto con las mujeres, a menos que ellas te den la mano primero. La persona con más edad en la sala usualmente tiene el mayor seniority, pero debes de tratar de ubicar si hay otra persona quien tome las decisiones. Siempre trata de averiguar con antelación los títulos y el estatus de las personas con las que te reunirás para mostrar el correcto grado de respeto.

Relación Jefe – Subordinado
Es un esquema muy paternalista el que se maneja en Dubái. Muchas organizaciones pertenecen y son lideradas por una persona con gran poder quien toma todas las decisiones. Esta persona debe ser tratada con respeto y distingo. Las consecuencias es que fomenta poca iniciativa en los subordinados.

Negociar con ellos
La Toma de Decisión
No asumas que la persona que más preguntas te haga en las reuniones tiene la mayor responsabilidad. En Dubái, esta persona es considerada como la menos respetada o menos importante. La persona que toma las decisiones es usualmente un observador callado que solo hablará cuando las discusiones se estén cerrando.

Nivel de Exigencia
El nivel de exigencia no es alto, dado que Dubái requiere personal con experiencia en varios campos donde es aún virgen el desarrollo.

Resolución de Conflictos
Esta parte es igual que en occidente, donde debemos poner especial interés y empatía en los usos y costumbres de Dubái, principalmente por el tema de su religión. Algún tipo de resolución que no tome en cuenta estas diferencias culturales con occidentes, está destinada al fracaso.

Cómo motivar a un equipo
Para motivar a un equipo en Dubái, no es muy diferente a las tendencias mundiales. Anexo algunos puntos:
• Flexibilidad. – Una sombrilla de opciones que van desde cuando y donde trabajar a simplemente elegir si iniciar a trabajar a las 9am o a las 9.30am.

• Competencias amigables. – Nada que ver con las metas típicas de ventas o KPIs, si no con algo como que equipos son de los mejores vestidos o quien toma más café.

• Celebrar los logros del staff.

• Ofrecer de forma regular premios individuales y de equipo como resultado de su desempeño.

• Ofrecer entrenamiento y la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades.

La administración de las juntas
Juntas iniciales de negocios son frecuentemente un camino para llegar a ser tomado en cuenta por tu contraparte. Son largas en duración y las discusiones son acompañadas de una gran calma acompañada de té y café. Tiempo debe de reservarse para estas juntas, ya que son parte esencial de la cultura de los EAU.

Las juntas debes de calendarizarlas con anticipación con tiempo adicional en caso de que se extienda o empiece más tarde de lo anticipado. Frecuentemente las juntas son canceladas de último minuto, por lo que es importante ser flexible e idealmente dejar tu número celular para que te puedan contactar después.

Las tarjetas de presentación son comunes, pero no esenciales en la cultura de los emiratos. Si intentas dar una, procura que estén los detalles en inglés y árabe.

La Administración del Tiempo
En general, se observa que la gestión de tiempo es un tema importante en Dubái, dado que por sus prioridades de vida donde para la religión requieren destinar tiempo en horario laboral para sus rezos y los imprevistos familiares también requieren de su atención, la productividad se puede ver afectada si no son lo suficientemente organizados, cosa que, en su mayoría, no lo son.

La administración de la afectividad
En general, la gente en Dubái comparte temas personales y se interesa en los temas de los demás, siempre cuidando sus costumbres, como por ejemplo el de no referirse específicamente a las mujeres que habitan en su hogar; ese es un tema muy íntimo para ellos.
Ahora estas armado para desarrollar tu negocio en Dubái, te deseamos suerte en tu próximo viaje.

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Como consecuencia del fenómeno de la globalización de los negocios, numerosas empresas llevan varios años extendiendo su actividad fuera de sus fronteras, aprovechando las oportunidades de inversión en el extranjero.

En estas organizaciones de ámbito internacional surgen nuevas funciones y formas de gestión de las empresas que les obligan a establecer fórmulas distintas de ordenación del trabajo acordes con la globalización.

Bajo este contexto, la administración de los desplazamientos internacionales de ejecutivos y directivos a través de políticas de expatriación cobra una especial relevancia.

Con independencia de la experiencia que una empresa tenga en el desplazamiento de empleados al extranjero, la elaboración de una política de expatriación o de movilidad internacional es necesaria para alcanzar, entre otros, los siguientes objetivos:

 Disponer de un documento integrado que contribuya a la consecución de la estrategia de la empresa y optimice los costes vinculados a los desplazamientos.

 Garantizar la homogeneidad de los criterios aplicados a la hora de gestionar todas las asignaciones internacionales de los empleados.

 Dar respuesta al personal expatriado en relación con las cuestiones derivadas de la expatriación.

 Asegurar el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales de la Compañía.

Es habitual que las organizaciones que deciden elaborar una política de expatriación o efectuar una revisión de la política ya existente, efectúen las siguientes actuaciones:

1. Análisis de la situación de la Compañía. Este análisis debe estar enfocado a los objetivos de la compañía en su estrategia de expansión internacional, y a la revisión de la gestión que sobre dichos desplazamientos se haya podido efectuar por la entidad en el pasado.

2. Revisión del régimen legal y fiscal otorgado a los desplazamientos en los países en los que la empresa desarrolla su actividad.

3. Elaboración de un documento integrado que, basándose en la información obtenida de las actuaciones anteriores, contribuya a la consecución de la estrategia de la Compañía y optimice los costes vinculados a los desplazamientos.

Algunas de las cuestiones más relevantes que deben ser objeto de valoración en el diseño de una política de expatriación son las siguientes:

a. La política de expatriación debe servir para establecer la política de compensación y beneficios del personal desplazado.
b. Deben ser revisados y, en su caso, definidos los procedimientos internos de control de los trabajadores desplazados.
c. Es preciso valorar y determinar las implicaciones de la asignación internacional en la carrera del trabajador desplazado, determinando con claridad las condiciones del retorno (periodo de contrato, puesto en origen, mantenimiento de antigüedad).
d. Hay que definir cómo informar y facilitar la debida capacitación sobre el país de destino (factor seguridad, idioma, intercultural, etc.).
e. Siempre habrá que estudiar el grado de involucración de la política en la ayuda a la familia (carrera del cónyuge, etc.).
f. Las políticas elaboradas se asentarán sobre los principios de claridad, transparencia y homogeneidad (aplicabilidad a cualquier empleado, etc.).
g. Habría que determinar actuaciones “marco” en los ámbitos fiscales, laborales de seguridad social y legal del desplazamiento.
h. Es necesario fijar los aspectos logísticos del proceso de movilidad internacional (gastos de traslado del trabajador desplazado, familiares y/o enseres, ubicación en vivienda, puesta a disposición de vehículo, cursos de idiomas).

Sobre la base de lo anterior, la elaboración de una política de expatriación debería desarrollar, entre otros, los siguientes aspectos:

 Consideraciones generales.
Entre estas consideraciones es habitual incluir cuestiones como la definición de personal desplazado, la duración de los distintos tipos de desplazamientos, los principios generales que inspiran la política, las cualidades a exigir a las personas susceptibles de ser desplazadas, la definición de los procedimientos de autorización de un desplazamiento o la identificación de las personas o departamentos de la organización encargados de la gestión de los desplazamientos.

 Elementos retributivos.
Es habitual que, junto a la retribución fija y variable que el empleado hubiera percibido en sus funciones previas al desplazamiento, le sean concedidas otras retribuciones que pretenden hacer más atractivo el desplazamiento para el empleado (por ejemplo, con bonos de desplazamiento o las ayudas de escolaridad) y compensarle por los gastos derivados del desplazamiento, como sucede con las compensaciones por el diferencial del coste de vida, la ayuda de vivienda, o los gastos de traslado.

Para llevar un control de los costes del desplazamiento resulta fundamental establecer:

 Los criterios objetivos que determinen cómo se establecen algunas de estas partidas. Así, resulta fundamental, por ejemplo, establecer cómo se determina el importe del bono de expatriación y en base a qué criterios (peligrosidad, vínculos familiares, duración del desplazamiento, etc.).

 Así como los límites aplicables a estos complementos, que tengan en cuenta la duración del desplazamiento y que relacionen el importe de su concesión con la retribución abonada al empleado en su país de origen.

 Ámbito fiscal del desplazamiento.
Es preciso establecer los canales de control necesarios para garantizar el cumplimiento de las obligaciones fiscales en el país de origen y de destino de los empleados desplazados.

También hay que definir si se va a conceder al empleado algún tipo de protección sobre la posible diferencia existente entre la presión fiscal que podría llegar a soportar sobre la retribución que perciba durante su desplazamiento en relación con la que soportaba durante el periodo de tiempo previo a su desplazamiento.

La implantación de estos esquemas de protección fiscal puede afectar sensiblemente a los costes de desplazamiento de la Compañía.

 Ámbito laboral y de Seguridad Social del desplazamiento.
Con independencia de las características propias de cada desplazamiento, deberían establecerse los criterios generales que regulen la relación laboral del empleado con la compañía durante el periodo en que preste servicios en el extranjero.

 Finalización del desplazamiento.
Se deben establecer los criterios generales que regirán la gestión de la finalización del desplazamiento y las condiciones de retorno del empleado.

 Anexos: condiciones particulares en los países de destino.

Atendiendo a todo lo anterior, uno de los factores clave de la cada vez mayor movilidad de talento fuera del país es la planificación de los desplazamientos, así como el análisis de sus implicaciones fiscales, con el objeto de anticipar posibles obstáculos y de buscar oportunidades de optimización.

Sin lugar a dudas, el establecimiento de políticas “marco” puede llevar a las organizaciones a conseguir considerables ahorros de costes, evitar potenciales conflictos y fomentar en nuestros profesionales una cultura internacional de gran valía en el nuevo entorno mundial.


Después de un largo desarrollo de la globalización, hemos entrado en un periodo muy raro, de mucha incertidumbre por la llegada al poder de políticos populistas, electos por sus discursos antiglobalización, por su voluntad de poner barreras hasta muros entre los países. Claro hablo de Trump, pero no solo de él. En Europa tenemos nuestros Trump, se llaman Marine Lepen en Francia que lleva la delantera en las elecciones para las presidenciales de mayo, Geert Wilders en los Países Bajos, no gano pero se volvió el segundo partido del país, en Austria, en 2016 el ultra-nacionalista Norbert Hofer perdió las elecciones para las presidenciales pero para separar los dos candidatos tuvieron que organizar una segunda vuelta, y el partido ultra-nacionalista de Hofer se volvió el segundo partido del país, sin hablar del que si gano las elecciones en Filipinas el señor Rodrigo Duterte que autoriza los ciudadanos filipinos a matar, sin riesgo de juicio a los que venden y/o consumen drogas. Resultados 3000 muertos en los 3 primeros meses de su mandato.
¿Cómo explicar este claro y fuerte rechazo de la globalización?

2 pistas de reflexión:

1- Movimientos fuertes de migración, no es algo nuevo en Estados Unidos pero la tolerancia de los estadounidenses llego a su límite. No olvidemos que la segunda ciudad donde hay más mexicanos después de la Ciudad de México es Los Ángeles. Aún si en California la inmigración no esta tan mal vivida por parte de los californianos porque al fin estos inmigrantes participan fuertemente en el PIB del Estado y del país, está mucho más mal vivida por parte de los Estados del sur como Texas, Arizona, Nuevo México, etc.
En Europa, el movimiento de inmigración que empezó con los miles de africanos cruzando el mediterráneo cada día y el incesante flujo de millones de sirios, iraquís, afganos que huyen de sus países en guerra, destabilizaron a los gobiernos europeos e hizo crecer estos movimientos políticos populistas que piden cerrar las fronteras y como Trump en Estados Unidos quieren poner muros para “proteger” sus fronteras.

2- En relación con la globalización, hay los ganadores de la globalización, son los ricos, son los directivos y ejecutivos de las multinacionales, que viajan para desarrollar sus negocios sobre nuevos mercados, son los que conquistan que van adelante, que están en movimiento, y hay los perdedores de la globalización, los obreros en las plantas. Ellos vieron sus plantas y sus empleos irse primero en los 80s en Corea del Sur, y como el obrero coreano se volvió poco a poco demasiado caro, las plantas se fueron a China, pero mismo proceso hoy en día el obrero chino tan barato hace algunos años atrás ahora se volvió demasiado caro para estas plantas entonces se mudaron y se están mudando a México. ¡El obrero mexicano trabaja muy bien, pero es más barato que el obrero chino!!
¿Para cuánto tiempo? Que lo aprovechen ahora, es el momento de México, porque ya podemos anticipar lo que pasará, el obrero mexicano se volverá demasiado caro y seguramente será más interesante para estas empresas que siempre buscan costos bajos ir a África, tierras de futuro.

El problema es que todos estos millones de obreros que no se mueven con sus plantas, las plantas son móviles y ellos son inmóviles, nadie los preparo a estos cambios, están muy enojados, y un candidato que les promete que mantendrán los extranjeros afuera y que regresarán las plantas con los empleos a su país de origen, seguramente tendrá mucho éxito en las elecciones.

La diversidad, el multiculturalismo, la interculturalidad no tienen buena prensa con estos gobiernos populistas. Nosotros vivimos de esto, de esta riqueza, de estas diferencias y creemos en un mundo abierto, tolerante y creemos que el futuro es el mestizaje. No olviden que existen y cohabitan muchas culturas distintas, pero solo existe una sola raza: LA RAZA HUMANA.






 PANEL: CINTHYA LARIOS Directora de la movilidad internacional de GE Oil & Gaz, MICHELE LIMA DRH de Sodexo, SILVESTRE HERRERA DRH de Saint Gobain, OLIVIER SOUMAH-MIS Director General de Olivier Soumah-Mis

 PANEL: CINTHYA LARIOS Directora de la movilidad internacional de GE Oil & Gaz, MICHELE LIMA DRH de Sodexo, SILVESTRE HERRERA DRH de Saint Gobain, OLIVIER SOUMAH-MIS Director General de Olivier Soumah-Mis










    JÖRG HILDEL CROSS CULTURAL CONSULTANT EN LA CONSULTORA OLIVIER                                                                        SOUMAH-MIS


          EXPOSITORES DEL PABELLÓN DE LA MOVILIDAD INTERNACIONAL Y DEL                                                          MANAGEMENT INTERCULTURAL



Eres Director de Recursos Humano, Director o gerente de la Movilidad Internacional, eres expatriado, este evento es para ti:

Aprovecha esta única oportunidad registrate sin costo dando clic en la liga siguiente y participa al primer y único evento de Recursos Humanos al Internacional: 




TOM RICHARDS: Socio Líder de People & Organisation Tax, PWC México
Tema de la Conferencia: “Las últimas tendencias en movilidad internacional – como unir las estrategias de talento, movilidad y workforce planning para generar un ventaja competitiva”.

Tom es el socio a cargo de la práctica de People & Organisation Tax en PwC México. Tiene más de 20 años de experiencia prestando servicios de consultoría a clientes con respeto a sus retos críticos en el ámbito de recurso humanos.  Asesora a los compañías en áreas como movilizar su talento internacionalmente, atraer el retener el mejor capital humano y controlar los riesgos que conllevar la función de recursos humanos. También es especialista en consultaría fiscal a familias y personas físicas con grandes patrimonios. Ha desempeñado para PwC en Londres, Reino Unido, and Santiago, Chile, y ha brindado servicios a clientes globales en diversos sectores.

Títulos académicos
       Contador público del Reino Unido (ACA) y miembro del Institute of Chartered Accountants in England and Wales de ese país
       Licenciado en Economía (BA Hons Econ) y egresado del University of Sussex en el Reino Unido
Áreas de especialización
Temas tributarios y de seguridad social vinculados a empleados en asignación internacional, y quienes prestan servicios en más de un país.  Consultoría de compensaciones y beneficios. Asesoría fiscal con respecto a familias y personas físicas con grandes patrimonios.
Experiencia internacional
       Asignación internacional de 2 años a PwC Santiago, Chile
       14 años con PwC en Londres, Reino Unido
Idiomas hablados
Inglés, español

CYNTHIA LARIOS: Directora Global de Movilidad Internacional para General Electric – Oil & Gas

Cynthia Larios tiene más de 15 años como experta en Movilidad Internacional, y servicios de Reubicación e Inmigración para personal expatriado. Es actualmente la Directora Global de Movilidad Internacional para General Electric – Oil & Gas. Dentro de su experiencia profesional se incluyen los siguientes cargos: Directora de Operaciones para una firma privada que provee reubicación internacional a ejecutivos clave; Directora Regional de Movilidad Internacional para HSBC en América Latina; y Coordinadora de Movilidad Internacional para CEMEX. Cynthia, inició su carrera dentro del área de Movilidad Internacional como parte del cuerpo diplomático de México ante la OCDE; y cuenta además con diversas experiencias personales como expatriada en más de 3 países.

 Cynthia es Licenciada en Relaciones Internacionales por la Universidad Anáhuac del Sur; y posteriormente obtuvo un Executive MBA en Dirección de Negocios Globales en el EGADE-ITESM, institución líder en negocios internacionales.

 Dentro de sus principales logros; Cynthia ha desarrollado e implementado modelos organizacionales de Movilidad Internacional para estandarizar funciones regional y globalmente, así como para optimizar servicios y costos. Como parte de su experiencia, ella ha realizado y participado en varias encuestas de Movilidad Internacional a fin de desarrollar políticas corporativas precisas que además puedan proporcionar beneficios competitivos a el personal expatriado.

JORGE ROSAS TORRES: Director Corporativo & Global de Recursos Humanos (CHRO) de Cinepolis 

Jorge es Abogado, formado tanto en México como en los Estados Unidos, y después de una exitosa carrera en la firma de abogados más grande del mundo, decidió entrar al mundo de los Recursos Humanos.

Estudió en la Escuela Libre de Derecho, la más prestigiada escuela de Derecho en México, en la que se graduó con honores; tiene una Maestría en Derecho Comparado en la Universidad de Pennsylvania y un Certificado en Negocios y Políticas Públicas en Wharton Business School.  También obtuvo un MBA en el IPADE, en la que de nueva cuenta destacó siendo uno de los más altos promedios de su generación, lo que le valió la invitación para participar en un programa internacional en el CEIBS (China Europe International Business School), en Shanghai y Beijing China. Más recientemente, curso el programa “Interpersonal Dynamics for High-Performance Executives” en Stanford University.

En el ámbito profesional, se desempeñó como socio en el departamento laboral de Baker & McKenzie, la mayor firma de abogados en el mundo, en la que trabajó durante 11 años y obtuvo varias distinciones, por ejemplo, a sus 29 años, logró convertirse en uno de los socios más jóvenes en la historia de la firma.  Posteriormente, se desempeñó como Director Regional de Recursos Humanos en Allergan, compañía farmacéutica, con operaciones en más de 80 países.  Bajo este cargo, fue responsable de todos los asuntos de Recursos Humanos en Latinoamericano, en países como Argentina, Brasil, Colombia, Venezuela, Chile y México.

Actualmente, es Director Corporativo y Global de Recursos Humanos de Cinépolis (CHRO) y es responsable de todos los asuntos de Recursos Humanos en  el mundo, siendo el máximo responsable de la función en México, Brasil, Estados Unidos, India, Colombia, Perú y todo Centro América, liderando un equipo de más de cuatrocientos profesionales de Recursos Humanos. Dentro de sus logros más destacados en Cinépolis, está el haber logrado una alianza sin precedente en Latinoamericano con Harvard, para el aceleramiento del liderazgo en la empresa, mediante el programa “Harvard ACT”.

Es fundador de Wharton-Penn Club de México, ha sido profesor en la Escuela Libre de Derecho y en el CIDE durante varios años y expositor en numerosos simposiums y congresos. En el ciclo 2014-2015 ha sido invitado a participar como miembro del Consejo de “Harvard Business Publishing Corporate Learning Partners” para la revisión de los contenidos del Harvard Business Review y los programas ejecutivos de Harvard, y más recientemente ha sido invitado a formar parte del grupo de trabajo “Mexico Gender Parity Taskforce” ante el World Economic Forum.  En el Congreso Internacional 2015 de AMEDIRH, ganó el premio como “Ejecutivo de RH del Año”.

Jorge vive en Morelia con su querida esposa Sandra y con sus hijos: Sofi, Diego y Erik.

MICHELE LIMA: Directora de Recursos Humanos en Sodexo Beneficios e Incentivos. 

Cuenta con 10 años de experiencia profesional colaborando en empresas transnacionales, liderando todos los procesos del área de Recursos Humanos en países como Brasil y México.

Brasileña de nacimiento, es Licenciada en Comunicación Social por la Universidad Cásper Líbero de Sao Paulo y cuenta con una Maestría en Administración de Recursos Humanos con Especialización en Desarrollo Organizacional por la Universidad UNITAU.



OLIVIER SOUMAH-MIS: CEO consultora especializada en consulting & coaching en management intercultural: OLIVIER SOUMAH-MIS 

Tema de la Conferencia: El Management Intercultural, la herramienta de la Movilidad Internacional para un desarrollo internacional armonioso.

Olivier tiene 3 Masters:

Master de Economíaaplicada a las economías latino americanas del Instituto de los Altos Estudios de América Latina de la Universidad de la Sorbona en París.
Master de Español de la Universidad de París VIII.
Master de Negocios Internacionalesde la Escuela Superior de Negocios de la ciudad de Pau en Francia.

Es un experto francés en management interculturalreconocido al nivel internacional. Tiene una experiencia de 22 años apoyando, acompañando, preparando y siendo coach de ejecutivos y directivos de las más grandes empresas transnacionales que tienen que trabajar, negociar, comunicar, administrar clientes, proveedores o socios extranjeros. Coacheo a los directivos de empresas como Danone, Alstom, Bank of America, Sanofi, etc.

Es coach de las Direcciones Generalesde empresas multinacionales en procesos de fusión /adquisición y empresas con problemáticas culturales. En 22 años Olivier preparo a centenas de ejecutivos y directivos que tienen que trabajar y negociar en contextos culturales distintos. Trabajo en las fusiones de British Petroleum con Amoco y Cadburry Schweppes con Adams.

En México desarrollo la Consultora OLIVIER SOUMAH-MIS líder sobre el mercado mexicano en la Consultoría y Coaching en Management Intercultural trabaja con las más importantes empresas multinacionales extranjeras implantadas en el mercado Mexicano como Walmart, Saint Gobain, Air France, Thales, Condé Nast, el Laboratorio Schwabe, y muchas otras…

Olivier es profesor invitadoen varias Universidades y Escuelas de Negocios en distintos países. Fue nombrado mejor profesor en varias escuelas en Postgrado. Dio o da clases en La Sorbona y la Escuela Superior de Administración en París, la Universidad de la Complutense en Madrid, el Itam, la Unam y el Egade en México, el Ichec en Bruselas, la Universidad de Kankan en Guinea (África) o la Escuela de Management Esca en Casablanca Marruecos.

También es conferencistasobre los temas de las diferencias culturales en los negocios. En foros como: El Congreso Mundial de Recursos Humanos, Expo Management, Simposio Latino Americano de Imagen y Protocolo Internacional, entre otros.


1era Conferencia:

 Conferencista: Thomas Richards Socio Director de PWC

Tema de la Conferencia: “Las últimas tendencias en movilidad internacional – como unir las estrategias de talento, movilidad y workforce planning para generar un ventaja competitiva”.
El Panel de Directores de Recursos Humanos Globales y de la Movilidad Internacional:

Jose Rosas Director Global de Recursos Humanos de Cinepolis.

Cynthia Larios Directora de la Movilidad Internacional de General Electric Oil & Gaz.

Michele Lima Directora de Recursos Humanos de Sodexo.

2da Conferencia:

Conferencista: Olivier Soumah-Mis CEO Cross Cultural Consulting Firm

Tema de la Conferencia: El Management Intercultural, la herramienta de la Movilidad Internacional para un desarrollo internacional armonioso.
El Panel de Directores Internacionales de Recursos Humanos y de la Movilidad Internacional tiene como objetivo de conocer las buenas prácticas de las empresas en punta en temas de administración de expatriados y de políticas de Movilidad Internacional. El público podrá hacerles las preguntas para actualizarse sobre estos temas.



Ofreces soluciones para las áreas de Movilidad Internacional? Debes participar con nosotros en nuestro FORUM DE INTERNATIONAL MOBILITY & INTERCULTURAL MANAGEMENT. COMO?

Teniendo tu stand sobre nuestro Pabellón de la Movilidad Internacional. Tendrás la oportunidad de conectarte con Directores internacionales de Recursos Humanos y con Directores de la Movilidad Internacional. El Pabellón es un stand colectivo, para 6 empresas que dan servicios de Movilidad Internacional. Solo habrá una empresa por giro, no tendrán su competencia. Los stands ya estarán montados dentro de la Expo Capital Humano, solo tendrán que llegar con sus folletos y promocionar sus servicios. Tendrán 3 días para incrementar su cartera de clientes.

Si estas interesado contáctame:
Olivier Soumah-Mis
Cel.: 55 4017 2544


EL 1er FORO IMIM, INTERNATIONAL MOBILITY & INTERCULTURAL MANAGEMENT es para todos los directivos y ejecutivos encargados de los Recursos Humanos al internacional.

Podrán asistir gratuitamente a las conferencias de primer nivel organizadas por el líder de la Consultoría y Coaching en Management Intercultural, Olivier Soumah-Mis en asociación con el líder mundial de la organización de expo Reed Exhibitions.

El FORO IMIM tiene como propósito de permitir a los asistentes de actualizarse, El socio Director de la Movilidad Internacional de PricewaterhouseCoopers nos compartirá los resultados que PWC realizo sobre las tendencias de la Movilidad Internacional a 2020 y más allá. También escucharán a Olivier Soumah-Mis que les explicará como el Management Intercultural puede ayudar a las áreas de RH, a los expatriados y a los equipos multiculturales. Para complementar un panel de Directivos de RH al internacional y Directivos de la Movilidad Internacional de Empresas Multinacionales de primer nivel (Cinepolis, General Electric, Saint Gobain) compartirán con los participantes sus buenas prácticas en términos de Movilidad Internacional.

Apunten la fecha en sus agendas el 10 de noviembre del 2016 en el WTC de la Ciudad de México en el marco de la Expo Capital Humano.



Por Olivier Soumah-Mis

El reto de un Directivo Expatriado que llega a un nuevo país para tomar la Dirección General de una filial o la dirección de un área, es de adaptarse lo mejor y el más rápidamente posible. El éxito de su expatriación y el alcance de sus objetivos profesionales dependerán en gran de estos dos factores.

El proceso de adaptación es un proceso que se realiza sobre el mediano y/o largo plazo. No es un proceso innato es un aprendizaje.

Sin este aprendizaje el Directivo Expatriado vivirá estresado un largo tiempo el tiempo de entender su nuevo entorno cultural. Sin este aprendizaje este tiempo puede tomar años hasta jamás en ciertos casos.

El Directivo Expatriado llegando a un nuevo país está confrontado a miles de pequeños detalles que vienen a complicar su vida tanto profesional como personal. El problema de estos detalles es que el 80/90% son inconscientes.

Una mirada puede molestar, pero nadie piensa en como mira, un tono de voz puede ser percibido como agresivo pero el que habla ni se da cuenta, las distancias entre los individuos son culturales y nos podemos sentir invadidos por la proximidad físicas de ciertas culturas. Hay culturas como la mexicana donde las personas no saben decir “NO”, lo que, en los negocios, genera muchos problemas de interpretación, la administración del tiempo puede también generar muchas frustraciones y enojos de parte de personas que vienen de culturas donde el tiempo es estricto y que tienen que vivir en países donde el tiempo es muy flexible. Y existen miles de otros detalles que vienen a frustrar, enojar, cansar a los expatriados.

Sin el apoyo de un Coach Interculturalista, le tomará muchísimo tiempo al Directivo Expatriado decodificar estas diferencias. Sin el apoyo del Coach Interculturalista el Directivo Expatriado tendrá que administrar su filial o su área, viviendo diario frustraciones y hará malas interpretaciones de su nuevo entorno cultural profesional, lo que lo mantendrá en su malestar y frustraciones. Lo que forzosamente tendrá un impacto negativo en su desempeño profesional.

Un punto muy importante de la Movilidad Internacional, es que pueden mandar el mejor Directivo del Corporativo para tomar la dirección de una filial, pero la dimensión intercultural de la expatriación lo puede volver totalmente incompetente por falta o no adaptación a su nuevo entorno cultural.
Las 10 razones por contratar un Coach Interculturalista:

1- Tener una visión objetiva sobre la cultura local: Para trabajar bien con los “locales” es importante entenderlos en su cultura, conocer su historia, su geografía, el tipo de management desarrollado en el país.

2- Adaptar el management y el Liderazgo a la cultura local: No existe un liderazgo y un management, en realidad existen muchos tipos según las culturas.

3- Mejorar las relaciones interpersonales entre expatriados y locales: Por no entender a la cultura local se generan muchas malas interpretaciones, malos entendidos que generan malas relaciones. En muchas empresas existen clanes, de un lado los expatriados y del otro los locales que no comunican entre ellos.

4- Volver las comunicaciones más fluidas entre expatriados y locales: Otro punto negro en las expatriaciones, las comunicaciones interpersonales. Ponerse de acuerdo sobre el sentido de una palabra. Por ejemplo, la palabra “calidad” existe en todos los idiomas pero como un mexicano, un japonés o un francés interpreta esta misma palabra. En términos de comunicación existen muchos tipos según las culturas. Pueden leer el artículo sobre este tema dando clic aquí.

5- Las sesiones de Coaching permiten: Deshacer nudos, no quedarse con situaciones conflictivas, no entendidas, mal interpretadas. Durante estas sesiones es el momento donde el Directivo Expatriado puede exponer a su Coach sus dudas, sus preocupaciones, sus incomprensiones. Lo importante al principio de cualquier expatriación es de no quedarse solo.

6- Apoyar al Directivo Expatriado de tomar las fortalezas de la cultura local: Tendemos, los humanos, a ver en los demas sus defectos, lo que nos aleja en lugar de ver lo positivo y lo que nos complementa. Lo importante es de ayudar al Directivo Expatriado a ver lo positivo, las fortalezas de la cultura y así enriquecerse, crecer y mejorar gracias a su experiencia. Todos aprendemos de todos.

7- Apoyar al Directivo Expatriado a mejor manejar su estrés: Los primeros meses de una expatriación, son meses difíciles durante los cuales el expatriado vive muchas tensiones, estrés. Es el momento durante el cual el Coach apoya al expatriado a desarrollar su Inteligencia Emocional.

8- Proporcionar al Director Expatriado una válvula de escape segura y fiable: Las frustraciones contenidas, la ira y los desengaños son obstáculos para un buen rendimiento. El coach es la persona más segura, menos cara, más disponible y sin consecuencias nocivas para que el cliente libere sus represiones.

9- Hacer ver al Director Expatriado lo que éste no puede, no quiere o es incapaz de percibir: Cualquier profesional inteligente sabe que tiene puntos débiles. Aunque un individuo o un equipo pueden estar autorizados a expresarse con franqueza, a menudo existe la preocupación de que el mensajero «sea ejecutado». El coach tiene la obligación ética de hacer ver a su cliente lo que él ve.

10- Aclarar, expandir y articular la visión del Director Expatriado: El papel del Coach es de ayudar al Directivo Expatriado de integrar sus nuevos conocimientos adquiridos por su experiencia de expatriación, apropiarse de ellos y transformarlos en una realidad para la administración de los hombres/mujeres de la filial y la administración de la filial y/o del área.


OLIVIER SOUMAH-MIS, líder en México en el Consulting y Coaching en Management Intercultural los invita con su socio REED EXHIBITIONS líder mundial de la organización de exposiciones al evento más importante en México sobre la Movilidad Internacional & el Management Intercultural. No se lo pueden perder. Vengan a escuchar a los mejores especialistas de estos temas, a escuchar a los Directores de Recursos Humanos Internacionales de las más grandes empresas multinacionales. En el World Trade Center de la Ciudad de México el 10 de Noviembre 2016. Más Información: olivier@oliviersoumahmis.guru
SAVE THE DATE: November 10th, 2016
OLIVIER SOUMAH-MIS, Mexico’s leader in Consulting & Executive Coaching for Cross-Cultural Management, along with REED EXHIBITIONS, global leader in Event Marketing invite you to the most important event in Mexico about International Mobility & Cross-Cultural Management.
Get ready for the most important event in Mexico about International Mobility & Cross-Cultural Management. Do not miss the opportunity: come listen to the best specialists in these fields, along with Human Resources Directors from major multinational companies. The event will take place in World Trade Center (Mexico City) on November 10th, 2016. More information: olivier@oliviersoumahmis.guru


La gestión de empleados asignados a otros países es uno de los mayores retos que afrontan las compañías inmersas en procesos de internacionalización.

Para llevar a cabo con éxito este delicado proceso es fundamental establecer políticas y prácticas que alineen la estrategia de la empresa y los intereses del empleado, integrando complejas variables de muy distinta naturaleza.

La gestión de las asignaciones internacionales es un proceso continuo en el que las necesidades de la organización varían dependiendo de la fase en la que se encuentren.

En un primer momento, hay que definir el marco de condiciones de cada asignación internacional:

  • Identificación de aquellos empleados con competencias que aseguren el éxito.
  • Definición de la compensación, beneficios y complementos para cada asignación.
  • Integración de la legislación fiscal y laboral de origen y destino de cada asignación.
  • Diseño de los seguros personales de salud que permitan la cobertura necesaria al mejor coste, minimizando la complejidad administrativa y los recursos por parte de la empresa.
  • Análisis de las coberturas de previsión en pensiones como consecuencia de la asignación.
  • Mejorar la eficiencia operativa de los equipos de Recursos Humanos para gestionar el talento en un entorno global.

  • Diseño y revisión de políticas de asignaciones internacionales.
  • Políticas y prácticas de compensación.
  • Política y estrategia de movilidad.
  • Identificación y desarrollo de profesionales objeto de movilidad.
  • Adaptación del sistema de gestión del desempeño.
  • Planes de carrera y de sucesión.
  • Paquete de compensación en carreras internacionales,
  • Comunicación durante el proceso.
  • Estructura y procesos operacionales.

  • Visión jurídica integrada: fiscal, laboral y Seguridad Social.
  • Diseño y gestión de sistemas de protección social y fiscal. Revisión de los aspectos legales de las políticas de movilidad internacional.
  • Planificación fiscal de la asignación y coordinación de la tributación en
  • origen – destino.
  • Articulación en materia laboral y Seguridad Social.
  • Permisos de trabajo y residencia.
  • Entrevistas con expertos legales.
  • Declaración de la renta de los expatriados.

  • Soluciones exclusivas para la protección de la salud del empleado en desplazamientos de corta, media y larga duración.
  • Cobertura médica internacional con gastos médicos ilimitados, sin periodos de carencia y con cobertura de preexistencias.
  • Cobertura de asistencia en viaje con amplios límites para gastos médicos.
  • Desde 1 asegurado, sin tiempo mínimo de cobertura y sin límite de permanencia fuera del país de residencia.
  • Seguros de apoyo en la gestión de crisis (por secuestro, extorsión, detención ilegal, daños personales…).

  • Análisis de las prestaciones de jubilación; país de origen y país de
  • destino.
  • Optimización de los costes de jubilación; Seguridad Social y planes privados complementarios.
  • Soluciones globales en materia de pensiones en supuestos de movilidad internacional.
  • Diseño e implantación de programas internacionales.
  • Asesoramiento en otros beneficios (fallecimiento, incapacidad…).
  • Cálculo de las pensiones de jubilación integrando los diversos países donde ha trabajado, así como los sistemas públicos y privados.

  • Coste y calidad de vida en los países donde la empresa tiene presencia.
  • Fiscalidad en estos países.
  • Cálculo partiendo del salario de origen y Job Pricing en destino.
  • Información en materia fiscal.
  • Tener a disposición de los expatriados guías de movilidad sobre estos países.
  • Tener guías sobre los requisitos fiscales y cargas sociales de estos países.
  • Tener guías de beneficios sociales y condiciones laborales de cada país.


El mes de Julio es el mes de la Diversidad en la empresa Walmart. Una de las empresas más a la punta en cuestiones de administración de la diversidad y de inclusión en México. Me invitaron a dar una conferencia sobre el tema: “Equipos Diversos de Éxito”.
The month of July is the month of the Diversity in the company Walmart. One of the companies more at the top in question of Diversity and Inclusion in Mexico. They invited me to give a conference on the topic: “Teams Diversity and Success “.


Olivier Soumah-Mis paso un convenio con el Tec de Monterrey campus de Queretaro para la organización y realización de seminarios sobre temas relacionados con el Management Intercultural para Directivos/Ejecutivos. Los seminarios empiezan a partir del mes de Julio 2016.

Si están interesados tienen los datos para contactar al Tec de Monterrey.

Olivier Soumah-Mis impartirá estos seminarios.


La movilidad global beneficia tanto a las empresas como a sus profesionistas, puesto que mientras éstos desarrollan competencias como habilidades de comunicación, liderazgo y adaptación al cambio, las compañías logran conservar a su mejor talento a mediano y a largo plazo.

Por Angélica Hernández-El Financiero

Al cambiar de residencia, las empresas retienen a su mejor personal y éste adquiere nuevas habilidades que le servirán en el futuro laboral. (Sabina Iglesias)
CIUDAD DE MÉXICO.- Ante un mundo globalizado, los profesionistas están cada vez más dispuestos a cambiar de residencia para tener crecimiento laboral. Aunado a otras estrategias organizacionales como liderazgo y planes de carrera, hace que las empresas logren retener a su mejor talento.

Para KPMG la expansión de empresas multinacionales a mercados emergentes y de alto crecimiento representa un desafío importante para el área de recursos humanos por la necesidad de movilizar talentos alrededor del mundo.

De acuerdo a la consultora Hays, además de la mejora de las perspectivas de empleo en Europa y Estados Unidos, los mercados emergentes foráneos ofrecen múltiples desafíos laborales que permiten a los colaboradores desarrollar nuevas competencias, cada vez más demandadas en México, como la multiculturalidad, habilidades de comunicación, flexibilidad, liderazgo y adaptación al cambio, para hacer frente a lo nuevo o lo desconocido. 

Empresas internacionales como PepsiCo, ofrecen a su plantilla laboral la oportunidad de poder mudarse de ciudad y crecer profesionalmente sin perder ese talento.

De hecho, “a partir de que una persona forma parte de nuestro talento, concentramos nuestros esfuerzos en impulsar su desarrollo a corto, mediano y largo plazo. Por ello, algunos de nuestros ejecutivos han logrado trascender las fronteras y ocupar importantes posiciones en otros mercados del mundo”, indicó el área de comunicación.

Agregó que para lograr fortalecer el desarrollo de sus colaboradores, les ayudan a definir un plan individual de carrera con un horizonte de tiempo de 2 a 5 años, de forma que puedan definir un plan de acción que incluya estancias en el extranjero, donde los asociados pueden trabajar en oficinas, plantas y centros de investigación de PepsiCo en otros lugares del mundo para fortalecer sus capacidades.

“Es un fenómeno global que se está dando y que los profesionales y ejecutivos buscan tener movilidad global para seguir desarrollándose. En el caso de los profesionales en México, están teniendo diferentes oportunidades en países como Estados Unidos pero también en Europa y Asia, es un fenómeno que va de la mano con la globalización”, dijo Gerardo Reynoso, líder de la división de Contabilidad y Finanzas de Hays México.

Sin embargo, enfatizó que el tema principal, es que los empleadores ven como una amenaza que sus empleados busquen una movilidad global porque creen que es una desventaja para la retención y desarrollo de talento cuando en realidad es lo contrario.

Mientras que KPMG apuntó que la movilidad global es un tema clave para alcanzar la meta de convertirse en una empresa realmente mundial que sea capaz de sacar provecho a una fuente global de conocimiento, ideas y otros recursos para beneficiar a los clientes.

Por esto, el directivo de Hays dijo que los equipos de recursos humanos de las empresas internacionales deberían tomar la iniciativa y colaborar con sus mejores empleados en el desarrollo de las habilidades que les ofrecerán un pasaporte al mundo de los negocios global. Sólo ofreciéndoles la movilidad internacional que ansían, será posible retener su talento a medio y largo plazo.

“Hay empresas mexicanas que están abriendo operaciones fuera del país y que dan la oportunidad para abrir estas organizaciones y es extraordinario porque continúan en el mismo negocio pero en una cultura distinta”, dijo.

Por otra parte, la consultora KPMG apuntó que las políticas de inmigración, así como las leyes laborales y tributarias complejas, obstaculizan el intercambio de ejecutivos internacionales, por lo que es prioritario establecer procesos de recursos humanos uniformes para los nuevos destinos en Asia, África y América Latina, y es vital redoblar los esfuerzos por aumentar la eficacia y flexibilidad de los programas de movilidad laboral internacional de ejecutivos.

De acuerdo a información de la consultora la tendencia para asignaciones regionales a corto plazo aumentará en la próxima década, a medida que las líneas de trabajo globales se entrelazan.

Esto va a presentar nuevos desafíos a las empresas multinacionales, no sólo deben implementar servicios de movilidad laboral rápidos y eficaces con este propósito, sino que además deben impulsar el interés en estos programas de asignaciones globales desde el interior para poder satisfacer la demanda.

Agregó que esta estrategia tiene que ir de la mano con planes de desarrollo y evaluaciones de desempeño, “las oficinas fuera del país van a querer al mejor talento, entonces la rotación que tendrías terminaría siendo nula si toda la organización desarrolla bien su talento y brinda las mismas oportunidades”.


Elizabeth Grace Saunders- Harvard Business Review

My friend likes to tell the story of what happened when she planned for a cross-cultural group of people to meet up to go to the lake when they were on holiday in Europe. As she tells it, the Germans arrived 10 minutes early, the Belgians arrived exactly on time, the Americans a few minutes later, and the Lebanese rolled in about an hour after everyone else had arrived.

All of these individuals believed they had arrived at the appropriate time.

No one was stressed out by their own actions, except maybe the Germans, who are usually determined to arrive first. But the earlier arrivals were a bit bemused by their colleagues, who apparently operated in a different time zone.

Although this may sound like a simple holiday anecdote, when different cultural definitions of “on time” spill over to professional projects, people’s reactions can be less than jovial. As a time management coach who has worked with clients across the globe, I’ve seen that there are varying ways of perceiving deadlines and timeliness in various cultures. But not understanding or effectively managing these different ways of working can lead to frustration, stress, and missed deadlines. What’s more, miscommunication about time can eventually destroy trust in professional relationships because of consistently unmet expectations.

There are a number of reasons these conflicts happen. Some cultures don’t speak directly about issues; others don’t want to disappoint on a promise; still others may not realize that the deadline was literal. Our colleagues from other cultures aren’t trying to be dishonest or misleading, but between the conflicting definitions and the uncertainty about progress, how is a manager of a cross-cultural team to cope?
If you’re a manager who wants to avoid missed deadlines and frustration, here are four tips for effectively working with teams from different cultures.

Assume nothing but good intentions. When you’re managing a cross-cultural team, don’t assume that individuals will share your worldview — or even understand requests in the way you intend them. They may not internalize the importance of certain deliverables happening at a certain time, or fully comprehend what you’re asking for. And they may not communicate with you in a direct manner when things don’t go according to plan.

Assume the best of people’s motives. When you feel frustrated or begin to judge your counterparts from other cultures, stop. Instead, use the miscommunication as an opportunity to discover what is really going on. For example, if you’ve asked your team for a status update and they submit it later than requested, use the Crucial Conversations model to find out more information. State the facts, tell your story, and ask for others’ stories:

When I told you it was important to have the status update by Friday at noon, I expected that you would send me all you had by that point so that I would have two hours to review it before meeting with the executive team. When you sent it to me at 1:50 PM after I contacted you multiple times, I felt a great deal of stress because I had limited time to review and route it. What was happening on your end that caused you to send the update later than requested?

You may discover that the work had been done but the person didn’t feel comfortable sending it without the approval of a superior who was in a meeting. Or you may find that they thought it was more important to make maximum progress than on-time delivery. By asking questions, you can understand your team members’ values and perspectives, helping you to adjust your requests in the future and your team to better understand your needs.

Clarify the time frame. When I hear someone say, “I’ll be there in five minutes,” I take that to mean they will arrive “in about five minutes.” When someone writes, “I’ll reply to you tomorrow,” I take that to mean the next day. But not everyone thinks this way. For some, “five minutes” could mean anywhere between 20 minutes and an hour, and “tomorrow” means sometime in the immediate future — maybe.


Elizabeth Grace Saunders- Harvard Business Review

It’s not right or wrong to be literal or figurative; different cultures tend to have different behaviors. But when you’re managing cross-cultural teams, you must be aware of these differences. Clarify meaning before moving forward. Confirm what someone said regarding a deadline before assuming you understand. If a task needs to be completed by a hard deadline, explicitly state when you will be expecting it and that you will follow up if you do not receive it at that time: “In our meeting on Monday, you said that you could get this to me by the end of the week. My understanding is that you will email me the PowerPoint deck by 6 PM EST on Friday. Is that your understanding of the commitment?”

Listen carefully to their response. If you get anything other than an unequivocal yes, probe for more information. You may need to ask a question they could say yes to, such as, “Would it be helpful for you to have until Monday morning to deliver the deck?”

Add in cultural buffer time. When you’re working globally you have normal delays that can impede you from hitting a target deadline, but there are also other factors to consider. Sometimes there can be technology or even utility issues, like access to electricity, that can impede work. Other times there are holidays you weren’t expecting, or even months where most people are out on holiday. In fact, given that people in most countries take more time off than people in the U.S., some members of a cross-cultural team might not always available throughout the course of one project. Given time away, differing time zones, and different cultural perceptions of time, you need to plan accordingly.

Putting extra time into your deadlines is always a good idea, no matter the culture. But when you’re working across cultures, plan for even more. Instead of asking for something 24 hours in advance, ask for it 48 or 72 hours in advance. This gives you extra time to follow up before a deliverable is absolutely needed. Bigger deliverables require even more time.

Look at the work more frequently. One of the best ways to leap over communication barriers and ensure you’re truly aligned on progress and deadlines is to look at the actual work more often. Instead of checking in to ask how things are going and getting a response that may not be crystal clear, ask to see the actual work, whether that’s a spreadsheet, slide deck, status report, or other indication of tangible progress.

In situations where it’s hard to review the work, set up detailed tracking documents with quantifiable steps, such as a list of customers that need to be contacted and the dates and times at which they are called, or the number of hours spent addressing certain bug fixes, so you can see the current status and the path to completion.

Meeting deadlines with any team can be a challenge. But with cross-cultural teams the challenge peaks to a higher elevation. Of course, every country, company, team, and individual is unique, so there is not a one-size-fits-all solution. But with a better understanding of cultural norms and work styles you have a stronger chance of hitting your on-time, on-budget goal with a global team.


Conferencias frente a los empresarios de Queretaro, mucho interés sobre el tema del Management Intercultural. Muchos proyectos de colaboración con el Tec Campus de Queretaro y con el Egade Campus Santa Fe en la Ciudad de México, 1era Escuela de Negocios de Latino America.



Conocer las prácticas y factores culturales puede hacer la diferencia entre cerrar una inversión de forma exitosa o perder sin remedio una oportunidad de negocio. Simplemente desde el saludo, aseguró Olivier Soumah-Mis, experto en management intercultural.

Conocer las prácticas y factores culturales puede hacer la diferencia entre cerrar una inversión de forma exitosa o perder sin remedio una oportunidad de negocio. Simplemente desde el saludo, aseguró Olivier Soumah-Mis, experto en management intercultural.

Por ello, destacó la importancia de atender aspectos de protocolo con socios y clientes desde el primer acercamiento, ya que esto es esencial en las relaciones comerciales hoy en día.

Si “alguien que va a negociar en otro país o con un cliente de otro país, llega y no sabe nada de las costumbres que tiene, pues ahí la probabilidad de no tener éxito es grande, así que hay que atender a qué tipo de argumentos comerciales debemos desarrollar”, enfatizó.

En Querétaro, Estados Unidos tiene la mayor participación de inversión extranjera, pero en los últimos años se ha potencializado la llegada de empresas francesas, alemanas, canadienses y recientemente asiáticas —sobre todo japonesas—, lo cual ha generado un abanico cultural que inevitablemente permeará las negociaciones y prácticas dentro del sector empresarial.

En este sentido, Soumah-Mis comentó que es importante entender, en principio, las razones por las que un empresario busca un socio o decide ingresar en un mercado productivo.

“No compramos un producto por las mismas razones de un país a otro, así que debo entender eso, entender cómo es el consumidor extranjero, siempre con la idea de generar empatía”, sostuvo el especialista.

Una mirada

“Entras en la oficina de un socio japonés, sin la preparación para la negociación con socios japoneses, y en dos minutos ya cometiste 10 errores. Tú no te has dado cuenta, pero tu socio los percibió todos”, advirtió Soumah-Mis ,quien trabaja con empresas como Danone, Grupo SAFRAN, Pfizer y Bank of America.

En este sentido, agregó que detalles como fijar la mirada, la distancia que se debe dejar entre las personas, el contacto físico y el tipo de saludo hacen la diferencia en una reunión de negocios, sobre todo en el primer acercamiento.

Otros aspectos a tomar en cuenta son: si es necesario dar algún obsequio, no interrumpir una conversación y, en algunas culturas, el trato con las mujeres, por ejemplo.

Así que es fundamental investigar y trabajar en estos aspectos, previo a cualquier reunión de trabajo, pues existe el riesgo de que algún comportamiento moleste o incomode a la contraparte, dijo.

LOS DISTINTOS ESTILOS DE COMUNICACIÓN: Como nos comunicamos con los demás?

Veamos los distintos modos de comunicación que podemos encontrar y que generan muchos problemas en los negocios internacionales si no tenemos la consciencia de estas diferencias:

Ø  Alto Contexto:
       En culturas de Alto Contexto, la comunicación del significado se transmite no sólo a través de las palabras, se basa también en la comprensión integrada del tono de voz, el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el contacto visual, los estilos del discurso y el uso del silencio.
       También se basa en escuchar lo que no está dicho, saber leer entre las líneas. Entender toda la comunicación implícita.
       En estas culturas prescinden dar instrucciones detalladas. Las personas presentan los aspectos principales y se espera que el interlocutor infiera en los detalles.
       Si quiero que hagan A, B, C, D, E, solo tengo que decirles, quiero que hagan A, B, C, y sé que ellos habrán captado que tienen que ir hasta D y E.

Ø  Bajo Contexto:
       En culturas de bajo contexto, la mayor parte del significado se incluye en el código explícito, es decir, en las palabras.
       Solo es escucha lo que está dicho, y se lee lo que está escrito.
       En estas culturas las personas necesitan mucha información muchos detalles previos antes de asumir algún compromiso.
       Si quiero que hagan A, B, C, D, E, tengo que decirles que quiero que hagan A, B, C.D, E.

Ø  Comunicación Directa:
       En las culturas directas, las personas tienden a expresar claramente las cosas “decir las cosas como son”. Dicen lo que quieren decir, en lugar de dar pistas o hacer insinuaciones. Las otras personas no se sienten ofendidas por este estilo directo; les gusta no tener que adivinar lo que la otra persona quiso decir.
       La franqueza es una virtud.

Ø  La comunicación indirecta:
       En las culturas de comunicación indirecta, las personas prefieren insinuar o dar a entender lo que quieren decir en lugar de decirlo directamente.
       Como el desprestigio y la armonía son básicos en estas culturas, se evita la confrontación a toda costa. Preservar la relación es de importancia fundamental.

Ø  Cultura afectiva:
       A las personas de culturas afectivas les interesa menos la precisión de la comunicación que el establecimiento y la conservación de relaciones personales y sociales.
       Se valora la demostración de emociones y la calidez. En las culturas afectivas las emociones son persuasivas y suelen usarse en las discusiones.
       Ser frío y objetivo es un defecto más grave. Una persona sabia y respetada habla desde el corazón.

Ø  Cultura Neutra:
       En una cultura neutra se valoran la objetividad, los hechos, la lógica y la claridad mental. Los argumentos emocionales o la expresión de sentimientos tienen poco peso y se consideran blandos. Hasta pueden hacer perder su credibilidad al ejecutivo que lo expresa.
       Las personas de una cultura neutra se impacientan cuando los sentimientos interfieren en el pensamiento claro.

Ø  Comunicación formal:
       En culturas muy formales como la japonesa, se hacen presentes los códigos formales de conducta, los títulos y honores y las fórmulas de cortesía.
       Las personas son expertas en el manejo del protocolo requerido para cada situación y el estatus de aquellos con quienes están interactuando.
       El lenguaje desempeña un papel importante. Existen pronombres formales e informales para la segunda persona del singular.
       La formalidad trasciende el idioma y abarca otros ámbitos como la vestimenta, las posturas, las ubicaciones  y otras expresiones no verbales.

Ø  La comunicación informal:
       Las culturas informales, de las cuales Estados Unidos es un excelente ejemplo, creen que la informalidad es esencial para una comunicación sincera. Quienes pertenecen a culturas informales tienden a sentirse incómodos con las diferencias, los títulos y las rígidas categorías de estatus.
       Prefieren tratar a las personas de igual a igual, al menos en apariencia.
       Hace mucho que el idioma inglés perdió la distinción entre los pronombres formales e informales.
      Las culturas informales ven las formalidades, las convenciones y las costumbres sociales como innecesarias y prefieren la conducta informal y espontánea.

EEn sus proximos viajes internacionales tengan mucho cuidado con sus comunicaciones, tengan en mente estas distintas maneras de comunicar.



Principios fundamentales de la cultura de negocios: Para comenzar cualquier proyecto comercial en el país, es imperativo conocer la etiqueta Saudí y el modo particular de actuar en el país. La edad cumple un rol muy importante en la sociedad saudí: uno debe mostrar respeto por los mayores en toda situación. Aunque los saudíes tienden a ser comparativamente relajados con la puntualidad, nunca aceptarán reuniones que interrumpan los momentos de rezo. Por lo tanto, es mejor llegar a la hora a las reuniones. Como los negocios en Arabia Saudí siguen estando basados en referencias personales, establecer una relación de confianza es el punto de partida.

   El primer contacto: Es necesario fijar cita, con varias semanas de antelación, y confirmándola oralmente un par de días antes de la reunión.
       Los saludos: Diríjase a su contraparte saudí con los títulos correctos: Doctor, Jeque (jefe), Mohandas (ingeniero) y Ustadh (profesor), seguido de su nombre. Tradicionalmente, los árabes utilizan la mano derecha para todas las funciones públicas, inclusive dar la mano, comer, tomar y entregar objetos a otra persona.
       Cómo presentarse: Los Saudíes prefieren dirijirse a otras personas por su nombre.

Las relaciones de negocios: Es importante desarrollar un nivel de confianza y familiaridad antes de iniciar una relación de negocios. Por ello, las reuniones cara a cara y de ocio juegan un rol importante. Aunque la Arabia Saudí moderna ha adoptado muchos de los métodos y estilos de Occidente, siguen existiendo muchas diferencias. Es necesario dedicarle una gran cantidad de tiempo a intercambios de cortesía, y harán falta muchas visitas para establecer una relación de negocios.

       Los regalos: Entregar obsequios es apreciado, pero no indispensable. En general, solo los amigos cercanos intercambian regalos, y son vistos como algo más bien personal.
       Comunicación de negocios: Durante una reunión de negocios, las personas usan más el lenguaje corporal y el contacto visual que directamente palabras. Durante la conversación, las personas deducen lo que no se dice explícitamente. Se pone un énfasis particular en el tono de voz, el uso de los silencios y los gestos faciales. Es fundamental estar al tanto de estos aspectos no verbales de la comunicación en todo tipo de situaciones de negocios para evitar malentendidos. Por ejemplo, el silencio suele ser usado para la contemplación, y uno no debe sentirse obligado a hablar en estos momentos.
       Código de etiqueta: El código de vestir es controlado por la policía regional, que es responsable de vigilar el respeto de un vestir sobrio en acorde con la ley islámica. Los visitantes en Arabia Saudí deben vestirse de manera conservadora y elegante. Los hombres deben usar traje y corbata en las reuniones de negocios, a pesar del calor. Las mujeres deben usar traje de negocios con falda larga y un pañuelo sobre el cabello. Los visitantes no deben usar un atuendo tradicional saudí. La mayoría de los saudíes utilizan un traje tradicional. En general, el conjunto está formado por tres partes: el atuendo del cuerpo, un pañuelo y una soga en la cabeza.

       Tarjetas de visita: Las tarjetas de negocios son comunes, pero no indispensables en la cultura de negocios. Si se han de usar tarjetas, se aconseja que la información esté impresa tanto en inglés como en árabe.


People bring with them different sets of culturally constructed perspectives toward appropriate behavior. With this in mind, it is no surprise that conflict and disputes exist when communicating across cultures. Further, it should be no surprise that within the context of conflict, people have different sets of perceptions about appropriate ways to handle that conflict. This article begins with an exploration of background components that influence intercultural conflict escalation. We then turn to an examination of key conflict process factors, such as conflict styles across cultures and considerations of face. We then offer some insights to managing intercultural conflict flexibly.

The definition of conflict is an expressed struggle between interdependent parties with incompatible goals or unmet emotional needs. In an intercultural context, conflict is the explicit or implicit emotional struggle or frustrations between people from different cultures over perceived incompatible goals, norms, values, face concerns, scarce resources, and/or communication outcomes. How we manage conflict matters much more than whether or not we engage in it in the first place. It is this management of conflict that shapes the outcome. Engaging in conflict with an inflexible approach generally leads into a polarized situation.

Our attitudes, expectations and behaviors are generally influenced by and result from our cultural value patterns, such as individualistic or collectivistic. These different patterns of values can be the first thing that engenders intercultural frustration. For example, someone from a collectivistic culture will likely approach a situation with the group’s goals in mind, while someone from an individualistic culture will likely approach that same situation with self-serving goals in mind. These two individuals are coming from very different mindsets, and it is easy to see how frustration and conflict can emerge when they clash. 
The global workplace situation is the second set of background elements that contributes to intercultural conflict, as it relates to the expectations and structure of power distance. 
These two dimensions combine to yield four distinct approaches. Individualism plus large power distance yields astatus-achievement conflict approach. The values here are personal freedom and earned inequality. Employees may feel free to voice their concerns, but simultaneously don’t anticipate much change from their superiors. The US falls into this category. 
Individualism combined with small power distance brings about an impartial conflict approach. Expectations are personal freedom and equal treatment. Managers are expected to deal with employee concerns fairly and objectively. This approach is common in Denmark, the Netherlands, Sweden, and Norway.
Collectivism and large power distance combine to yield abenevolent conflict approach. Values at play here are obligation to others and asymmetrical treatment within interactions. Managers view themselves as part of a larger system, with responsibilities to other members of that system. Most Latin and South American cultures as well as most Asian, Arab, and African nations hold to this approach. 
Collectivism and small power distance together bring a communal conflict approach.   This is the least common, and includes values of authentic interdependent connection to others and genuine equality manifest in genuinely respectful communications at all levels. Mindful listening and collaborative dialog are paramount to this perspective, currently found only in Costa Rica.

Conflict Processes
Face is a person’s public self-image. Face work is the strategies we use to defend and protect our self-image and the self-images of others. For example, when confronted with a threat to our sense of public self-image, we will likely either leave the situation or engage in face-saving strategies. In this article, we will discuss three approaches to examining conflict styles.

 In general, a conflict communication style is a pattern of verbal and nonverbal messages routinely sent in a variety of conflict situations. There are three approaches to studying this: the dispositional approach, the situational approach, and the systems approach.

In a dispositional approach, individualized conflict behaviors are emphasized. Here, people learn conflict behaviors through their socialization process in conjunction with an individual’s personality traits. For example, extroverts may tend to use a dominant conflict style while introverts will more likely use a submissive or avoiding style. Such traits can be extended to the cultural level, as members of some cultures would systematically show certain characteristics. 
In a situational approach the topic of the conflict is emphasized as well as the situation, relationship type, time pressure, and communication goals with the conflict. Each of these plays a role in whether we engage in the conflict or avoid it completely. A systems approach is a combination of the other two. Individual differences are recognized here and are held as a result of socialization and personal disposition, but the situation is also recognized as influencing the conflict.
Conflict is often categorized with two dimensions in mind: concern for self and concern for other. The first dimension considers the extent to which people engage in their own face work, while the second dimension considers the face and desires of others. These combine to result in five conflict styles.
In avoiding, the conflict is simply dodged. This demonstrates a low concern for self, because your own needs are not being addressed let alone met, and a low concern for other because you’re backing away. In avoiding the conflict, it cannot really be resolved. 
A person using a competing or dominating style seeks to have his or her own way, regardless of the impact or cost on the other person. This represents a high concern for self and low concern for other. One’s own interests are protected and fought for while the other’s interests are essentially steamrolled. Communication behaviors here include tactics of aggressiveness, defensiveness, control and domination. 
An accommodating or obliging style demonstrates a low concern for self and high concern for other. Your own needs aren’t being addressed while the other person’s are accepted in full. This can be useful in situations where the relationship is valued over the conflict.
In compromising, both parties gain something but both parties lose something as well. Neither gets all she or he wants. This style represents a medium concern for self and a medium concern for other. Common tactics are appeals to fairness, trade-offs, and other quick short-term fixes.  
An integrative or collaborative conflict style reflects a high concern for self and a high concern for other. Solutions which satisfy everyone’s goals are sought. None evaluative descriptive messages, qualifying statements and hedges, and statements that demonstrate mutual interest are common in collaborating.
The concept of face ties quite closely with the individualistic-collectivistic scale and relates to conflict styles as well. Those who are more individualistic will be more concerned with self-face, while those of collectivistic cultures will be highly concerned with other- or mutual-face preservation strategies. Those concerned with protecting self-face will tend to use a direct conflict style, while those concerned with other- or mutual-face will tend to use a much more indirect style in efforts to preserve relational harmony. The more individualistic or independent you are, you’ll likely use more linear logic, coupled with self-defensiveness, domination, and competitive conflict styles. Those of collectivistic perspectives will use more spiral logic along with integrative and compromising conflict styles.
In sum, in interacting with individuals from other cultures, differences in conflict styles and approaches emerge. Here perhaps more than in other situations, given the emotional escalation common to conflict situations, care must be taken to remain flexible.

Individualists finding themselves in conflict within a collectivistic culture or with an individual from a collectivistic culture would do well to keep the following in mind. First, be aware of face-saving concerns, especially in terms of balancing humiliation and pride, respect and disrespect, and shame and honor. Second, be patient and observe mindfully. Give yourself a few seconds before responding. Be aware of past experiences that are shaping your behavior in this one. Also, collectivists tend to focus on how questions, so be aware of this and limit your why questions. Third, be a mindful listener. Pay attention to nonverbal cues. 
For collectivists engaging in conflict with individualists, another set of recommendations may apply. First, try to be assertive and practice a conflict communication style that allows everyone the right to speak equally. Second, use “I” statements and ask more why questions. Third, as a mindful listener, paraphrase often and learn to occasionally verbalize your emotions, attitudes, and experiences within the conflict situation itself. That is, don’t rely too heavily on nonverbal cues or count on others to read yours.

It’s vital to be able to take others’ perspectives into consideration when engaging in intercultural conflict. Remember that every culture is unique (even though there are often similarities), and has its own set of values and priorities that guide conflict behavior. Be sensitive to this as well as flexible and adaptable.
Global Identity: Communicating with a Cross-Cultural Audience
 We live in a world today where people from all over the world can easily share information at the press of a button. Over 536 million people around the world have tuned in to the internet, and Web 2.0 has made web-based social communication possible. The language of the internet is largely English, and through communication in English, global connections are forged and maintained. In this very public space, we communicate with multiple others through blogs, Twitter, and Facebook. We can all share in an event a world away through the use of live feeds. This global identity of individuals has brought a new avenue to intercultural communication.

With the easy spread of information via technological advancements comes ease in sharing other media forms as well. Many US films and television programs reach global audiences, either in local language voice-over or sub-titles. Hip-hop music, sometimes referred to as rap, began with African-American youths expressing their dissatisfaction with their social position at the fringes of society and discouragement with racial oppression and general inequality of life. It was an art form. It exploded when white teens began to buy the music. Hip-hop music has now had a global influence.

Fashion is a third component that joins people from so many different cultures along a common theme. There are global fashion centers and influential trendsetters. Around the globe, people follow the latest trends, preferring to be “in” rather than “out”, with fashion an easy surface indicator of who’s “cool” and who’s not. Together, these influences reach people around the globe, having the effect of minimizing cultural differences as we are all receiving some of the same influences. This results in more of a global culture. Globalization has changed the idea of culture – each culture is not as distinct as it once was, but tends to share some global and local factors.

Despite similarities resulting from popular culture influences, nations are not culturally homogenous. Therefore, a nation or its people cannot be considered singularly. Multiple demographic differences exist among a nation’s people: age, social class, gender, education, religion, and more. Therefore, generalizations about a nation’s people are often flawed, as there are a great number of people who will not fit them. Consequently, individual values may be a better predictor of behavior than cultural values. Globalization is a factor of diversity. When communicating with a diverse audience, no cultural generalizations can be relied upon completely, though they can help inform our communication choices.

Considerations for communicating with an intercultural audience
Since cultural generalizations are unreliable due to demographic – and life experience, values, perspectives and attitudes – differences within cultures, in communicating with diverse cultural audience, qualities of general intercultural competent communication come into play.

First, it is important to be aware that whatever you say or do, you are communicating a message. How that message is interpreted by the receiver may be beyond your control, as it is based on myriad influences from the recipient’s life, and the recipient’s set of perceptual filters. But you can be aware that you’re sending messages, even if you can’t control how they’re received. In this awareness, being mindful of your behaviors can help minimize unintended interpretations.

To be flexible intercultural communicators, appropriateness, effectiveness and adaptability are the key characteristics. Briefly, being appropriate is to behave in ways that are generally perceived as acceptable for the situation. Effectiveness means that you are getting your message across. In a sense, effectiveness and appropriateness are linked in that if you are behaving inappropriately, you’re probably also not going to be effective. Adaptability means your ability to shift and move with the situation and its demands. These three characteristics comprise the foundation of quality intercultural communications. In order to accomplish this, it is helpful to bear in mind some components of intercultural communication.

In order to be effective, appropriate, and adapt your message to your audience, you first must have an idea of who your audience is. Cultural values, as discussed in lesson 2, largely influence an individual’s communications. What a person expects from an interaction and a person’s (appropriate) behavior within that interaction vary across cultures and align with cultural values. Therefore, even a superficial understanding of some key cultural values can be very useful in informing your communications with an intercultural audience. The most essential cultural value to keep in mind is the individualism-collectivism position, followed closely by power distance.   These two dimensions have the most profound effects on an individual’s communication behaviors and patterns, as they factor deeply in an individual’s perception of self-to-other relations.

A third major influencer of communication is the low-context versus high-context communication style, as discussed in lesson 3. This refers to the level of directness (low-context) or indirectness (high-context) a culture’s people tend to sense is appropriate in sending a message. Considerations of face always factor into an appropriate and effective interaction, but within an intercultural context these may take on heightened meaning if dealing with people from more collectivistic cultures.

Nonverbal cues can be especially powerful in sending messages, particularly given our mind’s natural tendency to fill in blanks of missing information about what we see and experience. It is perhaps important to keep in mind that gestures have different meanings in different cultures, so don’t expect a “thumbs-up” to necessarily be perceived in the way that you intend. In fact, in some cultures this is a very vulgar gesture. Further, it may be prudent to be mindful of considerations of personal space, and the physical distance people need in order to be at a comfortable speaking distance.

In interacting with an intercultural audience, there is no place for this. Your audience needs to be met with no prejudgments of any kind for you to have any hope of your message being appropriate or effective.

Our technological advances have globalized our world, minimized individual cultural distinctions, and helped construct a global identity. This makes communication across cultures much more likely today than it was in the past, and considerations of appropriate and effective intercultural communication all the more salient. Ultimately, this boils down to being flexible intercultural communicators.


En el tema de las diferencias culturales hay temas que se hablan poco pero que tienen un impacto importante y fuerte en las empresas multinacionales y en los equipos multiculturales. Estos temas en la mayoría de los casos son inconscientes.

Las distintas maneras de pensamiento, de análisis de la información pueden generar confusiones, errores, malos entendidos, malas interpretaciones cuando el líder de un equipo multicultural da órdenes a sus subordinados.

En un contexto multicultural es sumamente importante de verificar que la orden dada fue bien entendida por el subordinado, que la información compartida fue procesada de la manera en la cual me imagino que la entendieron.

Demasiadas veces damos por seguro que entendieron lo que dije. Pero lo que es lógico para uno quizás no lo es para otros.

He visto muchisimos casos en mi experiencia de Cultural Executive Coach estos tipos de problemas en las relaciones interpersonales en las empresas multinacionales.

Vamos a ver las distintas maneras de pensar y sus consecuencias en los negocios.


       El estilo de pensamiento deductivo, deriva de ideas y teorías. Una vez que los conceptos o teorías están firmemente establecidos, se aplican  a casos prácticos.
       Los europeos y latinoamericanos tienden a ser deductivos o abstractos en su estilo de pensamiento.
       Tienen más confianza en sus teorías que en los datos crudos de la observación empírica.
       Es el mundo del pensamiento, no se sienten obligados a acumular hechos y estadísticas. A partir de un concepto prefieren generalizar a otro. Depositan su confianza en el poder del pensamiento.


       El estilo de pensamiento inductivo deriva del análisis de datos  concretos. Los pensadores inductivos, como los estadounidenses, tienden a desconfiar de la teoría y las generalizaciones, por considerarlas poco prácticas, irrealistas o demasiadas abstractas.
       Para obtener sus conclusiones se sienten mucho más cómodos recopilando datos y estadísticas.
       La inducción se apoya no sólo en hechos sino también en la intuición, que es una forma de conocimiento inmediato que no apela al razonamiento.


       El análisis descompone el todo en partes. Para enfrentar los problemas el pensamiento analítico los desglosa.
       En estados Unidos y en Europa se desarrolló el pensamiento analítico. Desde muy pequeño aprendemos a desglosar los problemas, a fragmentar el mundo. Esto aparentemente hace más manejable las tareas y los temas complejos, pero pagamos un enorme precio oculto, ya no vemos las consecuencias de nuestras acciones, perdemos nuestro intrínseco sentido de conexión con un todo mayor. Ya no tomamos las cosas en su conjunto.


       El pensamiento sistémico o holístico junta las partes en un todo integrado. Se pone énfasis en las conexiones entre las partes y en el sistema completo.
       El pensamiento sistémico nos permite visualizar conexiones, captar patrones complejos que no pueden describirse adecuadamente cuando el todo ha sido descompuesto en partes separadas.
       Los 2 modelos se complementan muy bien, el objetivo es saber utilizar los dos.

Tener consciencia de estas diferencias permite evitar las frases de tipo “te lo había dicho” “No, jamás me lo dijiste”. Permite tener consciencia que no todos tenemos la misma lógica, tener consciencia que unos utilizan datos concretos y otros conceptos teóricos, que unos piensan de manera integral y otros por partes.

Y ustedes cómo piensan?