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MUEVE A TU GENTE DE PAÍS Y CONSERVA SU TALENTO

La movilidad global beneficia tanto a las empresas como a sus profesionistas, puesto que mientras éstos desarrollan competencias como habilidades de comunicación, liderazgo y adaptación al cambio, las compañías logran conservar a su mejor talento a mediano y a largo plazo.


Por Angélica Hernández-El Financiero

Al cambiar de residencia, las empresas retienen a su mejor personal y éste adquiere nuevas habilidades que le servirán en el futuro laboral. (Sabina Iglesias)
CIUDAD DE MÉXICO.- Ante un mundo globalizado, los profesionistas están cada vez más dispuestos a cambiar de residencia para tener crecimiento laboral. Aunado a otras estrategias organizacionales como liderazgo y planes de carrera, hace que las empresas logren retener a su mejor talento.

Para KPMG la expansión de empresas multinacionales a mercados emergentes y de alto crecimiento representa un desafío importante para el área de recursos humanos por la necesidad de movilizar talentos alrededor del mundo.

De acuerdo a la consultora Hays, además de la mejora de las perspectivas de empleo en Europa y Estados Unidos, los mercados emergentes foráneos ofrecen múltiples desafíos laborales que permiten a los colaboradores desarrollar nuevas competencias, cada vez más demandadas en México, como la multiculturalidad, habilidades de comunicación, flexibilidad, liderazgo y adaptación al cambio, para hacer frente a lo nuevo o lo desconocido. 


Empresas internacionales como PepsiCo, ofrecen a su plantilla laboral la oportunidad de poder mudarse de ciudad y crecer profesionalmente sin perder ese talento.

De hecho, “a partir de que una persona forma parte de nuestro talento, concentramos nuestros esfuerzos en impulsar su desarrollo a corto, mediano y largo plazo. Por ello, algunos de nuestros ejecutivos han logrado trascender las fronteras y ocupar importantes posiciones en otros mercados del mundo”, indicó el área de comunicación.

Agregó que para lograr fortalecer el desarrollo de sus colaboradores, les ayudan a definir un plan individual de carrera con un horizonte de tiempo de 2 a 5 años, de forma que puedan definir un plan de acción que incluya estancias en el extranjero, donde los asociados pueden trabajar en oficinas, plantas y centros de investigación de PepsiCo en otros lugares del mundo para fortalecer sus capacidades.

“Es un fenómeno global que se está dando y que los profesionales y ejecutivos buscan tener movilidad global para seguir desarrollándose. En el caso de los profesionales en México, están teniendo diferentes oportunidades en países como Estados Unidos pero también en Europa y Asia, es un fenómeno que va de la mano con la globalización”, dijo Gerardo Reynoso, líder de la división de Contabilidad y Finanzas de Hays México.

Sin embargo, enfatizó que el tema principal, es que los empleadores ven como una amenaza que sus empleados busquen una movilidad global porque creen que es una desventaja para la retención y desarrollo de talento cuando en realidad es lo contrario.

Mientras que KPMG apuntó que la movilidad global es un tema clave para alcanzar la meta de convertirse en una empresa realmente mundial que sea capaz de sacar provecho a una fuente global de conocimiento, ideas y otros recursos para beneficiar a los clientes.

Por esto, el directivo de Hays dijo que los equipos de recursos humanos de las empresas internacionales deberían tomar la iniciativa y colaborar con sus mejores empleados en el desarrollo de las habilidades que les ofrecerán un pasaporte al mundo de los negocios global. Sólo ofreciéndoles la movilidad internacional que ansían, será posible retener su talento a medio y largo plazo.

“Hay empresas mexicanas que están abriendo operaciones fuera del país y que dan la oportunidad para abrir estas organizaciones y es extraordinario porque continúan en el mismo negocio pero en una cultura distinta”, dijo.

Por otra parte, la consultora KPMG apuntó que las políticas de inmigración, así como las leyes laborales y tributarias complejas, obstaculizan el intercambio de ejecutivos internacionales, por lo que es prioritario establecer procesos de recursos humanos uniformes para los nuevos destinos en Asia, África y América Latina, y es vital redoblar los esfuerzos por aumentar la eficacia y flexibilidad de los programas de movilidad laboral internacional de ejecutivos.

De acuerdo a información de la consultora la tendencia para asignaciones regionales a corto plazo aumentará en la próxima década, a medida que las líneas de trabajo globales se entrelazan.

Esto va a presentar nuevos desafíos a las empresas multinacionales, no sólo deben implementar servicios de movilidad laboral rápidos y eficaces con este propósito, sino que además deben impulsar el interés en estos programas de asignaciones globales desde el interior para poder satisfacer la demanda.

Agregó que esta estrategia tiene que ir de la mano con planes de desarrollo y evaluaciones de desempeño, “las oficinas fuera del país van a querer al mejor talento, entonces la rotación que tendrías terminaría siendo nula si toda la organización desarrolla bien su talento y brinda las mismas oportunidades”.

COMO CAPITALIZAR LA EXPERIENCIA DE LOS EXPATRIADOS A SU REGRESO?


Por Olivier Soumah-Mis: Executive Cultural Coach.

En mi experiencia de 22 años como especialista de la preparación de expatriados, aún no conocí una empresa que tiene un programa para capitalizar toda la rica experiencia que sus expatriados adquieren durante sus estancias al extranjero.

Pero si lo piensan 2 minutos imaginen la increíble fuente de información que representaría todas estas experiencias para el corporativo y los futuros expatriados.

Construir la memoria de estas experiencias que podría estar almacenada en una base de datos, un intranet accesible para todos, donde estén y actualizada de manera permanente podría volverse una “arma” estratégica en términos de Movilidad Internacional en las empresas multinacionales.

Los expatriados se quedan, en general, entre 3 y 5 años en el país. Tienen el tiempo de documentar su propia experiencia. La idea es de tener una visión del país de expatriación y de su gente a través de los ojos de los mismos expatriados de la empresa. Claro si tienen una preparación cultural antes de su estancia, su visión será más fina, más profunda, más objetiva. Por supuesto, cada expatriado tendrá su propia visión, todos somos distintos, lo que hace que no vemos, no vivimos, no percibimos las mismas situaciones o personas de la misma manera, pero justamente eso permitirá tener una visión muy diversa y más precisa de un país y de su gente.

3 preguntas claves surgen:
  • Qué tipo de información sería útil para la empresa?
  • Como recuperarla?
  • Como difundirla?

Primera Pregunta: Que tipo de información sería útil para la empresa?

1er nivel de información: Datos generales sobre el país:
Datos que permiten a los futuros expatriados y sus familias de mejor preparar su expatriación u así integrarse mejor y sobre todo más rápido en su nuevo país de expatriación:

El alojamiento: Los precios, las superficies, el personal de casa, donde buscar en las buenas colonias, describir un poco la ciudad, las distintas colonias, cuales son las buenas y las no tan buenas.

Las compras: Donde ir de compras, que tipo de productos, frutas, carnes, pescado, etc. Conocer los productos que existen en el país y los que no existen, cada expatriado podría dar los tips de las buenas tiendas, de las buenas marcas, tener una idea de los precios.  Las plazas comerciales, los tianguis, etc.

Desplazarse en la ciudad:Dar todos los tips prácticos sobre los taxis, los transportes públicos: metro, autobuses, micros, etc. Donde puede uno subir y donde no. Desplazarse dentro del país.

La seguridad: Hay países más peligrosos que otros, conocer los tips de dónde puedo ir y donde no, tener cuidado con el dinero, que comportamiento debo tener para no ponerme en riesgo, etc.

La salud: Cuales son los buenos médicos, los buenos hospitales, saber si puedo tomar el agua de la llave o no. Si puedo comer en los puestos en la calle o en los tianguis o no. Etc.

Datos generales sobre el país:
Un poco de su historia, su geografía, sus climas, los tips turísticos, la vida política en el país, la situación económica del país a través de sus principales indicadores.

La vida social en el país:
Una descripción de la sociedad local, la familia, las relaciones interpersonales con los locales, el papel de la mujer en la sociedad, la vida social: si me invitan mis vecinos a cenar, cuales son las reglas sociales, el protocolo, la etiqueta. La o las religiones. Tips sobre la propina, cuanto hay que dejar en los restaurantes, en la peluquería, en el súper, etc.

2do nivel de información: Información profesional sobre los locales:
  • El management con los locales.
  • Las relaciones interpersonales en un entorno profesional.
  • Las bases del estatuto social, la jerarquía en las empresas.
  • La relación jefe/subordinado. La relación a la autoridad.
  • La administración del tiempo en el país y en los negocios.
  • La administración de las juntas en las empresas.
  • La negociación con los locales.
  • La toma de decisión y los contratos al nivel local.
  • Como son nuestros clientes, socios, proveedores locales.

Todos estos puntos son algunos ejemplos de la información que podríamos recuperar y seguramente los mismos expatriados complementarían esta lista.

 2da Pregunta: Como recuperar esta información?

Con la tecnología podría ser algo relativamente sencillo. Habría que concebir un programa y unos cuestionarios que los mismos expatriados harían evolucionar según sus propias experiencias en el país. Estos cuestionarios se enfocarían en temas específicos, los que acabamos de describir arriba. Los cuestionarios estarían de manera permanente actualizados tanto sobre los puntos claves que acabamos de describir como en las respuestas.

Sería importante de definir palabras claves para que todos puedan hacer búsquedas de temas que les interesa o preocupa. Por ejemplo:

Tengo apenas 1 mes en el país pero voy a entrar en mi primera negociación, el día anterior a mi negociación busco la palabra clave negociación y me aparecen toda la información y los tips de cómo manejar una buena negociación con un cliente coreano. Esto me permitiría no hacer algunos errores que pueden afectar la negociación.

Otro ejemplo, Mi hijo es alérgico al gluten, encontraré en mi nuevo país de expatriación un médico especializado y tiendas especializadas en productos sin gluten? Quizás podré encontrar la respuesta en la base de datos y si la encuentro me dará mucha tranquilidad al saber que si los encontraré. Y si no los hay entonces podré anticipar el problema para buscar otra solución.

Lo importante sería que cada expatriado tenga el compromiso, la obligación de llenar estos cuestionarios, y sus familias también para la parte información general sobre el país durante todo lo largo de su estancia.

3era Pregunta: Como difundirla?

Algunas empresas utilizan redes sociales privadas, otras tienen un intranet. La idea es que esta información este accesible para todos, donde estén y a cualquier momento.

Ahora imaginen estas empresas multinacionales que tienen 500 expatriados o más sobre todos los continentes. Imaginen lo valioso que sería tener el control de esta información única. Permitiría generar una empresa que desarrollaría una gran empatía con su entorno, permitiría a los ejecutivos/directivos expatriados de sentirse más seguro en sus carreras internacionales, desarrollaría la capacidad de adaptación en la empresa. Ayudaría a mandar las buenas personas en los buenos países, recuerden que no estamos hechos todos para ir a vivir donde sea. Incitaría a más movilidad internacional en la empresa.

En conclusión citaré a 2 grandes personajes históricos que ilustran perfectamente la ventaja competitiva que sería de controlar este tipo de información:



Las especies que sobrevivieron no fueron las más fuertes ni las más inteligentes, fueron las que supieron adaptarse. CHARLES DARWIN

Quien conoce al otro y se conoce a sí mismo, en cien combates siempre ganará; quien no conoce al otro pero se conoce a sí mismo, ganará una vez sobre dos; quien no conoce al otro y no se conoce a sí mismo, siempre perderá”. SUN TZU

EL CAPITULO DEL ACOMPAÑAMIENTO DE LOS EXPATRIADOS DENTRO DE LA POLITICA DE MOVILIDAD INTERNACIONAL

Por: Olivier Soumah-Mis Global Executive Coach

Un estudio sobre la movilidad internacional y del talento en las empresas de Deloitte demuestra que:

  • Un tercio de las organizaciones indicaron que incluirán en la planeación anual la revisión de sus estrategias de movilidad internacional y del talento para los próximos 12 meses.
  • Tan sólo 2% de las organizaciones consideran que sus programas de movilidad internacional y del talento son de buen nivel.
  • El 70% de las empresas y los responsables de capital humano indican que las iniciativas de movilidad internacional y del talento en su organización han dado resultados pero aún necesitan mejorar.
  • Sólo el 12% de los participantes en el estudio de Deloitte indicó que realiza evaluaciones claras de sus prácticas de movilidad de talento con el objetivo de realizar mejoras.

Para realizar este estudio, Deloitte consultó a más de 195 participantes de todas las regiones importantes en el mundo, con representación de Europa (44%) y Norteamérica (35%) como los principales contribuyentes. El estudio fue completado por profesionales de capital humano de alto nivel – Responsables de Recursos Humanos, Talento, Compensaciones / C & B o Movilidad y socios de negocios de alto nivel de Capital Humano. Más de una cuarta parte de las organizaciones consultadas tiene una facturación anual de más de $10 mil millones de dólares y casi todas las industrias y sectores han sido valoradas. Las organizaciones participantes en el estudio tienen un total de 108.000 asignaciones globales.

El 42% de aquellos que están involucrados en roles relacionados con capital humano consideran como estratégicas estas políticas de movilidad internacional y del talento.

Sin embargo, en fuerte contraste, el 42% de los encargados del talento y remuneración, que cuentan con la oportunidad de elevar la movilidad de talento al ámbito de la estrategia – lo perciben como una mera cuestión administrativa.

En plena aceleración de la globalización y guerra mundial por el talento tener una efectiva política de movilidad internacional y del talento se vuelve estratégico, capital, para la sobrevivencia de las empresas.

Si comparamos estos expatriados al ejército, serían las fuerzas especiales. Estas fuerzas especiales en el ejército tienen un entrenamiento específico, un equipamiento, armas concebidos especialmente para ellos y misiones específicas que no tienen los demás comunes soldados. Debería ser exactamente igual para los expatriados, tener una preparación específica, seminarios, coachs, Cultural Assessment Centers, seguramente más recursos que el empleado “clásico, normal” y misiones de valor agregado más fuertes.

Un expatriado abre nuevos mercados, crea, desarrolla la filial y el negocio sobre mercados extranjeros, muchas veces se manda un expatriado porque hay problemas en una de las filiales y tiene  que ir a resolver estos problemas y hacer que esta filial se vuelva productiva. Se debe considerar los expatriados como el élite de los empleados de la empresa.

La política de movilidad internacional y la del talento, no se deben disociar la una a la otra. El talento en la empresa son estos jóvenes recientemente salidos de las mejores escuelas de negocios, de ingeniería del mundo, son la futura Dirección General de las empresas. Antes, se expatriaba únicamente a ejecutivos de 35/50 años con sus familias y con mucha experiencia dentro de la empresa. Otra estrategia nació en varias empresas y se va a expandir a muchas más, es de mandar lo más antes posible a estos Altos Potenciales, a este joven talento en crecimiento al internacional. El objetivo es que tengan lo más rápidamente posible una visión global del negocio y que adquieren cualidades y competencias interculturales. Tendrán que saber manejar equipos multiculturales, saber negociar en contextos culturales distintos, generar empatía con los clientes extranjeros, tener acuerdos con sus socios internacionales, resolver problemas cada día más complejos, etc. La ventaja para la empresa es que estos jóvenes aún no tienen cargas de familia lo que permite cambiarlos de países cada año o 2. Son asignaturas cortas pero muy enriquecedoras para estos Strategic Movers. Son los futuros Líderes Nómadas Glocales de la empresa, tendrán una visión global del negocio y sabrán actuar al nivel local.

Se acuerdan del artículo intitulado: El choque cultural las distintas fases de la adaptación cultural, donde se describe las distintas fases de adaptación que todo expatriado ha experimentado en cualquier país que estuvo. La política de acompañamiento de los expatriados debería estar indexada sobre estas distintas fases:



Entre la fase 1 y las fases 5,6,7 en promedio pasa un año. Es el primer año que definirá si la expatriación será un éxito o un fracaso. Es el más delicado porque es el momento donde el esfuerzo de adaptación es lo más fuerte para el expatriado y cada miembro de su familia. Es el año durante el cual el acompañamiento es fundamental, es muy importante no dejar los expatriados y sus familias solos con sus dudas, incomprensiones, frustraciones, malos entendimientos de su nueva realidad cultural tanto al nivel personal como profesional.

El punto de partida es que no todos estamos hechos para vivir en cualquier país, en realidad son muy pocos los que realmente se adaptan a cualquier entorno cultural. Unos estarán más a gusto en países latino, no se molestarán de la informalidad, de los retrasos, etc. Donde otros en Alemania se sentiran más agusto por el rigor profesional, la punctualidad, exigido por esta cultura. Muy pocos tendrán la capacidad de pasar de una cultura a otra sin secuelas.

La politica de acompañamiento debe seguir esta curba de aprendizaje que viven los expatriados:

FASE 1: Luna de Miel:

En realidad antes de la fase 1 es decir antes de seleccionar al candidato, podría ser interesante tener el perfil cultural promediio de las personas de los países donde la empresa tiene presencia. El perfil cultural por país permite definir un marco de cualidades importantes para estar agusto en este país y permitirá seleccionar candidatos que se adaptarán quizas más facilmente en el país, donde su esfuerzo de adaptación no será tan fuerte.

Una vez selecionado candidatos potenciales, realizar un Cultural Assessment Center, realizando el perfil cultural de los candidatos, evaluar a la familia y al expatriado con herramientas psicométricas para tener una visión profunda de las distintas personalidades y definir que tipo de lideres son y analizar la congruencia con la cultura del país de expatriación.

Una vez selecionado el candidato ideal, darle para el y su familia una sólida preparación al país. Deben llegar con un conocimiento preciso de donde van a vivir y trabajar. Leer las guías turísticas no es suficientes. Las empresas deben invertir en sus “fuerzas especiales”.

FASE 2: Baja de ánimo:

Después de la fase 1 que es la fase de enamoramiento, de Luna de Miel, viene la baja de ánimo. Para evitar de caer más allá de la baja de ánimo, que es una fase normal, todos los expatriados pasan por esta fase, para evitar de caer en las fases 3 o peor 4, será importante empezar sesiones de coaching para acompañar al expatriado y su familia. Es la fase donde el expatriado y familia despierten, ponen los pies en la tierra y empiezan a estar confrontados a la realidad de la vida en el país con sus ventajas y desventajas. Es el momento de no dejarlos solos, como lo comente más arriba.

FASE 3: Cae en un ánimo francamente negativo con su nuevo entorno:

Intensificar las sesiones de coaching, tambien existen psicólogos especialistas para expatriados, será el momento de utilizarlos. En el equipo de Olivier Soumah-Mis tenemos varios psicólogos especializados en expatriados. El objetivo recuperar al miembro de la familia en situación de destreza, antes que caiga en depresión.

FASE 4: El expatriado o un miembro de la familia está en desamparo emocional hasta puede caer en depresión nerviosa:

El expatriado o un miembro de su familia cayo en depresión, no habrá mucho más que hacer, ya pensaremos en la repatriación, regreso a casa.

En realidad el Cultural Assessment Center y las sesiones de coaching durante la fase 2 deben servir a evitar las fases 3 y 4. Pero trabajamos con la materia humana, no estamos en ciencias exactas, pero las 2 primeras etapas bien realizadas optimizan realmente el éxito. Se estima que el costo del fracaso y del regreso a casa del expatriado y de su familia cuesta 12 veces más, en promedio, que la inversión en la preparación y el seguimiento del expatriado.

FASE 5: El expatriado y su familia ya entendieron las nuevas reglas de su nuevo entorno cultural pero aún así, no les gusta, no les conviene.

Intensificar y prolongar las sesiones de coaching, es importante en esta fase si el expatriado o un miembro de la familia no esta muy agusto en su país de destino. En Muchos de los casos son pequeños detalles que vienen a molestar el cotidiano, es importante entender el porque del disgusto y trabajar en el.

FASE 6: El expatriado ya se adaptó y aprovecha de manera positiva su nueva experiencia:

Es la fase soñada por parte de todo encargado de los expatriados y de los mismos expatriados. En esta situación solo hay que dar un seguimiento regular con un cuestionario para tomar la temperatura que permitirá evaluar el grado de integración del expatriado y familia en su país de destino y dejarlos aprovechar su estancia.

FASE 7: El expatriado se vuelve más local que los locales y se enamora del país:

Fase que pasa seguido, y que no es comoda para la empresa porque eso quiere decir que el regreso puede ser doloroso, hasta unos preferiran renunciar y quedarse en el páis que regresar al corporativo. Es importante anticipar esta fase, preparar el regreso. Se recomendará organizar sesiones de coaching y establecer una estrategia adaptada a este caso para que el expatriado no pierda el contacto con su país hasta quizas reducir el tiempo de la expatriación.


Otro punto importante de la fase del regreso es que cada expatriado regresa al corporativo con una experiencia única, un nivel de consciencia más amplio, aprendio maneras de trabajar, de negociar, de resolver problemas distintos, es importante que el corporativo recupere esta experiencia este conocimiento totalmente informal para enriquecer el ADN de la empresa, para que la empresa tome las buenas prácticas de todas sus filiales y las incorpore en sus procesos. Es importante formalizar todo este conocimiento y compartirlo con todos. Así la empresa se volverá realmente global.

Para eso un Cultural Assessment Center al regreso con objetivo de formalizar todo este conocimiento y compartirlo a traves de seminarios y talleres, en el intranet de la empresa, organizar un magno evento al año durante el cual los expatriados claves de todos los países donde la empresa tiene presencia vienen al corporativo a compartir sus experiencias con los demas, etc.

Todos estos conocimientos y experiencias adquiridos por todos los expatriados de la empresa, seran en realidad el ROI de la empresa sobre su inversión en su política de la movilidad internacional y del talento. Muy pocas empresas lo recuperan.

Les proponemos de acompañarlos en el diseño o la mejora de su politica de movilidad internacional y del talento.

Contacto: Olivier Soumah-Misolivier@oliviersoumahmis.guru

LA EXPATRIACIÓN: HAY QUE HABERLA VIVIDA PARA ENTENDERLA

Por Olivier Soumah-Mis: Global Executive Coach


Les puedo explicar en un pizarrón como hacer bien los gestos para nadar y mostrarles videos sobre el tema, pero solo hasta que se echen en el agua sabrán si saben nadar o no.

La dimensión internacional y sobre todo intercultural de una expatriación es exactamente igual que la natación. Mientras no habrán vivido en un país extranjero, no se podrán dar cuenta de lo que viven los expatriados. No son los documentales sobre tal país que vieron en la tele ni las vacaciones de verano que pasaron en India que permiten imaginarse el reto que representa vivir y trabajar en un país extranjero.

Esto es la gran problemática y paradoja en la mayoría de las empresas transnacionales. Es decir, las personas que administran los expatriados en su mayoría, jamás fueron expatriadas. Viajaron profesionalmente y/o personalmente pero no tuvieron que mudarse con toda su familia y vivir y trabajar en otro país.

Por esa razón la función de encargado de los expatriados es una función puramente administrativa. Administran la parte fiscal, logística, financiera, administrativa de las expatriaciones pero no la parte, quizás, más delicada es decir humana, psicológica, emocional del esfuerzo de adaptación que tendrán que realizar los expatriados y cada miembro de sus familias.

Para nosotros que vendemos servicios de apoyo y preparación a los expatriados, es siempre más difícil convencer de la necesidad y utilidad de nuestros servicios con un encargado de los expatriados que jamás fue expatriado que a uno que vivió esta experiencia y que tiene un nivel de consciencia más grande de la realidad de la expatriación simplemente por haberla vivido.

En mis 22 años de experiencia profesional preparando y apoyando a expatriados vi muchas situaciones de destreza ligadas a expatriaciones mal vividas o por el expatriado pero también y quizás, sobre todo, por un miembro de la familia. Estas situaciones generan situaciones personales muy fuertes, dramáticas. Cuantos divorcios? Cuantas depresiones nerviosas? Cuantas personas que se vuelven alcohólicas por estar solos sin sus familias en un país que no les gusta? Hasta tuve un cliente en Francia, una empresa francesa que me contacto después de 2 suicidios de expatriados, uno en Corea del Sur y el otro era la esposa en Arabia Saudita. Claro esta última situación es un caso extremo y excepcional, pero real.

Muchas expatriaciones son exitosas, familias que crecen, aprenden gracias a estas experiencias de vida al extranjero, pero es importante anticipar estas situaciones de fracaso que como ya lo escribí en otro artículo representan del 30 al 50% de los casos según varios estudios.

Todos tenemos claro que vivir en Nueva York, en París, en México, en Río o en Shanghai, exigirá un esfuerzo de adaptación de parte del expatriado y de su familia. Pero los que no vivieron una expatriación no tienen claro, no tienen la consciencia y sube valúan todos estos pequeños detalles que vuelven la vida más difícil o insoportable para algunos.

Cómo cuáles? Hay países como México donde para festejar un cumpleaños puedes tener Mariachis en el departamento vecino durante 2 horas. Lo que para un francés se va a volver insoportable o peor para un suizo donde en Zúrich, Suiza Alemánica, tomar una ducha más allá de las 22h00 es una falta de respeto por los vecinos, haces demasiado ruido tomando una ducha. El ruido puede ser un factor de fracaso de una expatriación, como los olores, de un país a otro los olores no son los mismos, y en algunos país emergentes puede haber olores fuertes que se vuelven una molestia cada vez que sales de tu casa. Claro la comida, todos los expatriados han vivido esto al principio de sus expatriaciones de no encontrar los buenos productos, porque la leche, la mantequilla u otros productos alimenticios no tienen el mismo sabor y para unos según sus las costumbres alimenticias de sus países no tienen un buen sabor. La administración del tiempo se puede volver incomprensible, irracional en algunos países y más si vienes de países germánicos donde el tiempo es muy preciso y rígido. Para las personas de estos países, estar siempre esperando sus citas que sea en la vida privada como en la profesional, se vuelve francamente insoportables. El calor, el frío o la humedad, en algunos países el clima es extremo y difícil de aguantar. Es difícil de aguantar los 100% de humedad en Manaus en Brasil, estar siempre sudado es difícil de vivir para alguien que viene de un país donde el clima es temperado. Además vivir en un país muy húmedo quiere decir convivir con insectos. Puedes tener una casa muy bonita, que no tendrías en tu país de origen, con un jardín enorme, pero si diario tienes que matar insectos enormes también, muchos europeos no lo aguantarán. Muchos franceses se van de vacaciones de verano en Quebec y les fascina la ciudad, el ambiente, las terrazas bonitas para tomar el café, etc. Muchos deciden irse de expatriado a vivir allá pero cuando llega el primer invierno, las estadísticas dicen que más de la mitad se regresan a Francia, no sobrevivieron a los -20/-40 grados Celsius del invierno que dura meses. Al igual que sobrevivir a los 50/60 grados Celsius del clima en Somalia es insoportable. La noción de limpieza y suciedad es distinta de un país a otro. Todos estos detalles y muchos otros vienen a complicar la vida cotidiana.

Si no viviste en estos países no puedes darte cuenta de estos detalles, no tendrás la consciencia que pequeños detalles como estos pueden volver la vida difícil para algunos. Ser expatriado exige una apertura mental, una aceptación y una tolerancia de las diferencias, una capacidad a no juzgar y/o comparar con su país de origen, muy grande, enorme en realidad. Por eso la selección y la preparación de los expatriados es capital. No todo el mundo está hecho para ir a vivir donde sea.

Pero para volver a nuestra problemática, como hacer para que los encargados de los expatriados tengan este nivel de consciencia necesario para que su administración de los expatriados vaya más allá de la administración administrativa?

Las empresas  transnacionales que tienen filiales en varios países, sobre varios continentes pueden, deberían expatriarlos. Que la encarga de los expatriados de la filial más importante sea la directora de la movilidad internacional en el corporativo. En la empresa francesa Danone, la encargada de este puesto es china. Esta sería la opción más eficiente, volver móviles a los encargados de los expatriados y/o de la movilidad internacional y del talento. Esto les permitiría tener esta consciencia que les permitiría estar al mismo nivel de entendimiento de las realidades de lo que es una expatriación que las personas que administran.

En realidad el corporativo debería ser el reflejo de las implantaciones internacionales de la empresa. Aún hay demasiadas empresas por ser mexicanas expatrian a ejecutivos mexicanos pero no reciben en el corporativo o en las distintas filiales a las demás nacionalidades donde tienen presencia. Eso es un error, no aprovechan la diversidad, lo que quiere decir la riqueza que tiene la empresa gracias a sus distintas implantaciones.  En el corporativo de Danone en París, hay 50 nacionalidades distintas y el idioma de trabajo es el inglés. Eso es una empresa realmente global.

La segunda opción que tienen las empresas si no pueden expatriar los encargados de los expatriados, es capacitarlos a lo que es una expatriación, a lo que viven los expatriados, estos seminarios hacen tomar consciencia de lo que es vivir y trabajar en un país extranjero, tomar consciencia de estos detalles que nos complica el cotidiano. Tratar de estar en los zapatos de un expatriado. Claro esto no reemplaza la experiencia personal de vivirlo, pero por lo menos hace tomar esta consciencia que es el primer paso para generar una mejor empatía con los expatriados.

En la Consultoría Olivier Soumah-Mis, proponemos estos seminarios que ayudan a tener una visión más real, más justa de la expatriación.

Y ustedes como vivieron sus expatriaciones? Cuéntennos estos momentos difíciles que vivieron en sus distintos países de expatriación. Comparten sus experiencias.

EL CHOQUE CULTURAL: LAS DISTINTAS FASES DE LA ADAPTACIÓN CULTURAL

Por Olivier Soumah-Mis: Global Executive Coach

Todo expatriado necesita un cierto tiempo de adaptación a su nuevo entorno cultural. Pasa por varias fases. Es importante que el expatriado tenga una preparación a su nuevo país y un seguimiento (coaching) durante los primeros 6 meses o el primer año de adaptación porque algunas fases pueden ser dolorosas.
Todo expatriado vive el famoso choque cultural. Muchas veces me piden en cual país es lo más difícil adaptarse, pero, como ya lo he escrito en otros artículos, no hay un país más difícil, hay personas con capacidades de adaptación más grandes, con más tolerancia a las diferencias. Hay personas flexibles y otras más rígidas, hay personas que piensan que su manera de hacer y/o de pensar es mejor, y otras que piensan que van a aprender de los demás.

Independientemente de estas cualidades todos los expatriados pasan por estas distintas fases que componen el choque cultural. El punto de partida es que la expatriación debe ser una elección del ejecutivo y de su familia, sobre todo no se debe imponer una expatriación, optimizarían el fracaso.


FASE 1: Fase de luna de miel: El expatriado y su familia positivan todo, todo es nuevo para ellos, descubren su nuevo entorno, todo es distinto. Además las condiciones de vida en muchos casos, no todos, son mejores que en su propio país. El sueldo aumenta, la casa es mucho más grande, si es un directivo puede tener un chofer, personal de casa, etc. El expatriado gana en Euros o en Dólares y gasta en pesos mexicanos, en reales brasileños, en quetzales guatemaltecos, en pesos filipinos o en Cedi de Ghana, en fin tiene un poder adquisitivo mayor, responsabilidades profesionales mayores también, todos estos factores hacen que al principio todo es maravilloso.

FASE 2: El ánimo baja: Varios factores hacen que esta fase se vuelve delicada. Cada miembro de la familia empieza a extrañar lo que dejaron atrás, su familia, sus amigos, la comida, es importante de cuidar a los adolescentes que tuvieron que dejar a los novios o novias. Otro factor importante, es que el expatriado y su familia empiezan a darse cuenta que su comportamiento, su manera de pensar no son al 100% compatibles con su nueva realidad cultural pero aún no entienden al 100% las nuevas reglas sociales, profesionales locales, para adaptarse con sus colegas y en su país de adopción. Podríamos decir que se encuentran en una especie de “no mans land” cultural, muy inconfortable e incómoda a vivir. Por último todos estos detalles que el expatriado no percibía como molestos en su fase de luna de miel, empiezan a molestar, el expatriado empieza a poner los pies sobre la tierra. El famoso insoportable tráfico de la ciudad de México que al principio le permitía descubrir la ciudad en la fase de luna de miel, en esta fase de repente se vuelve difícil.

FASE 3: Cae en un ánimo francamente negativo con su nuevo entorno. El esfuerzo de adaptación pesa, cansa, no es innato, es realmente un esfuerzo. Los detalles negativos se acumulan, pueden ser de la vida personal y de la vida profesional, el tráfico diario, los retrasos, la comida demasiada condimentada, el ruido de los vecinos, el calor o el frío, el esfuerzo de hablar el idioma local, el caos en las calles o demasiado orden según los países. En esta fase el expatriado es francamente negativo en relación con el país, se queja mucho. Es una fase muy delicada, el expatriado pero sobre todo la pareja necesita apoyo en esta fase para no caer en depresión. Los estudios demuestran que sobre el 30/50% de los fracasos en las expatriaciones, el 80% es la pareja que entra en esta fase y cae en depresión.

Lo importante que hay que anotar es que la fase 1,2 y 3 son fase por las cuales los expatriados y sus familias van a pasar forzosamente. A partir de la fase 3 el expatriado y los miembros de la familia se encontrarán en una de las fases siguientes:

FASE 4: El expatriado o un miembro de la familia está en desamparo emocional hasta puede caer en depresión nerviosa, Esta fase no les pasa a todos. Hay que ser vigilante en la fase 3. La expatriación se vuelve dolorosa. Cuando el expatriado o un miembro de la familia cayó en esta fase, no queda mucho más que hacer que organizar el regreso anticipado. La selección de los expatriados y su seguimiento durante su estancia en el país de destino es capital para evitar estas situaciones dramáticas tanto para el miembro de la familia afectado y su familia entera porque eso genera dramas familiares como para la empresa que invirtió en el expatriado y su familia.

FASE 5: El expatriado y su familia ya entendieron las nuevas reglas de su nuevo entorno cultural pero aún así, no les gusta, no les conviene. Esta persona se quedará negativa, frustrada, no caerá en depresión pero no optimizará su experiencia. Se quejará y criticará todo, todo lo largo de su expatriación en el país. Comparará todo con su país y claro todo será mejor en su país. Muchos expatriados viven esta situación. Sufren emocionalmente en silencio, saben que no pueden pedir al corporativo un regreso anticipado, porque eso significaría un fracaso y no obtendrían una nueva oportunidad de promoción en la empresa. Lo importante para las personas que administran los expatriados es de tomar consciencia que no todos estamos hechos para ir a vivir donde sea. Al momento de la selección de los expatriados es importante medir en qué tipo de país, de cultura puede mejor adaptarse el expatriado y su familia.

FASE 6: El expatriado ya se adaptó y aprovecha de manera positiva su nueva experiencia. Esta fase es la ideal, el expatriado y su familia están muy contentos de su nueva experiencia de vida, aprovechan el país, su cultura al 100%, viajan en el país, prueban la comida local, tienen amigos locales, realmente se integran. Cuando se acabará el tiempo de su expatriación, serán contentos de ir a otro país o de regresar al suyo. Son ciudadanos del mundo.

FASE 7: El expatriado se enamora del país. Se vuelve más locales que los mismos locales. El, al contrario del expatriado que se quedó en la fase 5, será crítico con su propio país, pensando que la gente de su país de expatriación ellos si saben vivir, trabajar, comer, tener relaciones, etc. El gran problema al cual tendrá que confrontarse la empresa con este expatriado, es al momento del regreso. O renunciará porque encontró el país en el cual se siente mejor y no se quiere regresar, aprovechará las relaciones que creo en su trabajo anterior para encontrar un trabajo con un cliente o un proveedor, o creará su propia empresa. O el riesgo al regresar será de mal vivir el regreso, hasta puede caer en depresión en su propio país. Si se detecta un expatriado en esta fase será importante mantenerlo seguido en contacto con su país de origen, organizar juntas importantes cerca de vacaciones para incitarlo a quedarse en su familia, en su país para algunas vacaciones, por ejemplo, y con el fin de preparar el regreso.

En conclusión, lo importante es de acompañar a los expatriados en su proceso de adaptación, una expatriación es un reto, y algunas fases son más delicadas que otras. Medir el nivel de integración y/o de frustración del expatriado y su familia todo lo largo de la expatriación es muy importante para optimizar el éxito de cada experiencia internacional. Sabemos que el primer año es el más delicado, es el tiempo necesario en promedio para adaptarse, integrarse y ser eficiente profesionalmente en un entorno cultural nuevo.

Les proponemos de acompañarlos en la administración de sus expatriados para que sus experiencias sean positivas y exitosas.

Contacto:Olivier Soumah-Mis: olivier@oliviersoumahmis.guru

¿PORQUE LAS DIFERENCIAS CULTURALES Y SUS CONSECUENCIAS ESTAN SUB-EVALUADAS POR PARTE DE LAS EMPRESAS?

Por Olivier Soumah-Mis: Global Executive Coach

Entre todos los humanos, de donde vengan, no hay enormes diferencias culturales, no hay enormes diferencias culturales entre un mexicano y un sueco, somos todos humanos viviendo sobre el mismo planeta. Pero si existen miles de pequeños detalles que hacen que somos realmente distintos.
Las diferencias culturales se sitúan al nivel de los detalles que pueden parecer sin importancia, sencillos de administrar pero en realidad son la causa  de todos los problemas en los negocios internacionales. Sub-evaluarlos o peor, no tomarlos en cuenta es meterse en problemas serios. Estos problemas en los negocios internacionales tienen un costo financiero fuerte para las empresas y psicológicamente y emocionalmente fuerte para los hombres/mujeres que los viven.

El “pequeño” error cultural puede tener un costo enorme.

Un estudio en Francia demostraba que:
  • Solo el 6% de los expatriados franceses seguían una preparación a su país de destino.
  • Solo el 16% seguían una capacitación al idioma de su país de destino.
  • El 78% no tenían nada, se iban a la aventura.
  • El 50% de los expatriados no están satisfechos de las áreas encargadas de la administración de los expatriados porque solamente se enfocan en la parte administrativa, fiscal y logística sin tomar en cuenta esta parte, tan importante, intercultural, humana.
  • El 62% reconocen que no hay ninguna preparación al regreso, que en algunos casos puede ser problemático.


Otro estudio español demostraba que:
Las empresas españolas sobre los 3 últimos años habían perdido alrededor de 2460 millones de Euros por escoger mal al expatriado.

¿Cuáles son las razones de los fracasos en las expatriaciones?
Primero lo que hay que saber es que entre el 30 y 50% de las expatriaciones son fracasos. ¿Por qué?

En muchos casos se mandan a los ejecutivos voluntarios. Sin más, quizás tienen varios años en la empresa, conocen bien la cultura organizacional y el producto/servicio, pero alguien se pregunta cuáles son sus capacidades de adaptación? Tiene un verdadero interés por la cultura del país donde debe ir a vivir entre 3/5 años con su familia? Y su familia? está de acuerdo con este nuevo proyecto de vida? Esta lista?

Otro problema mayor es que como lo demuestran las estadísticas pocos expatriados tienen una preparación al país de destino. Eso equivale a mandar un soldado a la guerra sin armas. Muchos expatriados sufren o peor no sobreviven al famoso “Choque Cultural” que todo expatriado vive en cualquier país.

Porqué, aun ahora, existen empresas que mandan expatriados sin que tengan el mínimo conocimiento del idioma local. Es cierto que existen países en los cuales no es sencillo aprender el idioma, pero tener lo básico puede quitar esta enorme frustración que viven sobre todo las parejas que siguen al expatriado, que no están en un contexto profesional y que deben administrar el cotidiano y que no pueden comunicar con los locales.

Otro punto muy importante, es que no todos estamos hechos para vivir y trabajar en cualquier tipo de países. El ejecutivo global tan soñado, capaz de adaptarse a cualquier contexto cultural no es fácil de encontrar. Lo más común es de encontrar personas hechas para vivir en países latinos, otros preferirán países germánicos. Un directivo que mando a dirigir su filial en Suiza Germánica en Zúrich, y que tuvo mucho éxito en su misión, si lo manda después de 5 años en Zúrich a México, quizás no sobrevivirá al choque cultural que será brutal.

Es importante saber dónde puedo mandar a quien, para optimizarlos.  Quizás con los jóvenes que aún no tienen familias, los “Strategic Movers” los pueden preparar a una movilidad global cambiándolos de país cada 1 o 2 años, es una opción, ciertos de mis clientes lo hacen.

Es importante medir el nivel de integración al país de sus expatriados, todo lo largo de la expatriación. Los que se vuelven más locales que los propios locales pueden volverse un problema al momento de cambiarlos de país, tanto para regresarlos a su propio país como mandarlos a otro.

Los estudios que demuestran que entre el 30 y 50% de las expatriaciones son fracasos, con regresos anticipados, dicen que sobre este nivel de fracasos el 80% son las parejas que no aguantan el país, caen en depresión, etc. La pareja, que en el mayor de las veces es la esposa que sigue al esposo expatriado, debe administrar el cotidiano, en muchos países es igual que en casa pero en otros todo se vuelve más complicado. Es importantísimo que las áreas de expatriación se enfoquen mucho en la familia, la pareja, la deben acompañar, apoyar porque es el factor más grande de fracaso. Si hay problemas en la casa, forzosamente tendrá un impacto negativo sobre la misión del expatriado.

Muchas veces me preguntan cuales el país más difícil para una expatriación. En realidad no hay un país más difícil que los demás. La adaptación o no del expatriado no depende del país sino de la capacidad de adaptación del expatriado y de su familia.

Hay mujeres que no soportarán vivir en un país musulmán por las reglas de vidas estrictas impuestas por la cultura local. En este mismo país otras mujeres estarán felices, les fascinará la cultura y no les molestará poner el Hijab que todas las mujeres musulmanas ponen sobre la cabeza para salir.

En otros países los olores y la suciedad en las calles se pueden volver invivible para algunos, o el ruido en los países latinos por ejemplo.

Me acuerdo del fracaso de una expatriación en Brasil porque la esposa no soportaba la proximidad física de los brasileños, cada vez que salía se sentía siempre incómoda, agredida, hasta el momento que no salía de su casa. Cayó en depresión nerviosa.

Al nivel del expatriadoes sumamente importante prepararlo para que se adapte mejor y más rápidamente. Prepararlos al management local, al liderazgo, desarrollar sus cualidades y competencias interculturales. Sino, le pasará a sus directivos expatriados lo que le paso a este directivo mexicano del Grupo Modelo que se fue a los Países Bajos para tomar una dirección en Heineken y que quiso administrar sus equipos subordinados holandeses a la mexicana. El choque cultural para todos fue fuerte. En México la jerarquía es piramidal cuando en Holanda es uno de los países donde la jerarquía es casi inexistente. El ejecutivo mexicano sintió que sus subordinados no lo respetaban, tomaban iniciativas sin preguntarle antes, lo cuestionaban, opinaban, casi no lo tomaban en cuenta. La noción de poder puede ser muy distinta de un país a otro.

Para optimizar el éxito de las expatriaciones en sus empresas es importante:
Antes de la expatriación:
  • Tener criterios de selección que van más allá de las competencias técnicas del candidato en relación con la actividad de la empresa.
  • Medir su capacidad de adaptación.
  • Conocer sus motivaciones personales en relación con la expatriación en el país definido. Ver si existe un verdadero interés por el país y su cultura.
  • Saber si este nuevo proyecto de vida es un proyecto familiar o solo del expatriado.
  • Sus experiencias personales y profesionales al internacional.
  • Los idiomas que practica.


Durante la expatriación:
Esencialmente es seguir el nivel de integración del expatriado y de su familia en el país de expatriación.
Anticipar las posibles situaciones de crisis que pueden vivir un miembro de la familia o el mismo expatriado.

Al finalizar la expatriación:
La etapa anterior define el éxito o el fracaso del regreso. Muy pocas empresas preparan el regreso de sus expatriados y existen situaciones difíciles al regreso cuando el expatriado se adaptó demasiado bien a su país de expatriación. El expatriado ya no está adaptado a su propio país. Son situaciones que se pueden prever. Otra situación, al momento de regresar a casa, muchos expatriados prefieren renunciar de la empresa para quedarse en el país.

En la Consultora Olivier Soumah-Mis los podemos apoyar sobre estos puntos estratégicos en relación con una buena administración de sus expatriados y su diversidad cultural.

LÍDER NÓMADA: TALENTO EXPORTABLE QUE BUSCAN LAS EMPRESAS

Las grandes empresas buscan expandir sus horizontes, pero necesitan profesionistas globales y 40% del talento que se va, fracasa en 18 meses. ¿Eres exportable?
http://www.altonivel.com.mx/assets/templates/altonivel2013/cortes_note/flecha_imagen_principal.pngLas empresas necesitan crear talento exportable.
POR: TATIANA GUTIÉRREZ DE LA REVISTA ALTO NIVEL
La internacionalización es uno de los elementos para las empresas en crecimiento y encontrar elementos que puedan migrar y adaptarse a las necesidades de la organización en el extranjero, se ha convertido en una necesidad para el nuevo perfil. Pero enviar al ‘profesionista correcto’ no es nada sencillo, pues el 40% de los profesionistas que se aventuran, fracasa en los primeros 18 meses.
¿Qué necesitan estos profesionistas para salir triunfantes? ¿Cuáles son las características y habilidades que las empresas deben tener?
Todas las grandes empresas apuestan por ello: explorar y triunfar en el mercado internacional – México cuenta con un gran número de empresas multinacionales: América Móvil, CemexBimbo, MexichemGrupo FemsaVitro, entre otras-, así como empresas transnacionales que incursionan en el mercado mexicano. Pero todas ellas tienen algo en común: la búsqueda de talento calificado. 
Sólo para poner el panorama sobre la mesa, de acuerdo con la firma Mercer, el 34% de los empleadores en el mundo no logran llenar las vacantes disponibles, incluyendo América Latina. En el caso de México es más alarmante, pues de acuerdo con el World Economic Forum, el 42% de los empleadores tienen dificultades  para cubrir vacantes. 
Encontrar talento exportable es la nueva prioridad de las empresas.
“Hasta hace unos años la expatriación de profesionistas se veía en algunos países de Europa. Hoy, los expatriados se encuentran en todas partes del mundo. Lo más seguro es que tengan un jefe japonés, ruso o europeo. Estos son los nuevos líderes nómadas”. Las empresas necesitan producir líderes que puedan globalizarse con éxito – vivir en distintas partes del mundo con capacidades y habilidades que les permita ser exitosos para su empresa-, pues de acuerdo con los estudios alrededor del 40% de los profesionistas que se aventuran al mercado internacional fracasa durante los primeros 18 meses, obteniendo pérdidas semejantes a diez veces el salario base de cada profesionista. 
 “Es un tema al que deberíamos poner atención, en México existen cientos de empresas multinacionales y carecen de profesionistas con estos perfiles. Es tarea de los líderes desarrollar expertos que estén dispuestos a esto”. Porque con los perfiles que se cuenta, las empresas pierden cuantiosas inversiones –en cada profesionista-, pues cada uno de estos personajes se tarda 18 meses en generar valor a la empresa, una vez establecido en su nuevo destino. 
El dato: Las empresas multinacionales están apostando a cambiar su talento nómada cada dos años. 
Líder nómada, el perfil global de las empresas
Estos profesionistas deben contar con tres características esenciales: 
Diversidad cultural
Ser capaces de adaptarse a diversas culturas, creencias e idiomas. Podría parecer sencillo, sin embargo, es uno de los más grandes retos que puede tener un profesionista, pues lo que en una cultura es exitoso, en otra podría significar un fracaso rotundo. La diversidad cultural puede traer ciertas ventajas: 
• Ayuda a comprender el pensamiento local, adelantándote a toma de decisiones e implementación de nuevas estrategias. 
• Tienes ventaja ante el mercado nacional y la competencia. 
• Representas la diversidad cultural y geográfica. 
• Tienes mayor experiencia. 
Ser nómada
Adaptarse a la movilidad como un modus vivendi. Tomar al cambio como una experiencia enriquecedora y no como un obstáculo de crecimiento. Estos personajes deben tener la capacidad de adaptarse a cualquier situación dentro de la empresa, desempeñarse en diversas tareas dentro de su área de expertis y ser desapegados a amistades y relaciones interpersonales. 
Aquí hay que tener mucho cuidado, la familia –esposa e hijos-, las amistades y las parejas, pueden ser un factor de fracaso, por lo que hay que saber escoger bien a los candidatos. Por ejemplo: Si existen dos perfiles sumamente capacitados, pero uno está próximo a contraer matrimonio, deberías de escoger aquél que no tiene compromiso alguno, es lo mejor para las necesidades de la empresa y las necesidades del profesionista. 
Tener liderazgo internacional
Lidiar con múltiples culturas, y aun así, tener la habilidad de ser líder y un talentoso profesionista. Aquí es donde la preparación significa todo. Expertos concuerdan que estos profesionistas deben contar con: 
• Experiencia profesional internacional. Ya sea haber estudiado en otros países – no necesariamente la carrera, también puede ser algún diplomado, maestría o doctorado- o contar con experiencia laboral en otros países. 
• Haber vivido en el extranjero. El adaptarse a otras culturas, sobre todo por tiempos prolongados, es importante cuando la empresa busca talento exportable, esto le ayudará a tener mayor seguridad de adaptabilidad. 
• Manejo de idiomas. Es una obligación del perfil nómada contar con dos o tres idiomas – aparte del natal-. Esto nos sólo permite abrirse a la cultura donde se encuentran y adaptarse rápidamente, también es una ventaja competitiva en el mercado.
¿Tu empresa está produciendo estos perfiles? ¿Qué le falta al profesionista para contar con estas habilidades y capacidades? 

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA POLÍTICA DE EXPATRIACIÓN

Como consecuencia del fenómeno de la globalización económica, numerosas empresas llevan varios años extendiendo su actividad fuera de sus fronteras, aprovechando las oportunidades de inversión en el extranjero.

 En estas organizaciones de ámbito internacional surgen nuevas funciones y formas de administración de las empresas que les obligan a establecer fórmulas distintas de ordenación del trabajo acordes con esta nueva situación.
Bajo este contexto, la administración de los desplazamientos internacionales de empleados y directivos a través de políticas de expatriación cobra una especial relevancia.
Con independencia de la experiencia que una empresa tenga en el desplazamiento de empleados al extranjero, la elaboración de una política de expatriación es necesaria para alcanzar, entre otros, los siguientes objetivos:
Ø  Disponer de un documento integrado que contribuya a la consecución de la estrategia de la empresa y optimice los costes vinculados a los desplazamientos.
Ø  Garantizar la homogeneidad de los criterios aplicados a la hora de administrar todas las asignaciones internacionales de los empleados.
Ø  Dar respuesta al personal expatriado en relación con las cuestiones derivadas de la expatriación. 
Ø  Asegurar el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales de la Compañía.
Es habitual que las organizaciones que deciden elaborar una política de expatriación o efectuar una revisión de la política ya existente, efectúen las siguientes acciones:
1. Análisis de la situación de la Compañía: Este análisis debe estar enfocado a los objetivos de la compañía en su estrategia de expansión internacional, y a la revisión de la administración que sobre dichos desplazamientos se haya podido efectuar por la entidad en el pasado.
2. Revisión del régimen legal y fiscal otorgado a los desplazamientos en los países en los que la empresa desarrolla su actividad.
3. Elaboración de un documento integrado que, basándose en la información obtenida de las acciones anteriores, contribuya a la consecución de la estrategia de la Compañía y optimice los costes vinculados a los desplazamientos.
Algunas de las cuestiones más relevantes que deben ser objeto de valoración en el diseño de una política de expatriación son las siguientes:
      a. La política de expatriación debe servir para establecer la política de compensación y beneficios del personal desplazado.
      b. Deben ser revisados y, en su caso, definidos los procedimientos internos de control de los trabajadores desplazados.
      c. Es preciso valorar y determinar las implicaciones de la asignación internacional en la carrera del trabajador desplazado, determinando con claridad las condiciones del retorno (periodo de contrato, puesto en origen, mantenimiento de antigüedad).
      d. Hay que definir cómo informar y facilitar la debida preparación al país de destino (factor seguridad, idioma, diferencias culturales, etc.).
      e. Siempre habrá que estudiar el grado de involucración de la política en la ayuda a la familia (carrera del cónyuge, etc.).
      f. Las políticas elaboradas se asentarán sobre ciertos principios de claridad, transparencia y homogeneidad (aplicabilidad a cualquier empleado, etc.).
      g. Habría que determinar acciones “marco” en los ámbitos fiscales, laborales de seguridad social y legal del desplazamiento.
      h. Es necesario fijar los aspectos logísticos del proceso de movilidad internacional (gastos de traslado del trabajador desplazado, familiares y/o enseres, ubicación en vivienda, puesta a disposición de vehículo, cursos de idiomas).
Sobre la base de lo anterior, la elaboración de una política de expatriación debería desarrollar, entre otros, los siguientes aspectos:
Ø  Consideraciones generales.
Entre estas consideraciones es habitual incluir cuestiones como la definición de personal desplazado, la duración de los distintos tipos de desplazamientos, los principios generales que inspiran la política, las cualidades a exigir a las personas susceptibles de ser desplazadas, la definición de los procedimientos de autorización de un desplazamiento o la identificación de las personas o departamentos de la organización encargados de la administración de los desplazamientos.
Ø  Elementos retributivos.
Es habitual que, junto a la retribución fija y variable que el empleado hubiera percibido en sus funciones previas al desplazamiento, le sean concedidas otras retribuciones que pretenden hacer más atractivo el desplazamiento para el empleado (por ejemplo con primas de desplazamiento o las ayudas de escolaridad) y compensarle por los gastos derivados del desplazamiento, como sucede con las compensaciones por el diferencial del coste de vida, la ayuda de vivienda, o los gastos de traslado.
Para llevar un control de los costes del desplazamiento resulta fundamental establecer:
Ø  Los criterios objetivos que determinen cómo se establecen algunas de estas partidas. Así, resulta fundamental, por ejemplo, establecer cómo se determina el importe de la prima de expatriación y en base a qué criterios (peligrosidad, vínculos familiares, duración del desplazamiento, etc.).
Ø  Así como los límites aplicables a estos complementos, que tengan en cuenta la duración del desplazamiento y que relacionen el importe de su concesión con la retribución abonada al empleado en su país de origen.
Ø  Ámbito fiscal del desplazamiento.
Es preciso establecer los canales de control necesarios para garantizar el cumplimiento de las obligaciones fiscales en el país de origen y de destino de los empleados desplazados.
También hay que definir si se va a conceder al empleado algún tipo de protección sobre la posible diferencia existente entre la presión fiscal que podría llegar a soportar sobre la retribución que perciba durante su desplazamiento en relación con la que soportaba durante el periodo de tiempo previo a su desplazamiento.
La implantación de estos esquemas de protección fiscal puede afectar sensiblemente a los costes de desplazamiento de la Compañía.  
Ø  Ámbito laboral y de Seguridad Social del desplazamiento.
Con independencia de las características propias de cada desplazamiento, deberían establecerse los criterios generales que regulen la relación laboral del empleado con la compañía durante el periodo en que preste servicios en el extranjero.
Ø  Finalización del desplazamiento.
Se deben establecer los criterios generales que regirán la administración de la finalización del desplazamiento y las condiciones de retorno del empleado.
Ø  Anexos: condiciones particulares en los países de destino.
Atendiendo a todo lo anterior, uno de los factores clave de la cada vez mayor movilidad de talento fuera del país de origen es la planificación de los desplazamientos, así como el análisis de sus implicaciones fiscales, con el objeto de anticipar posibles obstáculos y de buscar oportunidades de optimización.
Sin lugar a dudas, el establecimiento de políticas “marco” puede llevar a las organizaciones a conseguir considerables ahorros de costes, evitar potenciales conflictos y fomentar en nuestros profesionales una cultura internacional de gran valía en el nuevo entorno mundial.
Interesados en implementar u optimizar su política de Expatriación? Contactenme: Olivier Soumah-Mis: osoumahmis@gmail.com

EL ESFUERZO DE ADAPTACIÓN DEL EJECUTIVO EXPATRIADO

Las expatriaciones son largas y complicadas. En sí es un proceso social donde el expatriado y su familia deben adaptarse a una nueva cultura.

Andréa Sebben: Psicóloga. Universidad Complutense de Madrid y PUCRdreasebben.coS (P. Alegre) Master en Psicología Social (UFSC – Florianópolis) Miembro de la IACCP (International Association for Cross-Cultural Psychology) Miembro de la Educational Advisory Council of American Fields Service International, Washington, DC.


La globalización de la economía está colocando las empresas en una dimensión internacional nunca vista y eso nos obliga a esperar cambios comportamentales importantes. Uno de los retos de estos cambios es la implementación de nuevas miradas hacia la Gestión de los Recursos Humanos.

En este proceso de expansión sin retorno, nuevos conceptos se presentan y afectan no solamente nuestra concepción de empresa, pero también la dirección que las personas toman en el desarrollo de sus competencias. La expatriación es un proceso que requiere una sofisticada gestión porque debe tener en cuenta los factores que configuran distintas realidades:

  • Económicas.
  • Legales, políticas (migratorias y laborales).
  •  Psicológicas.
  •  Familiares.
  • Socio-culturales de las personas involucradas y de sus respectivos países anfitriones.
De acuerdo con Mercer Recursos Humanos, a través de una investigación hecha en 2006 con 50 mil ejecutivos, algunas dificultades aparecen:

  • Problemas de adaptación en el país de envío tanto de la parte del ejecutivo expatriado como de sus familiares que lo acompañan;
  • La falta de planificación para la repatriación;
  • La falta de valorización cuando uno vuelve a su país de origen;
  • El estrés cultural que afecta a todos los involucrados.
En el informe mundial de la ERC (2007)  aparece  como causa principal de los retornos precoces los problemas familiares como la mala adaptación de las esposas, hijos, problemas matrimoniales y soledad. Naturalmente que estos problemas repercuten en el estado emocional y en la productividad del expatriado. La paradoja de esta escena es que todos saben del rol fundamental que tiene la familia en el fracaso o éxito de la expatriación, así como de las cuestiones afectivas involucradas. Saben también el conflicto que supone el retorno a su país de origen después de vivir en el exterior por tiempo considerable. Con todo, en el escenario general las empresas no consideran estos aspectos llegando a descuidar (o a ignorar) los beneficios que un eficaz Entrenamiento Intercultural puede proporcionar.

Así que, ¿para qué sirve el Entrenamiento Intercultural?

  •  Para sensibilizar a las personas hacia una apertura y disponibilidad;
  •  Buscar y encontrar el perfil correcto para ser seleccionado;
  • Ofrecer un consejero durante sus estancias en los países extranjeros;
  • Apoyar a los familiares, esposas y niños;
  • Conocer su comportamiento y el comportamiento de sus anfitriones;
  • El reconocer las diversas categorías de interacción intercultural;
  • Definir sus capacidades sociales,
  • Planear su retorno entre tantas otras cosas más.
Como Psicóloga Culturalista el eje de nuestro trabajo es la buena adaptación del ejecutivo y sus familiares en el exterior. Una de las herramientas inéditas hasta ahora poco conocida es el uso de la Psicología Intercultural para la comprensión de estos fenómenos.  De hecho dos vertientes científicas se ocupan de estas migraciones empresariales: la Psicología Intercultural y la Educación Intercultural.

En la reunión de ambas se encuentra lo que llamo de Entrenamiento Intercultural – o sea, una herramienta a servicio de los Recursos Humanos constituido por una de las más nuevas ciencias de nuestro siglo. Una buena política de expatriación empieza con un buen acompañamiento de su ejecutivo.

Comprender su historia de vida y hacer algunas preguntas pertinentes: ¿Cuán motivado esta para partir? ¿Va solo o acompañado? ¿Ya estuvo otras veces en el exterior? ¿Es su primera vivencia intercultural? ¿Cómo está su habilidad lingüística?

Las respuestas a estas preguntas nos ayudan a delinear el progreso (rápido o lento) de esta adaptación. Durante el Entrenamiento propiamente dicho se puede observar cuestiones de cultura y personalidad. Cuando se trata del encuentro intercultural no basta solamente saber sobre la cultura anfitriona, si no de la suya propia también.

Como español: ¿Lo que tengo que me facilita o entorpece en el encuentro con otras culturas?. Probablemente la facilidad de comunicación nos facilitará las cosas, pero nuestro etnocentrismo nos alejará. Pueblos etnocéntricos son aquellos que creen que su cultura  es superior a las demás, piensa que solo la suya es correcta, la que dicta las reglas.

Frases como: ‘¡Son raros estos americanos! ¡Qué formas distintas de hacer las cosas tienen estos japoneses!’ Están en el imaginario colectivo del pueblo español. Pregunto a ustedes: ¿Será que todo el mundo es raro y solamente España es la normal? ¿O es que toda la gente es distinta y solamente ustedes son la norma a seguir? Mutatis mutandis.

Podemos estar en contramano de la ciudadanía mundial mientras sigamos en esta línea de pensamiento. La superación de su propio etnocentrismo es uno de los principales retos de los ejecutivos globales, pero no apenas de si mismos, sino también de sus esposas y sus hijos cuando embarcan en el mismo sueño.

Otro aspecto interesante es la personalidad del individuo. Podemos ver negociadores brillantes y capaces de traer millones para sus empresas dentro de su referencial cultural. En el momento que salen de sus palcos monoculturales donde están acostumbrados, las cosas se pierden. Así también líderes maravillosos que en contacto con equipos multiculturales pierden, de pronto, todo su savoir-faire.

¿Qué es lo que pasa entonces?

Se trata de otro tipo de habilidad: la habilidad para el relacionamiento intercultural. Es como si agregásemos un nuevo ingrediente a la maravillosa receta ya conocida y con eso cambiásemos completamente el sabor final. Habilidad intercultural tiene que ver con la personalidad, con una disposición auténtica para el cambio (cambio de casa, de lugar, de idioma, de país, de alimentación, y principalmente, cambio de uno mismo). La gran pregunta que queda pendiente y que todo expatriado debería hacerse es:

¿Yo quiero realmente cambiar? ¿Estoy dispuesto a crecer y a cambiar como persona? ¿Y Ud.?  Espero que este sea un valioso paso para empezar este largo camino.

LAS MULTINACIONALES DEBERÍAN CONTAR CON UN DEPARTAMENTO DE EXPATRIADOS

A veces el proceso de expatriación es complicado y hay un choque cultural.
Cuando un empleado es destinado por su compañía a un país extranjero durante varios años, comienza un largo proceso de regularización y adaptación tanto de él como de su familia. Una de las asignaturas pendientes de las grandes multinacionales es la carencia de un departamento que se encargue de todo lo que conlleva ese traslado: permiso de residencia, de trabajo, alta consular, obtención de los documentos migratorios, alta en la Seguridad Social, búsqueda de colegio. Etc.

La internacionalización de las empresas debido al peso cada vez mayor de los mercados exteriores (en muchos casos el negocio exterior supera al de dentro de las fronteras) ha puesto de manifiesto la necesidad de apoyo profesional para los ejecutivos expatriados, se torna fundamental para que el proyecto tenga éxito.

El proceso no es sencillo y en ocasiones, la legislación de determinados países conlleva numerosas trabas a la hora de realizar los trámites pertinentes. Los mayores obstáculos se plantean en los países árabes y en Estados Unidos, ya que cuentan con una legislación muy estricta en el tema de la inmigración. Sorprendentemente, en China es mucho más sencillo, en contra de lo que pueda parecer. En cualquier caso, la principal dificultad siempre estriba en el choque cultural.

La experiencia le ha enseñado que la seguridad es un elemento fundamental para las compañías que trasladan a empleados a otros países, aunque los cursos de inmersión cultural, las relaciones sociales, las jerarquías en la empresa y la comunicación verbal y no verbal son elementos a tener muy en cuenta.

Los países emergentes, principal destino:

La mayoría de los movimientos tienen como destino países emergentes, sobre todo los latinoamericanos aunque Asia cobra cada vez más importancia.

Todos los sectores de actividad están concernidos por la internacionalización el sector financiero, las farmacéuticas, automotrices, de bienes de consumo, en fin la hora de la internacionalización se hace más y más importante en la estrategia global de los grandes grupos.

¿DE QUÉ TIPO DE TALENTO Y DE MOVILIDAD HABLAN LAS EMPRESAS MODERNAS?

El mundo cambia, la globalización exige nuevos métodos de trabajo, la tecnología exige talentos distintos a los tradicionales y la competitividad va acompañada de nuevos conceptos como el de la innovación y la creatividad constante.

Y una de esas nuevas visiones es la movilidad. ¿Qué es? ¿En qué consiste? Según Mercer Human Ressource Consulting, compañía experta en talento humano, para que la organización aproveche al máximo el talento de su recurso humano más valioso, el factor movilidad adquiere un carácter esencial. Por eso, si se busca contratar a los mejores candidatos y asegurar que cada uno de ellos siga siendo valioso para el negocio en el futuro, la movilidad del talento debe ubicarse en el corazón de la planeación estratégica.

Hace 10 años, señala un estudio de la compañía, el concepto de movilidad del talento era significado de Expatriados. Pero hoy, las organizaciones han dado un paso adelante en esa línea, al considerar que la movilidad como tal debe formar parte del plan de carrera de sus empleados.

Y señala Mercer: es que la velocidad con la que cambian las demandas del mercado y las dinámicas empresariales cava una brecha entre las necesidades actuales de la organización y las que podrían presentarse el día de mañana. Para cubrir esa brecha, las organizaciones hablan de:

1. Movilidad geográfica. Esto es, las asignaciones de personas a las plazas donde el puesto se encuentre disponible.

2. Movilidad de carrera.  Es decir, el movimiento de personas de acuerdo con sus habilidades o en función de trabajos específicos. Aquí se incluyen las reubicaciones dentro de una misma área o al interior de la organización, con el fin de que el empleado adquiera nuevas habilidades.

3. Movilidad profesional. Que se refiere al movimiento de puestos de trabajo hacia donde el talento se encuentra ubicado. Es el caso de las empresas que instalan sus call centers en la India o las automotrices que mueven parte de su operación a México, al encontrar en el país mano de obra calificada a un costo más accesible.

Las cualidades del talento actual:

Pero, además, ¿cuáles son las cuatro cualidades del talento? Es una pregunta que no debe faltar. Para Mercer, el talento de un colaborador debe cubrir las siguientes cualidades esenciales.

Los conocimientos técnicos sobre el funcionamiento básico del negocio, así como los que se requieren para desempeñar un puesto específico.

Las competencias. Esto es, la forma como se comunica la persona, si es capaz de liderar un equipo, etc.

El compromiso. Si un individuo es muy capaz, pero no está comprometido con la empresa, la posibilidad de que se integre al negocio como un verdadero talento es baja.

El potencial, que se refiere a las posibilidades de crecimiento y mejora de los empleados.

Si se considera que el recurso humano es realmente el “activo más valioso” de una empresa, resulta evidente que el fracaso en la movilidad del talento conlleva pérdidas importantes, no solo en dinero -un expatriado puede costar entre dos y cinco veces lo que un local-, sino también en un factor imposible de recuperar: el tiempo.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA MOVILIDAD DEL TALENTO

Por Olivier Soumah-Mis

La estrategia de desarrollo de la movilidad del talento en la empresa debe ser concebida en un plan estratégico y a largo plazo para cada candidato.

La movilidad es una herramienta clave para retener el talento a largo plazo y en un contexto más y más global de los negocios una herramienta estratégica para desarrollar cualidades y competencias interculturales indispensables en cada persona que tiende a tomar responsabilidades de muy alto nivel en la empresa.

En una empresa global se exige directivos que tengan una visión global del negocio.

Los expatriados son la élite de las empresas, son la futura Dirección General de sus corporativos. Como tal deben tener un desarrollo de sus carreras específico, una preparación adaptada a las ambiciones de las Direcciones de Recursos Humanos para ellos y una preparación que les permita desarrollar cualidades y competencias interculturales indispensables para asumir los retos que tendrán en su camino muy internacional dentro de las distintas filiales del grupo.

Las 3 etapas de la expatriación:

  • STRATEGIC MOVERS: Jóvenes solteros de 25/30 años, potencialmente Altos Potenciales pero aún no revelados.

 Expatriación: 1 a 2 años en distintas filiales de la empresa para misiones específicas como por ejemplo resolver problemas en contextos culturales distintos: Baja en las ventas, rotación importante del personal, aumento de las quejas de clientes, fallas en el liderazgo local, etc.
  Objetivos de la expatriación:2 objetivos distintos:
v  Al nivel profesional: Poner al Strategic Mover en una situación de consultor donde tendrá que arreglar problemas distintos en cada expatriación, es una de las mejores maneras de aprender a comportarse en contextos culturales distintos, tener una visión del negocio más global, saber liderar y arreglar problemas en contexto cultural distinto.
v  Al nivel personal: Desarrollar sus capacidades de adaptación, saber administrar las relaciones interpersonales en contextos culturales distintos, desarrollar su empatía, desarrollar nuevas ideas, nuevas maneras de pensar, nuevos conceptos, desarrollar su capacidad de administrar la ambigüedad, comunicar eficientemente en diversos contextos culturales.
Preparación: 2 Etapas:
v  Capacitación: a lo que es la movilidad internacional y a la expatriación. Tener la buena actitud en un entorno internacional.
v  Coaching: para acompañarlos en sus diversas misiones pero sobre todo para analizar las decisiones que tomaron, el liderazgo que desarrollaron y sus consecuencias para sacar el mejor provecho posible de cada misión en las distintas filiales. Analizar las cualidades y competencias que cada uno va adquiriendo a lo largo de sus misiones.
ALTOS POTENCIALES: 30/35 años, la futura Dirección General de la empresa.
Expatriación: 2/4 años, Numero 2 en filiales importantes, Dirección de áreas en filiales importantes, Dirección General de filiales menores y desarrollarlas o desarrollar nuevos mercados.
Objetivos de la expatriación: Poner al Alto Potencial en situación real para aprender su futuro trabajo de Dirección en la empresa, que sea en el corporativo o en una filial del grupo.
Preparación: 2 Etapas:
v  Capacitación: reforzamiento de competencias de liderazgo en un contexto intercultural: Diplomado de habilidades y liderazgo interculturales.
v  Coaching: Los primeros meses para apoyarlo en su management de los ejecutivos locales.
EXPATRIADOS “CLÁSICOS”: 40/50 años con pareja e hijos.
Expatriación: 3/5 años para tomar una Dirección de área o la Dirección General de una filial sobre un mercado importante para la empresa.
Objetivo de la expatriación:Desarrollar la filial.
Preparación: 2 Etapas:
v  Capacitación: al país, esa capacitación permite al Expatriado y a su familia adaptarse rápidamente entendiendo mejor su nuevo entorno cultural para que pueda enfocarse mejor en su misión en la filial del grupo.

v  Coaching: Los primeros meses para apoyarlo en su management de los ejecutivos locales.

Interesados en implementar una verdadera política de movilidad internacional y/o del talento en su empresa: Contáctenme. Olivier Soumah-Mis: osoumahmis@gmail.com

LA EXPATRIACIÓN: PREPARACIÓN Y COACHING

La globalización no sólo ha cambiado la forma de hacer negocios y de competir, sino que también ha vuelto aún más compleja, ambigua y cambiante la forma en que los directivos ejercen su liderazgo. Por ello, todo lo concerniente al desarrollo de líderes globales está generando un renovado interés.

Como consecuencia, los procesos de identificación, formación y retención, tanto de los líderes globales como también de los llamados empleados “expatriados” asignados temporalmente a otros países o a las divisiones internacionales de empresas, adquieren una importancia estratégica de primer orden.
De manera sencilla una expatriación consiste en un período relativamente breve de tiempo en el que se pretende que una persona adquiera nuevos o diferentes conocimientos y habilidades mientras se ajusta a vivir y trabajar en un país extranjero con diferente contexto cultural y social. La diferencia está en que mientras los expatriados suelen por término medio entre 1 y 3 años residiendo en otros países, los líderes globales pueden estar operando desde la misma sede central, aunque participando o supervisando operaciones internacionales. Sin embargo, en esto influye mucho el tipo de organización y estructura de cada empresa.
En muchos casos los expatriados y los líderes globales comparten competencias básicamente comunes (características de personalidad, habilidades y conocimientos) y hasta forman parte de ese mismo colectivo de high potentials. Por tanto, parece lógico que en muchas empresas, llegue a existir un solapamiento entre planes de desarrollo de expatriados y líderes globales.
Depende de cada empresa elaborar una lista de criterios de decisión y un proceso transparente para gestionar las asignaciones internacionales o posiciones globales, aunque no hay dos casos iguales. Tal y como propone Paula Caligiuri (2006), suele ser recomendable agrupar acciones de desarrollo en los siguientes apartados:
a) Conocimientos (Fácil de realizar y cambiar vía cursos). El objetivo es que a través de cursos (presenciales/a distancia) se adquieran conocimientos culturales sobre las  actitudes, valores, ritos, costumbres, etc; así como la información sobre la situación del mercado específico global o del país al que irá destinado, reglamentación laboral, situación financiera, etc.
b) Habilidades (difícil de desarrollar/ cambiar). Un ejemplo serían las habilidades de relación o negociación, resolución de conflictos, gestión de la diversidad y, por supuesto, idiomas. Por otro lado, un capítulo importante consiste en el análisis de las características de personalidad de los candidatos a las asignaciones en base a rasgos que se han demostrado están relacionados con el éxito para vivir y trabajar internacionalmente. Entre otros, cabe mencionar la extraversión  estabilidad emocional y gestión del estrés, accesibilidad/cooperación o apertura a los demás, apertura/tolerancia, etc.
c) Programas de Desarrollo. Se realizan en una etapa ya próxima a la asignación internacional y suelen incluir también algunas breves asignaciones temporales a modo de “prueba piloto”. Su objetivo es que el directivo tenga la oportunidad de adquirir mayor sensibilización y que, si es posible, experimente situaciones experienciales reales y/o programas formales enfocados a facilitar su inmersión en entornos diversificados. Así, por ejemplo, cabe que aprenda a descubrir formas de reaccionar y solucionar problemas, detectar creencias o prejuicios culturales ante otras culturas y valores, descubrir a tiempo sus propias emociones y miedos, etc. En definitiva, se espera que estas acciones se asemejen lo más posible al entorno real que le espera. En este apartado estarían los programas rotación (intercambios) o los conocidos como Cross Cultural Training ya implantados con éxito en muchas empresas internacionales.
Retos en el Desarrollo.

Desde el punto de vista del desarrollo, hay algunas cuestiones que conviene poner encima de la mesa y que influyen en el éxito o fracaso de las expatriaciones:
  • Todavía muchas empresas abordan estos procesos sin un proceso estructurado de desarrollo, poniendo más énfasis en solventar los aspectos administrativos y logísticos (traslado de la familia, vivienda, seguro médico, colegios, asesoramiento fiscal, etc.).
  • La mayoría de empresas toman decisiones sólo en base al proceso de selección, sin poner en marcha acciones e desarrollo que pueden confirmar, o no, las decisiones iniciales.
  • A pesar del esfuerzo económico que supone una asignación internacional, es frecuente detectar decepción o frustración en los empleados. Las razones más frecuentes son: proceso de selección de candidatos poco transparentes; infrautilización de las nuevas habilidades y competencias adquiridas por los expatriados que retornan a puestos que consideran inadecuados o con contenido profesional por debajo de lo que antes habían desempeñado (menor nivel de autonomía y autoridad), etc. Por último, una causa de fracaso la encontramos en empresas que se han olvidado de la preparación del retorno y, sobre todo, de la repatriación eficaz del empleado como una etapa diferenciada y con verdadero contenido en el  proceso de expatriación.
  • Excesivo énfasis en el plano técnico-profesional. Se suele infravalorar la influencia del plano personal y familiar a lo largo y después del proceso de expatriación y además, se calibra mal que se trata de una experiencia que deja huella emocional, de creencias, forma de ver la vida y de cambio personal que algunas empresas cuidan poco. A veces olvidamos que la persona es un todo y que la flexibilidad tiene sus límites.
  • Un dilema frecuente es el de decidir si “comprar” (seleccionar y evaluar) o “hacer”(formar y desarrollar), lo cual sugiere analizar de forma crítica hasta qué punto existe, o no, un alineamiento entre la decisión de expatriación y los criterios y prioridades fijados en el proceso general de gestión del talento.
Sean cuales sean las causas y razones, el hecho es hay estudios ya clásicos (Light, 1997, Phillips, 1998), que han demostrado de forma objetiva que hasta dos tercios de los expatriados creen que no han recibido una visión clara de su proceso de expatriación.

Las Posibilidades del Mentoring/Coaching en Procesos de Expatriación.

Tal vez con excepción de empresas globales y con procesos ya muy estandarizados, se observa a veces una deficiente utilización del “mix” o porfolio de acciones de apoyo al desarrollo: ¿Cuándo y porqué utilizar acciones de formación presencial, a distancia o acompañamiento?; ¿Cómo medir cuáles son las acciones más eficaces?; ¿Qué acción de apoyo para quién?; ¿Cómo evaluar eficacia e impacto de tales acciones?; ¿Cuáles se complementan mejor?. Sin duda uno de los recursos de desarrollo más flexibles para la organización y más útiles para la persona que se expatrian es el mentoring, recurso todavía no muy extendido en España.
A diferencia de los planes habituales de desarrollo en que las etapas son claras y se fijan acciones de reciclaje que son bastante predecibles y medibles, una expatriación o asignación internacional implica estrés, ambigüedad y riesgo. El impacto para la persona es tal que modifica los límites del desarrollo (lo hace menos predecible) e incluso, llega a cambiar el “contrato psicológico” entre el empleado y la empresa tras un reajuste de expectativas (algunas mal gestionadas).
En definitiva, se trata de una etapa en la que el empleado va a poner a prueba (tal vez por primera vez en su vida) la verdadera solidez de sus valores, creencias y propósitos. Se expondrá más a sus debilidades y fortalezas, deberá ser más humilde y tolerante y, en definitiva, posiblemente llegue a cambiar  sus expectativas y prioridades. Por ello, la empresa debe abordar este proceso de forma holística y no sólo ocupándose de aspectos administrativos o contractuales. De lo contrario, es probable que “no reconozca” al empleado expatriado una vez retorne de su asignación.
¿Qué utilidades puede tener el mentoring en los procesos de expatriaciones en empresas?
1- Está ampliamente estudiado que el mentoring se adecua a cualquiera de las tres fases de un proceso de expatriación. Es decir, la fase de preparación, la expatriación misma y la repatriación. El mentoring refuerza y contribuye a mantener el esfuerzo realizado con las acciones de Cross Cultural Training.
2- Un mentor entrenado puede contribuir tanto a eliminar incertidumbres iniciales y a asegurar la auto confianza del empleado expatriado como también, ayudarle a darse cuenta de que la asignación puede no ser una buena decisión en su desarrollo, evitando así consecuencias desagradables.
3- El mentoring se ajusta a una actuación sostenida a lo largo del tiempo y permite trabajar con objetivos a medio/largo plazo sin caer en el cortoplacismo. Además, puede integrar objetivos dirigidos bien al apoyo psicológico (gestión del estrés), a la adquisición y práctica de nuevas habilidades (aprendizaje y reflexión), o al apoyo a la integración y socialización en el país de acogida, etc.
4- El mentoring tiene que asentarse en valores organizativos como la confianza para que sea eficaz. A nivel personal, es una oportunidad para descubrir los verdaderos intereses y motivaciones, poniendo a prueba qué efecto causa la expatriación a la hora de pasar de las creencias a las conductas en su nuevo entorno y el grado de identidad del empleado con la cultura y valores de organización.
5- Aunque no excluye al mentoring informal, las empresas con procesos formales de mentoring basados en objetivos e integrados en sus culturas, pueden realizar una utilización simultánea y a diferentes niveles de la organización. Es decir, procesos de mentoring lateral (entre compañeros o empleados de similar nivel), con mentores ubicados en los países de acogida, etc. -Y no sólo la clásica relación  de mentoring entre el mentor (jefe directo u otro directivo) y el empleado-.
6- Utilizado en la repatriación, reduce el riesgo de perder talento, facilita el reajuste de la persona, evita el shock cultural (sobre todo tras largos períodos), y permite restablecer la red de relaciones personales y familiares.

Cada empresa necesita su propia solución para abrirse paso en la búsqueda de nuevos mercados, innovar o exportar, redistribuyendo su talento en base a las nuevas oportunidades y a los recursos de que disponga. Cabe pensar que tenderá a ser mayor  el número de expatriados y que éstos constituirán todavía un colectivo más esencial para la identificación posterior de líderes globales.
Aunque requiere su tiempo, un proceso de mentoring utilizado de forma pro-activa  disciplinada y coherentemente alineado en la estrategia de desarrollo de talento, puede abrir nuevas posibilidades para compartir recursos entre el país de origen y el de acogida, contribuir a ampliar el porfolio de recursos y opciones de acompañamiento, adaptarse flexiblemente a las diferentes necesidades de las personas tanto en la etapa previa a su asignación internacional (durante su expatriación o preparando su posterior repatriación), incrementando así las posibilidades de retención de empleados claves y mejorando el retorno de las inversiones en su desarrollo.
Están interesados en estos servicios, no duden en contactarme.

MOVILIDAD INTERNACIONAL: SE ESPERA UN AUMENTO DE LAS ASIGNACIONES DE CORTA Y LARGA DURACIÓN

El 39% de las organizaciones afirma que los empleados con experiencia internacional promocionan más rápido.
De acuerdo con un reciente estudio de Mercer, más del 70% de las compañías espera aumentar sus asignaciones internacionales de corta duración en 2013. El 55% de las empresas pretende aumentar las asignaciones de larga duración, destacando que en los dos últimos años ha habido un aumento de las asignaciones internacionales en general. El estudio de Mercer pone de manifiesto que Estados Unidos, Brasil, China y Australia son los destinos prioritarios para expatriados. Reino Unido es el cuarto destino más popular.

“Las asignaciones internacionales se han ido diversificando para responder a un negocio en continua evolución y a la necesidad de un capital humano global. Los aumentos salariales relativamente bajos en algunas zonas geográficas y la presión para atraer y retener talento han motivado a muchas compañías a contemplar un rango más amplio de estrategias de movilidad para incentivar a los empleados clave. Los directores de Movilidad y Recursos Humanos se enfrentan a una gran complejidad en la gestión de asignaciones internacionales, tanto por número como por tipos de asignación”, explica Rafael Barrilero, socio de Mercer.

Según Mercer, las cinco razones principales para desarrollar un programa de asignaciones internacionales son: ofrecer habilidades técnicas específicas que no se encuentran localmente (47%), proporcionar un desarrollo de carrera/liderazgo (43%), transferir el conocimiento (41%), responder a determinadas necesidades de un proyecto (39%) y ofrecer habilidades directivas específicas que no se encuentran localmente (38%). Cerca de la mitad de las organizaciones norteamericanas (45%) y europeas (46%) considera el desarrollo de carrera/liderazgo como una de las principales razones para desarrollar programas de asignaciones internacionales.

En un futuro, a nivel mundial, el 62% de los participantes pretende aumentar el número de asignaciones de corta duración relacionadas con aspectos técnicos, el 55% anticipa un aumento de las asignaciones relacionadas con el desarrollo del talento, y la mitad (50%) anticipa un aumento de las asignaciones relacionadas con aspectos estratégicos.

Orígenes de las asignaciones, duración, obstáculos y datos demográficos
Según el estudio, la duración de las asignaciones de larga duración tiende a acortarse. La duración media de una asignación de larga duración es actualmente ligeramente inferior a tres años (dos años y diez meses). La duración mínima media es de un año y cinco meses y la duración máxima media es de cinco años y cuatro meses. La edad media de los expatriados está entre 35 y 55 años. En cuanto a las asignaciones de corta duración, la duración mínima, la duración medía y la máxima sería respectivamente cuatro, ocho y 13 meses. La edad media de este tipo de asignados tiende a ser menor, con la misma proporción de compañías que tienen expatriados por debajo de 35 años, que en el rango de 35-55 años.

Las posibilidades de una mujer de ser elegida para una asignación internacional han aumentado ligeramente, con un porcentaje de mujeres asignadas del 13%, sólo un 3% más que hace dos años. Las empresas de Latinoamérica y Asia-Pacífico tienen porcentajes de mujeres en asignaciones internacionales más bajos que las organizaciones de Norteamérica y Europa. Los temas relacionados con la familia, como la preocupación por la educación de los hijos en el nuevo destino, sigue siendo el principal obstáculo para el desplazamiento de los empleados. Las parejas y esposas de los empleados a los que se les propone una asignación internacional, en ocasiones también tienen una carrera exitosa a la que no quieren renunciar. El desarrollo de carrera ocupa el siguiente puesto como obstáculo más importante, excepto para las multinacionales europeas y de Asia-Pacífico, que consideran como el segundo gran obstáculo la falta de atractivo de los paquetes de expatriación.

Las firmas internacionales siguen enviando la mayoría de sus asignados internacionales (57%) desde el país en el que está la casa matriz a otras delegaciones en el extranjero. No obstante, se ha producido un aumento de transferencia de empleados desde delegaciones (51%), que indica que el traspaso de trabajadores delegación-delegación, en lugar de casa matriz-delegación ha aumentado desde 2010. Esta evolución es más significativa entre las compañías europeas. El 61% confirma que está aumentando este patrón de asignaciones, de manera que están creciendo las competencias de empleados en otras partes del mundo.

Sistemas de medición y retorno de la inversión
Dos de cada tres empresas (65%) no tienen herramientas específicas para seguir y gestionar el coste de sus asignaciones y utilizan herramientas simples como Excel y Word. El 25% de las compañías norteamericanas utilizan proveedores externos, mientras que las europeas tienden más a utilizar herramientas específicas o aplicaciones internas (16%). La falta de herramientas específicas de gestión de programas de expatriados puede ser una de las razones por las que sólo unas cuantas compañías utilizan sistemas de medida para evaluar sus programas de asignaciones internacionales.

Muy pocas organizaciones (6%) utilizan sistemas de medida tales como el seguimiento del porcentaje de asignados repatriados antes de finalizar su asignación internacional. Igualmente, el 63% de los participantes declararon no tener ninguna estadística del volumen de negocio generado por los asignados repatriados. A pesar de no disponer de datos estadísticos, el 39% de los participantes declararon que, generalmente, los empleados con experiencia internacional son promocionados de manera más rápida.

Tres de cada cinco compañías a nivel mundial (62%) tienen proyección detallada de los costes incluyendo impuestos y gastos de Seguridad Social, pero cinco de cada nueve empresas (56%) no hacen un seguimiento de los costes reales frente a los proyectados. No obstante, esta práctica está empezando a extenderse sobre todo entre las organizaciones de Latinoamérica y Asia-Pacífico, en las que el 63% y el 58%, respectivamente, hacen un seguimiento de los costes reales frente a los presupuestos.

DEL EXPATRIADO AL MANAGER “GLOCAL”


Demasiadas empresas por el mundo no tomaron la medida de la importancia de una buena administración de los expatriados. Tengo muchos ejemplos de ejecutivos mandados al otro lado del mundo para desarrollar el negocio de su empresa en otras latitudes en la filial local, sin ninguna preparación que sea lingüística o intercultural y además diciéndoles que se van en Bengladesh 15 días antes de irse! Primer comentario, eso se llama falta de respeto para esas personas que se van con maletas y familia, en un mundo desconocido.
Segundo comentario, eso equivale a mandar soldados a la guerra sin armas ni preparación para luchar contra enemigos preparados y con armas de ultima tecnología. El combate ya esta perdido antes de empezarlo!

Si me quedo en el campo militar, un ejército esta en general estructurado como sigue:

Los Soldados que tendrían como equivalente en la empresa los empleados.
Los Comandos que serían en la empresa los expatriados.
Las Fuerzas especiales que en la empresa será el ejecutivo internacional de mañana el “Manager Glocal”.

No me quedaré con los soldados que son importantes pero no nos interesan en nuestro tema.

Los Comandos como lo son los GI’S estadounidense o la Legión extranjera francesa, pertenecen al ejercito de sus países respectivos, pero tienen un material específico, un entrenamiento específico que corresponden a sus misiones específicas que los soldados no hacen porque no tienen las mismas cualidades físicas, los mismos recursos que esos Comandos.

En la empresa esos comandos son los expatriados, que deben tener las mismas competencias que el ejecutivo “clásico” que trabaja en su propio país más esas competencias de adaptación necesarias para ser eficiente en un contexto cultural distinto. Le incumbe a la empresa prepararlos a sus misiones específicas sobre los mercados extranjeros. Además de ser un buen ejecutivo que conoce perfectamente los productos o servicios de la empresa, ¿cuales son las cualidades y competencias que debe desarrollar para ser un buen expatriado?:

• Las energías motrices de esos expatriados son la toma de riesgos, el dinamismo y la creación de valor continuo. El buen ejecutivo que alcanza los objetivos cada mes o trimestre, pero que no le gusta el cambio, que no le gusta cambiar su rutina y que necesita mucha seguridad antes de hacer o tomar una decisión, no puede ser un buen expatriado. Es alguien en la norma, el expatriado piensa diferente, no se queda en la norma, siempre dará ideas nuevas, diferentes, a veces consideradas como locas por los demás, este, la empresa tiene que detectarlo, seleccionarlo y prepararlo.

• La empatía debe ser una cualidad de base del expatriado. Tener la capacidad de no juzgar a los demás porque son distintos, capital al internacional.

• Al igual que ser humilde, las personas arrogantes son personas cerradas, ya lo saben todo, no tienen otra cualidad importante, la capacidad de escuchar.

• La flexibilidad mental es sumamente importante para sobrevivir en un mundo cambiante.

• Por supuesto la capacidad de adaptación sin la cual nada es posible en un contexto internacional.

• La necesidad de ser móvil y reactivo, vivimos en un mundo donde la velocidad es el elemento de ventaja competitiva.

Además de esas cualidades el expatriado es alguien que tiene las capacidades de pensar y actuar de manera audaz, que pasa rápidamente de la reflexión a la acción, sabe crear redes, relacionarse de manera eficaz dentro y fuera de la empresa y tomar decisiones en situaciones de gran ambigüedad. Es un ejecutivo sumamente creativo.

En términos de competencias, más allá de bien conocer el producto o servicio de la empresa, habla varios idiomas, puede trabajar y vivir en varios contextos culturales diferentes, sabe manejar hombres de culturas distintas porque tiene una gran aceptación de la diferencia.

La adaptación no es innata, es un esfuerzo, es un aprendizaje. Si no se a que debo adaptarme, no podré adaptarme, por eso la preparación debería ser obligatoria como lo es en algunos países de Europa del Norte por ejemplo.

No todos los expatriados pueden adaptarse a cualquier país, a cualquier cultura, en realidad muy pocos. Unos están hechos para trabajar en países latinos, otros se sentirán mejor y serán más eficientes en culturas anglosajonas, o en otras culturas. Si los intercambia, pierden toda su eficiencia.

El reto del Director de Recursos Humanos es la detección y la selección, en los rangos de los ejecutivos cuales son los que podrían ser expatriados, capacitarlos a la cultura del país en el cual van a irse, prepararlos a desarrollar esas cualidades, capacidades y competencias que un expatriado debe tener y asegurar un seguimiento durante la expatriación para asegurar el éxito de la expatriación. Identificar en que tipo de país o cultura se podría adaptar mejor.

El otro reto del Director de Recursos Humanos es detectar en los rangos de los expatriados cuales pueden volverse “Ejecutivos Glocales” o sea las fuerzas especiales de la empresa.

En el mundo militar las Fuerzas especiales están un poco aparte del ejército clásico, su mando es distinto, jamás se oye hablar de ellos, no se sabe sobre que misiones trabajan. Es la elite del ejército. Por ejemplo son las fuerzas especiales de varios países que buscan a Ben Laden en Afganistán.

¿Por qué “Glocal”? el Manager Glocal es un ejecutivo que tiene una visión global de su negocio pero que sabe actuar, adaptarse y adaptar estrategias al nivel local.

¿Qué distingue el expatriado del Manager Glocal? Al igual que el expatriado tiene las mismas competencias que el ejecutivo “clásico”, el Manager Glocal tiene todas las competencias del expatriado, pero sobre desarrolladas. La adaptación para el es natural, es el que abre los mercados, el pionero, puede pasar de una cultura latina a una cultura asiática sin perder eficiencia y productividad, su campo de caza es el planeta, al nivel profesional, sus redes son sumamente eficaces, lo que le permite ser muy reactivo a los cambios, en general los anticipa cuando los demás los sufren, pero la gran diferencia es la visión, lo que lo distingue, es que es un hombre que tiene visión, esa visión le permite anticipar, ser reactivo, tomar riesgos, ser muy creativo, etc. Carlos Ghosn presidente de Renault-Nissam, o Richard Branson Presidente del grupo ingles Virgin son unos de ellos. Ellos son famosos, pero en los rangos de las empresas existen esos hombres y mujeres, unos aún no revelados. El reto detectarlos lo más antes posible.

Son los futuros generales de las empresas globalizadas, y por supuesto ellos también necesitan una preparación adecuada y una atención específica. Ellos le aportan un valor agregado enorme a la empresa.

Las empresas descuidan mucho a sus recursos humanos, pero los mercados son muy similares a un campo de batalla, cada día empresas desaparecen, pierden mercados, pierden empleados, etc. En un mundo de los negocios tan agresivo, la clave del éxito, es la preparación de sus recursos humanos y aún mas para esos recursos que agregan valor a la empresa, es cuestión de sobre vivencia.

Sun Tzu dijo:

“Quien conoce al otro y se conoce, en cien combates siempre ganará; quien no conoce al otro pero se conoce, ganará una vez sobre dos; quien no conoce al otro y no se conoce siempre perderá”.

Piénsenlo…..

Por Olivier Soumah-Mis

DEL EXPATRIADO AL MANAGER “GLOCAL”


Demasiadas empresas por el mundo no tomaron la medida de la importancia de una buena administración de los expatriados. Tengo muchos ejemplos de ejecutivos mandados al otro lado del mundo para desarrollar el negocio de su empresa en otras latitudes en la filial local, sin ninguna preparación que sea lingüística o intercultural y además diciéndoles que se van en Bengladesh 15 días antes de irse! Primer comentario, eso se llama falta de respeto para esas personas que se van con maletas y familia, en un mundo desconocido.
Segundo comentario, eso equivale a mandar soldados a la guerra sin armas ni preparación para luchar contra enemigos preparados y con armas de ultima tecnología. El combate ya esta perdido antes de empezarlo!

Si me quedo en el campo militar, un ejército esta en general estructurado como sigue:

Los Soldados que tendrían como equivalente en la empresa los empleados.
Los Comandos que serían en la empresa los expatriados.
Las Fuerzas especiales que en la empresa será el ejecutivo internacional de mañana el “Manager Glocal”.

No me quedaré con los soldados que son importantes pero no nos interesan en nuestro tema.

Los Comandos como lo son los GI’S estadounidense o la Legión extranjera francesa, pertenecen al ejercito de sus países respectivos, pero tienen un material específico, un entrenamiento específico que corresponden a sus misiones específicas que los soldados no hacen porque no tienen las mismas cualidades físicas, los mismos recursos que esos Comandos.

En la empresa esos comandos son los expatriados, que deben tener las mismas competencias que el ejecutivo “clásico” que trabaja en su propio país más esas competencias de adaptación necesarias para ser eficiente en un contexto cultural distinto. Le incumbe a la empresa prepararlos a sus misiones específicas sobre los mercados extranjeros. Además de ser un buen ejecutivo que conoce perfectamente los productos o servicios de la empresa, ¿cuales son las cualidades y competencias que debe desarrollar para ser un buen expatriado?:

• Las energías motrices de esos expatriados son la toma de riesgos, el dinamismo y la creación de valor continuo. El buen ejecutivo que alcanza los objetivos cada mes o trimestre, pero que no le gusta el cambio, que no le gusta cambiar su rutina y que necesita mucha seguridad antes de hacer o tomar una decisión, no puede ser un buen expatriado. Es alguien en la norma, el expatriado piensa diferente, no se queda en la norma, siempre dará ideas nuevas, diferentes, a veces consideradas como locas por los demás, este, la empresa tiene que detectarlo, seleccionarlo y prepararlo.

• La empatía debe ser una cualidad de base del expatriado. Tener la capacidad de no juzgar a los demás porque son distintos, capital al internacional.

• Al igual que ser humilde, las personas arrogantes son personas cerradas, ya lo saben todo, no tienen otra cualidad importante, la capacidad de escuchar.

• La flexibilidad mental es sumamente importante para sobrevivir en un mundo cambiante.

• Por supuesto la capacidad de adaptación sin la cual nada es posible en un contexto internacional.

• La necesidad de ser móvil y reactivo, vivimos en un mundo donde la velocidad es el elemento de ventaja competitiva.

Además de esas cualidades el expatriado es alguien que tiene las capacidades de pensar y actuar de manera audaz, que pasa rápidamente de la reflexión a la acción, sabe crear redes, relacionarse de manera eficaz dentro y fuera de la empresa y tomar decisiones en situaciones de gran ambigüedad. Es un ejecutivo sumamente creativo.

En términos de competencias, más allá de bien conocer el producto o servicio de la empresa, habla varios idiomas, puede trabajar y vivir en varios contextos culturales diferentes, sabe manejar hombres de culturas distintas porque tiene una gran aceptación de la diferencia.

La adaptación no es innata, es un esfuerzo, es un aprendizaje. Si no se a que debo adaptarme, no podré adaptarme, por eso la preparación debería ser obligatoria como lo es en algunos países de Europa del Norte por ejemplo.

No todos los expatriados pueden adaptarse a cualquier país, a cualquier cultura, en realidad muy pocos. Unos están hechos para trabajar en países latinos, otros se sentirán mejor y serán más eficientes en culturas anglosajonas, o en otras culturas. Si los intercambia, pierden toda su eficiencia.

El reto del Director de Recursos Humanos es la detección y la selección, en los rangos de los ejecutivos cuales son los que podrían ser expatriados, capacitarlos a la cultura del país en el cual van a irse, prepararlos a desarrollar esas cualidades, capacidades y competencias que un expatriado debe tener y asegurar un seguimiento durante la expatriación para asegurar el éxito de la expatriación. Identificar en que tipo de país o cultura se podría adaptar mejor.

El otro reto del Director de Recursos Humanos es detectar en los rangos de los expatriados cuales pueden volverse “Ejecutivos Glocales” o sea las fuerzas especiales de la empresa.

En el mundo militar las Fuerzas especiales están un poco aparte del ejército clásico, su mando es distinto, jamás se oye hablar de ellos, no se sabe sobre que misiones trabajan. Es la elite del ejército. Por ejemplo son las fuerzas especiales de varios países que buscan a Ben Laden en Afganistán.

¿Por qué “Glocal”? el Manager Glocal es un ejecutivo que tiene una visión global de su negocio pero que sabe actuar, adaptarse y adaptar estrategias al nivel local.

¿Qué distingue el expatriado del Manager Glocal? Al igual que el expatriado tiene las mismas competencias que el ejecutivo “clásico”, el Manager Glocal tiene todas las competencias del expatriado, pero sobre desarrolladas. La adaptación para el es natural, es el que abre los mercados, el pionero, puede pasar de una cultura latina a una cultura asiática sin perder eficiencia y productividad, su campo de caza es el planeta, al nivel profesional, sus redes son sumamente eficaces, lo que le permite ser muy reactivo a los cambios, en general los anticipa cuando los demás los sufren, pero la gran diferencia es la visión, lo que lo distingue, es que es un hombre que tiene visión, esa visión le permite anticipar, ser reactivo, tomar riesgos, ser muy creativo, etc. Carlos Ghosn presidente de Renault-Nissam, o Richard Branson Presidente del grupo ingles Virgin son unos de ellos. Ellos son famosos, pero en los rangos de las empresas existen esos hombres y mujeres, unos aún no revelados. El reto detectarlos lo más antes posible.

Son los futuros generales de las empresas globalizadas, y por supuesto ellos también necesitan una preparación adecuada y una atención específica. Ellos le aportan un valor agregado enorme a la empresa.

Las empresas descuidan mucho a sus recursos humanos, pero los mercados son muy similares a un campo de batalla, cada día empresas desaparecen, pierden mercados, pierden empleados, etc. En un mundo de los negocios tan agresivo, la clave del éxito, es la preparación de sus recursos humanos y aún mas para esos recursos que agregan valor a la empresa, es cuestión de sobre vivencia.

Sun Tzu dijo:

“Quien conoce al otro y se conoce, en cien combates siempre ganará; quien no conoce al otro pero se conoce, ganará una vez sobre dos; quien no conoce al otro y no se conoce siempre perderá”.

Piénsenlo…..

Por Olivier Soumah-Mis