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MOVILIDAD INTERNACIONAL: GESTIÓN INTEGRAL DE EXPATRIADOS

La gestión de empleados asignados a otros países es uno de los mayores retos que afrontan las compañías inmersas en procesos de internacionalización.

Para llevar a cabo con éxito este delicado proceso es fundamental establecer políticas y prácticas que alineen la estrategia de la empresa y los intereses del empleado, integrando complejas variables de muy distinta naturaleza.

La gestión de las asignaciones internacionales es un proceso continuo en el que las necesidades de la organización varían dependiendo de la fase en la que se encuentren.

En un primer momento, hay que definir el marco de condiciones de cada asignación internacional:

  • Identificación de aquellos empleados con competencias que aseguren el éxito.
  • Definición de la compensación, beneficios y complementos para cada asignación.
  • Integración de la legislación fiscal y laboral de origen y destino de cada asignación.
  • Diseño de los seguros personales de salud que permitan la cobertura necesaria al mejor coste, minimizando la complejidad administrativa y los recursos por parte de la empresa.
  • Análisis de las coberturas de previsión en pensiones como consecuencia de la asignación.
  • Mejorar la eficiencia operativa de los equipos de Recursos Humanos para gestionar el talento en un entorno global.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  • Diseño y revisión de políticas de asignaciones internacionales.
  • Políticas y prácticas de compensación.
  • Política y estrategia de movilidad.
  • Identificación y desarrollo de profesionales objeto de movilidad.
  • Adaptación del sistema de gestión del desempeño.
  • Planes de carrera y de sucesión.
  • Paquete de compensación en carreras internacionales,
  • Comunicación durante el proceso.
  • Estructura y procesos operacionales.

ASESORAMIENTO LEGAL Y FISCAL
  • Visión jurídica integrada: fiscal, laboral y Seguridad Social.
  • Diseño y gestión de sistemas de protección social y fiscal. Revisión de los aspectos legales de las políticas de movilidad internacional.
  • Planificación fiscal de la asignación y coordinación de la tributación en
  • origen – destino.
  • Articulación en materia laboral y Seguridad Social.
  • Permisos de trabajo y residencia.
  • Entrevistas con expertos legales.
  • Declaración de la renta de los expatriados.

SALUD Y PROTECCIÓN DEL EMPLEADO
  • Soluciones exclusivas para la protección de la salud del empleado en desplazamientos de corta, media y larga duración.
  • Cobertura médica internacional con gastos médicos ilimitados, sin periodos de carencia y con cobertura de preexistencias.
  • Cobertura de asistencia en viaje con amplios límites para gastos médicos.
  • Desde 1 asegurado, sin tiempo mínimo de cobertura y sin límite de permanencia fuera del país de residencia.
  • Seguros de apoyo en la gestión de crisis (por secuestro, extorsión, detención ilegal, daños personales…).

PLANES DE PREVISIÓN
  • Análisis de las prestaciones de jubilación; país de origen y país de
  • destino.
  • Optimización de los costes de jubilación; Seguridad Social y planes privados complementarios.
  • Soluciones globales en materia de pensiones en supuestos de movilidad internacional.
  • Diseño e implantación de programas internacionales.
  • Asesoramiento en otros beneficios (fallecimiento, incapacidad…).
  • Cálculo de las pensiones de jubilación integrando los diversos países donde ha trabajado, así como los sistemas públicos y privados.

INFORMACIÓN DE MERCADO
  • Coste y calidad de vida en los países donde la empresa tiene presencia.
  • Fiscalidad en estos países.
  • Cálculo partiendo del salario de origen y Job Pricing en destino.
  • Información en materia fiscal.
  • Tener a disposición de los expatriados guías de movilidad sobre estos países.
  • Tener guías sobre los requisitos fiscales y cargas sociales de estos países.
  • Tener guías de beneficios sociales y condiciones laborales de cada país.

MUEVE A TU GENTE DE PAÍS Y CONSERVA SU TALENTO

La movilidad global beneficia tanto a las empresas como a sus profesionistas, puesto que mientras éstos desarrollan competencias como habilidades de comunicación, liderazgo y adaptación al cambio, las compañías logran conservar a su mejor talento a mediano y a largo plazo.


Por Angélica Hernández-El Financiero

Al cambiar de residencia, las empresas retienen a su mejor personal y éste adquiere nuevas habilidades que le servirán en el futuro laboral. (Sabina Iglesias)
CIUDAD DE MÉXICO.- Ante un mundo globalizado, los profesionistas están cada vez más dispuestos a cambiar de residencia para tener crecimiento laboral. Aunado a otras estrategias organizacionales como liderazgo y planes de carrera, hace que las empresas logren retener a su mejor talento.

Para KPMG la expansión de empresas multinacionales a mercados emergentes y de alto crecimiento representa un desafío importante para el área de recursos humanos por la necesidad de movilizar talentos alrededor del mundo.

De acuerdo a la consultora Hays, además de la mejora de las perspectivas de empleo en Europa y Estados Unidos, los mercados emergentes foráneos ofrecen múltiples desafíos laborales que permiten a los colaboradores desarrollar nuevas competencias, cada vez más demandadas en México, como la multiculturalidad, habilidades de comunicación, flexibilidad, liderazgo y adaptación al cambio, para hacer frente a lo nuevo o lo desconocido. 


Empresas internacionales como PepsiCo, ofrecen a su plantilla laboral la oportunidad de poder mudarse de ciudad y crecer profesionalmente sin perder ese talento.

De hecho, “a partir de que una persona forma parte de nuestro talento, concentramos nuestros esfuerzos en impulsar su desarrollo a corto, mediano y largo plazo. Por ello, algunos de nuestros ejecutivos han logrado trascender las fronteras y ocupar importantes posiciones en otros mercados del mundo”, indicó el área de comunicación.

Agregó que para lograr fortalecer el desarrollo de sus colaboradores, les ayudan a definir un plan individual de carrera con un horizonte de tiempo de 2 a 5 años, de forma que puedan definir un plan de acción que incluya estancias en el extranjero, donde los asociados pueden trabajar en oficinas, plantas y centros de investigación de PepsiCo en otros lugares del mundo para fortalecer sus capacidades.

“Es un fenómeno global que se está dando y que los profesionales y ejecutivos buscan tener movilidad global para seguir desarrollándose. En el caso de los profesionales en México, están teniendo diferentes oportunidades en países como Estados Unidos pero también en Europa y Asia, es un fenómeno que va de la mano con la globalización”, dijo Gerardo Reynoso, líder de la división de Contabilidad y Finanzas de Hays México.

Sin embargo, enfatizó que el tema principal, es que los empleadores ven como una amenaza que sus empleados busquen una movilidad global porque creen que es una desventaja para la retención y desarrollo de talento cuando en realidad es lo contrario.

Mientras que KPMG apuntó que la movilidad global es un tema clave para alcanzar la meta de convertirse en una empresa realmente mundial que sea capaz de sacar provecho a una fuente global de conocimiento, ideas y otros recursos para beneficiar a los clientes.

Por esto, el directivo de Hays dijo que los equipos de recursos humanos de las empresas internacionales deberían tomar la iniciativa y colaborar con sus mejores empleados en el desarrollo de las habilidades que les ofrecerán un pasaporte al mundo de los negocios global. Sólo ofreciéndoles la movilidad internacional que ansían, será posible retener su talento a medio y largo plazo.

“Hay empresas mexicanas que están abriendo operaciones fuera del país y que dan la oportunidad para abrir estas organizaciones y es extraordinario porque continúan en el mismo negocio pero en una cultura distinta”, dijo.

Por otra parte, la consultora KPMG apuntó que las políticas de inmigración, así como las leyes laborales y tributarias complejas, obstaculizan el intercambio de ejecutivos internacionales, por lo que es prioritario establecer procesos de recursos humanos uniformes para los nuevos destinos en Asia, África y América Latina, y es vital redoblar los esfuerzos por aumentar la eficacia y flexibilidad de los programas de movilidad laboral internacional de ejecutivos.

De acuerdo a información de la consultora la tendencia para asignaciones regionales a corto plazo aumentará en la próxima década, a medida que las líneas de trabajo globales se entrelazan.

Esto va a presentar nuevos desafíos a las empresas multinacionales, no sólo deben implementar servicios de movilidad laboral rápidos y eficaces con este propósito, sino que además deben impulsar el interés en estos programas de asignaciones globales desde el interior para poder satisfacer la demanda.

Agregó que esta estrategia tiene que ir de la mano con planes de desarrollo y evaluaciones de desempeño, “las oficinas fuera del país van a querer al mejor talento, entonces la rotación que tendrías terminaría siendo nula si toda la organización desarrolla bien su talento y brinda las mismas oportunidades”.

COMO CAPITALIZAR LA EXPERIENCIA DE LOS EXPATRIADOS A SU REGRESO?


Por Olivier Soumah-Mis: Executive Cultural Coach.

En mi experiencia de 22 años como especialista de la preparación de expatriados, aún no conocí una empresa que tiene un programa para capitalizar toda la rica experiencia que sus expatriados adquieren durante sus estancias al extranjero.

Pero si lo piensan 2 minutos imaginen la increíble fuente de información que representaría todas estas experiencias para el corporativo y los futuros expatriados.

Construir la memoria de estas experiencias que podría estar almacenada en una base de datos, un intranet accesible para todos, donde estén y actualizada de manera permanente podría volverse una “arma” estratégica en términos de Movilidad Internacional en las empresas multinacionales.

Los expatriados se quedan, en general, entre 3 y 5 años en el país. Tienen el tiempo de documentar su propia experiencia. La idea es de tener una visión del país de expatriación y de su gente a través de los ojos de los mismos expatriados de la empresa. Claro si tienen una preparación cultural antes de su estancia, su visión será más fina, más profunda, más objetiva. Por supuesto, cada expatriado tendrá su propia visión, todos somos distintos, lo que hace que no vemos, no vivimos, no percibimos las mismas situaciones o personas de la misma manera, pero justamente eso permitirá tener una visión muy diversa y más precisa de un país y de su gente.

3 preguntas claves surgen:
  • Qué tipo de información sería útil para la empresa?
  • Como recuperarla?
  • Como difundirla?

Primera Pregunta: Que tipo de información sería útil para la empresa?

1er nivel de información: Datos generales sobre el país:
Datos que permiten a los futuros expatriados y sus familias de mejor preparar su expatriación u así integrarse mejor y sobre todo más rápido en su nuevo país de expatriación:

El alojamiento: Los precios, las superficies, el personal de casa, donde buscar en las buenas colonias, describir un poco la ciudad, las distintas colonias, cuales son las buenas y las no tan buenas.

Las compras: Donde ir de compras, que tipo de productos, frutas, carnes, pescado, etc. Conocer los productos que existen en el país y los que no existen, cada expatriado podría dar los tips de las buenas tiendas, de las buenas marcas, tener una idea de los precios.  Las plazas comerciales, los tianguis, etc.

Desplazarse en la ciudad:Dar todos los tips prácticos sobre los taxis, los transportes públicos: metro, autobuses, micros, etc. Donde puede uno subir y donde no. Desplazarse dentro del país.

La seguridad: Hay países más peligrosos que otros, conocer los tips de dónde puedo ir y donde no, tener cuidado con el dinero, que comportamiento debo tener para no ponerme en riesgo, etc.

La salud: Cuales son los buenos médicos, los buenos hospitales, saber si puedo tomar el agua de la llave o no. Si puedo comer en los puestos en la calle o en los tianguis o no. Etc.

Datos generales sobre el país:
Un poco de su historia, su geografía, sus climas, los tips turísticos, la vida política en el país, la situación económica del país a través de sus principales indicadores.

La vida social en el país:
Una descripción de la sociedad local, la familia, las relaciones interpersonales con los locales, el papel de la mujer en la sociedad, la vida social: si me invitan mis vecinos a cenar, cuales son las reglas sociales, el protocolo, la etiqueta. La o las religiones. Tips sobre la propina, cuanto hay que dejar en los restaurantes, en la peluquería, en el súper, etc.

2do nivel de información: Información profesional sobre los locales:
  • El management con los locales.
  • Las relaciones interpersonales en un entorno profesional.
  • Las bases del estatuto social, la jerarquía en las empresas.
  • La relación jefe/subordinado. La relación a la autoridad.
  • La administración del tiempo en el país y en los negocios.
  • La administración de las juntas en las empresas.
  • La negociación con los locales.
  • La toma de decisión y los contratos al nivel local.
  • Como son nuestros clientes, socios, proveedores locales.

Todos estos puntos son algunos ejemplos de la información que podríamos recuperar y seguramente los mismos expatriados complementarían esta lista.

 2da Pregunta: Como recuperar esta información?

Con la tecnología podría ser algo relativamente sencillo. Habría que concebir un programa y unos cuestionarios que los mismos expatriados harían evolucionar según sus propias experiencias en el país. Estos cuestionarios se enfocarían en temas específicos, los que acabamos de describir arriba. Los cuestionarios estarían de manera permanente actualizados tanto sobre los puntos claves que acabamos de describir como en las respuestas.

Sería importante de definir palabras claves para que todos puedan hacer búsquedas de temas que les interesa o preocupa. Por ejemplo:

Tengo apenas 1 mes en el país pero voy a entrar en mi primera negociación, el día anterior a mi negociación busco la palabra clave negociación y me aparecen toda la información y los tips de cómo manejar una buena negociación con un cliente coreano. Esto me permitiría no hacer algunos errores que pueden afectar la negociación.

Otro ejemplo, Mi hijo es alérgico al gluten, encontraré en mi nuevo país de expatriación un médico especializado y tiendas especializadas en productos sin gluten? Quizás podré encontrar la respuesta en la base de datos y si la encuentro me dará mucha tranquilidad al saber que si los encontraré. Y si no los hay entonces podré anticipar el problema para buscar otra solución.

Lo importante sería que cada expatriado tenga el compromiso, la obligación de llenar estos cuestionarios, y sus familias también para la parte información general sobre el país durante todo lo largo de su estancia.

3era Pregunta: Como difundirla?

Algunas empresas utilizan redes sociales privadas, otras tienen un intranet. La idea es que esta información este accesible para todos, donde estén y a cualquier momento.

Ahora imaginen estas empresas multinacionales que tienen 500 expatriados o más sobre todos los continentes. Imaginen lo valioso que sería tener el control de esta información única. Permitiría generar una empresa que desarrollaría una gran empatía con su entorno, permitiría a los ejecutivos/directivos expatriados de sentirse más seguro en sus carreras internacionales, desarrollaría la capacidad de adaptación en la empresa. Ayudaría a mandar las buenas personas en los buenos países, recuerden que no estamos hechos todos para ir a vivir donde sea. Incitaría a más movilidad internacional en la empresa.

En conclusión citaré a 2 grandes personajes históricos que ilustran perfectamente la ventaja competitiva que sería de controlar este tipo de información:



Las especies que sobrevivieron no fueron las más fuertes ni las más inteligentes, fueron las que supieron adaptarse. CHARLES DARWIN

Quien conoce al otro y se conoce a sí mismo, en cien combates siempre ganará; quien no conoce al otro pero se conoce a sí mismo, ganará una vez sobre dos; quien no conoce al otro y no se conoce a sí mismo, siempre perderá”. SUN TZU

EL CAPITULO DEL ACOMPAÑAMIENTO DE LOS EXPATRIADOS DENTRO DE LA POLITICA DE MOVILIDAD INTERNACIONAL

Por: Olivier Soumah-Mis Global Executive Coach

Un estudio sobre la movilidad internacional y del talento en las empresas de Deloitte demuestra que:

  • Un tercio de las organizaciones indicaron que incluirán en la planeación anual la revisión de sus estrategias de movilidad internacional y del talento para los próximos 12 meses.
  • Tan sólo 2% de las organizaciones consideran que sus programas de movilidad internacional y del talento son de buen nivel.
  • El 70% de las empresas y los responsables de capital humano indican que las iniciativas de movilidad internacional y del talento en su organización han dado resultados pero aún necesitan mejorar.
  • Sólo el 12% de los participantes en el estudio de Deloitte indicó que realiza evaluaciones claras de sus prácticas de movilidad de talento con el objetivo de realizar mejoras.

Para realizar este estudio, Deloitte consultó a más de 195 participantes de todas las regiones importantes en el mundo, con representación de Europa (44%) y Norteamérica (35%) como los principales contribuyentes. El estudio fue completado por profesionales de capital humano de alto nivel – Responsables de Recursos Humanos, Talento, Compensaciones / C & B o Movilidad y socios de negocios de alto nivel de Capital Humano. Más de una cuarta parte de las organizaciones consultadas tiene una facturación anual de más de $10 mil millones de dólares y casi todas las industrias y sectores han sido valoradas. Las organizaciones participantes en el estudio tienen un total de 108.000 asignaciones globales.

El 42% de aquellos que están involucrados en roles relacionados con capital humano consideran como estratégicas estas políticas de movilidad internacional y del talento.

Sin embargo, en fuerte contraste, el 42% de los encargados del talento y remuneración, que cuentan con la oportunidad de elevar la movilidad de talento al ámbito de la estrategia – lo perciben como una mera cuestión administrativa.

En plena aceleración de la globalización y guerra mundial por el talento tener una efectiva política de movilidad internacional y del talento se vuelve estratégico, capital, para la sobrevivencia de las empresas.

Si comparamos estos expatriados al ejército, serían las fuerzas especiales. Estas fuerzas especiales en el ejército tienen un entrenamiento específico, un equipamiento, armas concebidos especialmente para ellos y misiones específicas que no tienen los demás comunes soldados. Debería ser exactamente igual para los expatriados, tener una preparación específica, seminarios, coachs, Cultural Assessment Centers, seguramente más recursos que el empleado “clásico, normal” y misiones de valor agregado más fuertes.

Un expatriado abre nuevos mercados, crea, desarrolla la filial y el negocio sobre mercados extranjeros, muchas veces se manda un expatriado porque hay problemas en una de las filiales y tiene  que ir a resolver estos problemas y hacer que esta filial se vuelva productiva. Se debe considerar los expatriados como el élite de los empleados de la empresa.

La política de movilidad internacional y la del talento, no se deben disociar la una a la otra. El talento en la empresa son estos jóvenes recientemente salidos de las mejores escuelas de negocios, de ingeniería del mundo, son la futura Dirección General de las empresas. Antes, se expatriaba únicamente a ejecutivos de 35/50 años con sus familias y con mucha experiencia dentro de la empresa. Otra estrategia nació en varias empresas y se va a expandir a muchas más, es de mandar lo más antes posible a estos Altos Potenciales, a este joven talento en crecimiento al internacional. El objetivo es que tengan lo más rápidamente posible una visión global del negocio y que adquieren cualidades y competencias interculturales. Tendrán que saber manejar equipos multiculturales, saber negociar en contextos culturales distintos, generar empatía con los clientes extranjeros, tener acuerdos con sus socios internacionales, resolver problemas cada día más complejos, etc. La ventaja para la empresa es que estos jóvenes aún no tienen cargas de familia lo que permite cambiarlos de países cada año o 2. Son asignaturas cortas pero muy enriquecedoras para estos Strategic Movers. Son los futuros Líderes Nómadas Glocales de la empresa, tendrán una visión global del negocio y sabrán actuar al nivel local.

Se acuerdan del artículo intitulado: El choque cultural las distintas fases de la adaptación cultural, donde se describe las distintas fases de adaptación que todo expatriado ha experimentado en cualquier país que estuvo. La política de acompañamiento de los expatriados debería estar indexada sobre estas distintas fases:



Entre la fase 1 y las fases 5,6,7 en promedio pasa un año. Es el primer año que definirá si la expatriación será un éxito o un fracaso. Es el más delicado porque es el momento donde el esfuerzo de adaptación es lo más fuerte para el expatriado y cada miembro de su familia. Es el año durante el cual el acompañamiento es fundamental, es muy importante no dejar los expatriados y sus familias solos con sus dudas, incomprensiones, frustraciones, malos entendimientos de su nueva realidad cultural tanto al nivel personal como profesional.

El punto de partida es que no todos estamos hechos para vivir en cualquier país, en realidad son muy pocos los que realmente se adaptan a cualquier entorno cultural. Unos estarán más a gusto en países latino, no se molestarán de la informalidad, de los retrasos, etc. Donde otros en Alemania se sentiran más agusto por el rigor profesional, la punctualidad, exigido por esta cultura. Muy pocos tendrán la capacidad de pasar de una cultura a otra sin secuelas.

La politica de acompañamiento debe seguir esta curba de aprendizaje que viven los expatriados:

FASE 1: Luna de Miel:

En realidad antes de la fase 1 es decir antes de seleccionar al candidato, podría ser interesante tener el perfil cultural promediio de las personas de los países donde la empresa tiene presencia. El perfil cultural por país permite definir un marco de cualidades importantes para estar agusto en este país y permitirá seleccionar candidatos que se adaptarán quizas más facilmente en el país, donde su esfuerzo de adaptación no será tan fuerte.

Una vez selecionado candidatos potenciales, realizar un Cultural Assessment Center, realizando el perfil cultural de los candidatos, evaluar a la familia y al expatriado con herramientas psicométricas para tener una visión profunda de las distintas personalidades y definir que tipo de lideres son y analizar la congruencia con la cultura del país de expatriación.

Una vez selecionado el candidato ideal, darle para el y su familia una sólida preparación al país. Deben llegar con un conocimiento preciso de donde van a vivir y trabajar. Leer las guías turísticas no es suficientes. Las empresas deben invertir en sus “fuerzas especiales”.

FASE 2: Baja de ánimo:

Después de la fase 1 que es la fase de enamoramiento, de Luna de Miel, viene la baja de ánimo. Para evitar de caer más allá de la baja de ánimo, que es una fase normal, todos los expatriados pasan por esta fase, para evitar de caer en las fases 3 o peor 4, será importante empezar sesiones de coaching para acompañar al expatriado y su familia. Es la fase donde el expatriado y familia despierten, ponen los pies en la tierra y empiezan a estar confrontados a la realidad de la vida en el país con sus ventajas y desventajas. Es el momento de no dejarlos solos, como lo comente más arriba.

FASE 3: Cae en un ánimo francamente negativo con su nuevo entorno:

Intensificar las sesiones de coaching, tambien existen psicólogos especialistas para expatriados, será el momento de utilizarlos. En el equipo de Olivier Soumah-Mis tenemos varios psicólogos especializados en expatriados. El objetivo recuperar al miembro de la familia en situación de destreza, antes que caiga en depresión.

FASE 4: El expatriado o un miembro de la familia está en desamparo emocional hasta puede caer en depresión nerviosa:

El expatriado o un miembro de su familia cayo en depresión, no habrá mucho más que hacer, ya pensaremos en la repatriación, regreso a casa.

En realidad el Cultural Assessment Center y las sesiones de coaching durante la fase 2 deben servir a evitar las fases 3 y 4. Pero trabajamos con la materia humana, no estamos en ciencias exactas, pero las 2 primeras etapas bien realizadas optimizan realmente el éxito. Se estima que el costo del fracaso y del regreso a casa del expatriado y de su familia cuesta 12 veces más, en promedio, que la inversión en la preparación y el seguimiento del expatriado.

FASE 5: El expatriado y su familia ya entendieron las nuevas reglas de su nuevo entorno cultural pero aún así, no les gusta, no les conviene.

Intensificar y prolongar las sesiones de coaching, es importante en esta fase si el expatriado o un miembro de la familia no esta muy agusto en su país de destino. En Muchos de los casos son pequeños detalles que vienen a molestar el cotidiano, es importante entender el porque del disgusto y trabajar en el.

FASE 6: El expatriado ya se adaptó y aprovecha de manera positiva su nueva experiencia:

Es la fase soñada por parte de todo encargado de los expatriados y de los mismos expatriados. En esta situación solo hay que dar un seguimiento regular con un cuestionario para tomar la temperatura que permitirá evaluar el grado de integración del expatriado y familia en su país de destino y dejarlos aprovechar su estancia.

FASE 7: El expatriado se vuelve más local que los locales y se enamora del país:

Fase que pasa seguido, y que no es comoda para la empresa porque eso quiere decir que el regreso puede ser doloroso, hasta unos preferiran renunciar y quedarse en el páis que regresar al corporativo. Es importante anticipar esta fase, preparar el regreso. Se recomendará organizar sesiones de coaching y establecer una estrategia adaptada a este caso para que el expatriado no pierda el contacto con su país hasta quizas reducir el tiempo de la expatriación.


Otro punto importante de la fase del regreso es que cada expatriado regresa al corporativo con una experiencia única, un nivel de consciencia más amplio, aprendio maneras de trabajar, de negociar, de resolver problemas distintos, es importante que el corporativo recupere esta experiencia este conocimiento totalmente informal para enriquecer el ADN de la empresa, para que la empresa tome las buenas prácticas de todas sus filiales y las incorpore en sus procesos. Es importante formalizar todo este conocimiento y compartirlo con todos. Así la empresa se volverá realmente global.

Para eso un Cultural Assessment Center al regreso con objetivo de formalizar todo este conocimiento y compartirlo a traves de seminarios y talleres, en el intranet de la empresa, organizar un magno evento al año durante el cual los expatriados claves de todos los países donde la empresa tiene presencia vienen al corporativo a compartir sus experiencias con los demas, etc.

Todos estos conocimientos y experiencias adquiridos por todos los expatriados de la empresa, seran en realidad el ROI de la empresa sobre su inversión en su política de la movilidad internacional y del talento. Muy pocas empresas lo recuperan.

Les proponemos de acompañarlos en el diseño o la mejora de su politica de movilidad internacional y del talento.

Contacto: Olivier Soumah-Misolivier@oliviersoumahmis.guru

LA EXPATRIACIÓN: HAY QUE HABERLA VIVIDA PARA ENTENDERLA

Por Olivier Soumah-Mis: Global Executive Coach


Les puedo explicar en un pizarrón como hacer bien los gestos para nadar y mostrarles videos sobre el tema, pero solo hasta que se echen en el agua sabrán si saben nadar o no.

La dimensión internacional y sobre todo intercultural de una expatriación es exactamente igual que la natación. Mientras no habrán vivido en un país extranjero, no se podrán dar cuenta de lo que viven los expatriados. No son los documentales sobre tal país que vieron en la tele ni las vacaciones de verano que pasaron en India que permiten imaginarse el reto que representa vivir y trabajar en un país extranjero.

Esto es la gran problemática y paradoja en la mayoría de las empresas transnacionales. Es decir, las personas que administran los expatriados en su mayoría, jamás fueron expatriadas. Viajaron profesionalmente y/o personalmente pero no tuvieron que mudarse con toda su familia y vivir y trabajar en otro país.

Por esa razón la función de encargado de los expatriados es una función puramente administrativa. Administran la parte fiscal, logística, financiera, administrativa de las expatriaciones pero no la parte, quizás, más delicada es decir humana, psicológica, emocional del esfuerzo de adaptación que tendrán que realizar los expatriados y cada miembro de sus familias.

Para nosotros que vendemos servicios de apoyo y preparación a los expatriados, es siempre más difícil convencer de la necesidad y utilidad de nuestros servicios con un encargado de los expatriados que jamás fue expatriado que a uno que vivió esta experiencia y que tiene un nivel de consciencia más grande de la realidad de la expatriación simplemente por haberla vivido.

En mis 22 años de experiencia profesional preparando y apoyando a expatriados vi muchas situaciones de destreza ligadas a expatriaciones mal vividas o por el expatriado pero también y quizás, sobre todo, por un miembro de la familia. Estas situaciones generan situaciones personales muy fuertes, dramáticas. Cuantos divorcios? Cuantas depresiones nerviosas? Cuantas personas que se vuelven alcohólicas por estar solos sin sus familias en un país que no les gusta? Hasta tuve un cliente en Francia, una empresa francesa que me contacto después de 2 suicidios de expatriados, uno en Corea del Sur y el otro era la esposa en Arabia Saudita. Claro esta última situación es un caso extremo y excepcional, pero real.

Muchas expatriaciones son exitosas, familias que crecen, aprenden gracias a estas experiencias de vida al extranjero, pero es importante anticipar estas situaciones de fracaso que como ya lo escribí en otro artículo representan del 30 al 50% de los casos según varios estudios.

Todos tenemos claro que vivir en Nueva York, en París, en México, en Río o en Shanghai, exigirá un esfuerzo de adaptación de parte del expatriado y de su familia. Pero los que no vivieron una expatriación no tienen claro, no tienen la consciencia y sube valúan todos estos pequeños detalles que vuelven la vida más difícil o insoportable para algunos.

Cómo cuáles? Hay países como México donde para festejar un cumpleaños puedes tener Mariachis en el departamento vecino durante 2 horas. Lo que para un francés se va a volver insoportable o peor para un suizo donde en Zúrich, Suiza Alemánica, tomar una ducha más allá de las 22h00 es una falta de respeto por los vecinos, haces demasiado ruido tomando una ducha. El ruido puede ser un factor de fracaso de una expatriación, como los olores, de un país a otro los olores no son los mismos, y en algunos país emergentes puede haber olores fuertes que se vuelven una molestia cada vez que sales de tu casa. Claro la comida, todos los expatriados han vivido esto al principio de sus expatriaciones de no encontrar los buenos productos, porque la leche, la mantequilla u otros productos alimenticios no tienen el mismo sabor y para unos según sus las costumbres alimenticias de sus países no tienen un buen sabor. La administración del tiempo se puede volver incomprensible, irracional en algunos países y más si vienes de países germánicos donde el tiempo es muy preciso y rígido. Para las personas de estos países, estar siempre esperando sus citas que sea en la vida privada como en la profesional, se vuelve francamente insoportables. El calor, el frío o la humedad, en algunos países el clima es extremo y difícil de aguantar. Es difícil de aguantar los 100% de humedad en Manaus en Brasil, estar siempre sudado es difícil de vivir para alguien que viene de un país donde el clima es temperado. Además vivir en un país muy húmedo quiere decir convivir con insectos. Puedes tener una casa muy bonita, que no tendrías en tu país de origen, con un jardín enorme, pero si diario tienes que matar insectos enormes también, muchos europeos no lo aguantarán. Muchos franceses se van de vacaciones de verano en Quebec y les fascina la ciudad, el ambiente, las terrazas bonitas para tomar el café, etc. Muchos deciden irse de expatriado a vivir allá pero cuando llega el primer invierno, las estadísticas dicen que más de la mitad se regresan a Francia, no sobrevivieron a los -20/-40 grados Celsius del invierno que dura meses. Al igual que sobrevivir a los 50/60 grados Celsius del clima en Somalia es insoportable. La noción de limpieza y suciedad es distinta de un país a otro. Todos estos detalles y muchos otros vienen a complicar la vida cotidiana.

Si no viviste en estos países no puedes darte cuenta de estos detalles, no tendrás la consciencia que pequeños detalles como estos pueden volver la vida difícil para algunos. Ser expatriado exige una apertura mental, una aceptación y una tolerancia de las diferencias, una capacidad a no juzgar y/o comparar con su país de origen, muy grande, enorme en realidad. Por eso la selección y la preparación de los expatriados es capital. No todo el mundo está hecho para ir a vivir donde sea.

Pero para volver a nuestra problemática, como hacer para que los encargados de los expatriados tengan este nivel de consciencia necesario para que su administración de los expatriados vaya más allá de la administración administrativa?

Las empresas  transnacionales que tienen filiales en varios países, sobre varios continentes pueden, deberían expatriarlos. Que la encarga de los expatriados de la filial más importante sea la directora de la movilidad internacional en el corporativo. En la empresa francesa Danone, la encargada de este puesto es china. Esta sería la opción más eficiente, volver móviles a los encargados de los expatriados y/o de la movilidad internacional y del talento. Esto les permitiría tener esta consciencia que les permitiría estar al mismo nivel de entendimiento de las realidades de lo que es una expatriación que las personas que administran.

En realidad el corporativo debería ser el reflejo de las implantaciones internacionales de la empresa. Aún hay demasiadas empresas por ser mexicanas expatrian a ejecutivos mexicanos pero no reciben en el corporativo o en las distintas filiales a las demás nacionalidades donde tienen presencia. Eso es un error, no aprovechan la diversidad, lo que quiere decir la riqueza que tiene la empresa gracias a sus distintas implantaciones.  En el corporativo de Danone en París, hay 50 nacionalidades distintas y el idioma de trabajo es el inglés. Eso es una empresa realmente global.

La segunda opción que tienen las empresas si no pueden expatriar los encargados de los expatriados, es capacitarlos a lo que es una expatriación, a lo que viven los expatriados, estos seminarios hacen tomar consciencia de lo que es vivir y trabajar en un país extranjero, tomar consciencia de estos detalles que nos complica el cotidiano. Tratar de estar en los zapatos de un expatriado. Claro esto no reemplaza la experiencia personal de vivirlo, pero por lo menos hace tomar esta consciencia que es el primer paso para generar una mejor empatía con los expatriados.

En la Consultoría Olivier Soumah-Mis, proponemos estos seminarios que ayudan a tener una visión más real, más justa de la expatriación.

Y ustedes como vivieron sus expatriaciones? Cuéntennos estos momentos difíciles que vivieron en sus distintos países de expatriación. Comparten sus experiencias.

¿PORQUE LAS DIFERENCIAS CULTURALES Y SUS CONSECUENCIAS ESTAN SUB-EVALUADAS POR PARTE DE LAS EMPRESAS?

Por Olivier Soumah-Mis: Global Executive Coach

Entre todos los humanos, de donde vengan, no hay enormes diferencias culturales, no hay enormes diferencias culturales entre un mexicano y un sueco, somos todos humanos viviendo sobre el mismo planeta. Pero si existen miles de pequeños detalles que hacen que somos realmente distintos.
Las diferencias culturales se sitúan al nivel de los detalles que pueden parecer sin importancia, sencillos de administrar pero en realidad son la causa  de todos los problemas en los negocios internacionales. Sub-evaluarlos o peor, no tomarlos en cuenta es meterse en problemas serios. Estos problemas en los negocios internacionales tienen un costo financiero fuerte para las empresas y psicológicamente y emocionalmente fuerte para los hombres/mujeres que los viven.

El “pequeño” error cultural puede tener un costo enorme.

Un estudio en Francia demostraba que:
  • Solo el 6% de los expatriados franceses seguían una preparación a su país de destino.
  • Solo el 16% seguían una capacitación al idioma de su país de destino.
  • El 78% no tenían nada, se iban a la aventura.
  • El 50% de los expatriados no están satisfechos de las áreas encargadas de la administración de los expatriados porque solamente se enfocan en la parte administrativa, fiscal y logística sin tomar en cuenta esta parte, tan importante, intercultural, humana.
  • El 62% reconocen que no hay ninguna preparación al regreso, que en algunos casos puede ser problemático.


Otro estudio español demostraba que:
Las empresas españolas sobre los 3 últimos años habían perdido alrededor de 2460 millones de Euros por escoger mal al expatriado.

¿Cuáles son las razones de los fracasos en las expatriaciones?
Primero lo que hay que saber es que entre el 30 y 50% de las expatriaciones son fracasos. ¿Por qué?

En muchos casos se mandan a los ejecutivos voluntarios. Sin más, quizás tienen varios años en la empresa, conocen bien la cultura organizacional y el producto/servicio, pero alguien se pregunta cuáles son sus capacidades de adaptación? Tiene un verdadero interés por la cultura del país donde debe ir a vivir entre 3/5 años con su familia? Y su familia? está de acuerdo con este nuevo proyecto de vida? Esta lista?

Otro problema mayor es que como lo demuestran las estadísticas pocos expatriados tienen una preparación al país de destino. Eso equivale a mandar un soldado a la guerra sin armas. Muchos expatriados sufren o peor no sobreviven al famoso “Choque Cultural” que todo expatriado vive en cualquier país.

Porqué, aun ahora, existen empresas que mandan expatriados sin que tengan el mínimo conocimiento del idioma local. Es cierto que existen países en los cuales no es sencillo aprender el idioma, pero tener lo básico puede quitar esta enorme frustración que viven sobre todo las parejas que siguen al expatriado, que no están en un contexto profesional y que deben administrar el cotidiano y que no pueden comunicar con los locales.

Otro punto muy importante, es que no todos estamos hechos para vivir y trabajar en cualquier tipo de países. El ejecutivo global tan soñado, capaz de adaptarse a cualquier contexto cultural no es fácil de encontrar. Lo más común es de encontrar personas hechas para vivir en países latinos, otros preferirán países germánicos. Un directivo que mando a dirigir su filial en Suiza Germánica en Zúrich, y que tuvo mucho éxito en su misión, si lo manda después de 5 años en Zúrich a México, quizás no sobrevivirá al choque cultural que será brutal.

Es importante saber dónde puedo mandar a quien, para optimizarlos.  Quizás con los jóvenes que aún no tienen familias, los “Strategic Movers” los pueden preparar a una movilidad global cambiándolos de país cada 1 o 2 años, es una opción, ciertos de mis clientes lo hacen.

Es importante medir el nivel de integración al país de sus expatriados, todo lo largo de la expatriación. Los que se vuelven más locales que los propios locales pueden volverse un problema al momento de cambiarlos de país, tanto para regresarlos a su propio país como mandarlos a otro.

Los estudios que demuestran que entre el 30 y 50% de las expatriaciones son fracasos, con regresos anticipados, dicen que sobre este nivel de fracasos el 80% son las parejas que no aguantan el país, caen en depresión, etc. La pareja, que en el mayor de las veces es la esposa que sigue al esposo expatriado, debe administrar el cotidiano, en muchos países es igual que en casa pero en otros todo se vuelve más complicado. Es importantísimo que las áreas de expatriación se enfoquen mucho en la familia, la pareja, la deben acompañar, apoyar porque es el factor más grande de fracaso. Si hay problemas en la casa, forzosamente tendrá un impacto negativo sobre la misión del expatriado.

Muchas veces me preguntan cuales el país más difícil para una expatriación. En realidad no hay un país más difícil que los demás. La adaptación o no del expatriado no depende del país sino de la capacidad de adaptación del expatriado y de su familia.

Hay mujeres que no soportarán vivir en un país musulmán por las reglas de vidas estrictas impuestas por la cultura local. En este mismo país otras mujeres estarán felices, les fascinará la cultura y no les molestará poner el Hijab que todas las mujeres musulmanas ponen sobre la cabeza para salir.

En otros países los olores y la suciedad en las calles se pueden volver invivible para algunos, o el ruido en los países latinos por ejemplo.

Me acuerdo del fracaso de una expatriación en Brasil porque la esposa no soportaba la proximidad física de los brasileños, cada vez que salía se sentía siempre incómoda, agredida, hasta el momento que no salía de su casa. Cayó en depresión nerviosa.

Al nivel del expatriadoes sumamente importante prepararlo para que se adapte mejor y más rápidamente. Prepararlos al management local, al liderazgo, desarrollar sus cualidades y competencias interculturales. Sino, le pasará a sus directivos expatriados lo que le paso a este directivo mexicano del Grupo Modelo que se fue a los Países Bajos para tomar una dirección en Heineken y que quiso administrar sus equipos subordinados holandeses a la mexicana. El choque cultural para todos fue fuerte. En México la jerarquía es piramidal cuando en Holanda es uno de los países donde la jerarquía es casi inexistente. El ejecutivo mexicano sintió que sus subordinados no lo respetaban, tomaban iniciativas sin preguntarle antes, lo cuestionaban, opinaban, casi no lo tomaban en cuenta. La noción de poder puede ser muy distinta de un país a otro.

Para optimizar el éxito de las expatriaciones en sus empresas es importante:
Antes de la expatriación:
  • Tener criterios de selección que van más allá de las competencias técnicas del candidato en relación con la actividad de la empresa.
  • Medir su capacidad de adaptación.
  • Conocer sus motivaciones personales en relación con la expatriación en el país definido. Ver si existe un verdadero interés por el país y su cultura.
  • Saber si este nuevo proyecto de vida es un proyecto familiar o solo del expatriado.
  • Sus experiencias personales y profesionales al internacional.
  • Los idiomas que practica.


Durante la expatriación:
Esencialmente es seguir el nivel de integración del expatriado y de su familia en el país de expatriación.
Anticipar las posibles situaciones de crisis que pueden vivir un miembro de la familia o el mismo expatriado.

Al finalizar la expatriación:
La etapa anterior define el éxito o el fracaso del regreso. Muy pocas empresas preparan el regreso de sus expatriados y existen situaciones difíciles al regreso cuando el expatriado se adaptó demasiado bien a su país de expatriación. El expatriado ya no está adaptado a su propio país. Son situaciones que se pueden prever. Otra situación, al momento de regresar a casa, muchos expatriados prefieren renunciar de la empresa para quedarse en el país.

En la Consultora Olivier Soumah-Mis los podemos apoyar sobre estos puntos estratégicos en relación con una buena administración de sus expatriados y su diversidad cultural.

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA POLÍTICA DE EXPATRIACIÓN

Como consecuencia del fenómeno de la globalización económica, numerosas empresas llevan varios años extendiendo su actividad fuera de sus fronteras, aprovechando las oportunidades de inversión en el extranjero.

 En estas organizaciones de ámbito internacional surgen nuevas funciones y formas de administración de las empresas que les obligan a establecer fórmulas distintas de ordenación del trabajo acordes con esta nueva situación.
Bajo este contexto, la administración de los desplazamientos internacionales de empleados y directivos a través de políticas de expatriación cobra una especial relevancia.
Con independencia de la experiencia que una empresa tenga en el desplazamiento de empleados al extranjero, la elaboración de una política de expatriación es necesaria para alcanzar, entre otros, los siguientes objetivos:
Ø  Disponer de un documento integrado que contribuya a la consecución de la estrategia de la empresa y optimice los costes vinculados a los desplazamientos.
Ø  Garantizar la homogeneidad de los criterios aplicados a la hora de administrar todas las asignaciones internacionales de los empleados.
Ø  Dar respuesta al personal expatriado en relación con las cuestiones derivadas de la expatriación. 
Ø  Asegurar el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales de la Compañía.
Es habitual que las organizaciones que deciden elaborar una política de expatriación o efectuar una revisión de la política ya existente, efectúen las siguientes acciones:
1. Análisis de la situación de la Compañía: Este análisis debe estar enfocado a los objetivos de la compañía en su estrategia de expansión internacional, y a la revisión de la administración que sobre dichos desplazamientos se haya podido efectuar por la entidad en el pasado.
2. Revisión del régimen legal y fiscal otorgado a los desplazamientos en los países en los que la empresa desarrolla su actividad.
3. Elaboración de un documento integrado que, basándose en la información obtenida de las acciones anteriores, contribuya a la consecución de la estrategia de la Compañía y optimice los costes vinculados a los desplazamientos.
Algunas de las cuestiones más relevantes que deben ser objeto de valoración en el diseño de una política de expatriación son las siguientes:
      a. La política de expatriación debe servir para establecer la política de compensación y beneficios del personal desplazado.
      b. Deben ser revisados y, en su caso, definidos los procedimientos internos de control de los trabajadores desplazados.
      c. Es preciso valorar y determinar las implicaciones de la asignación internacional en la carrera del trabajador desplazado, determinando con claridad las condiciones del retorno (periodo de contrato, puesto en origen, mantenimiento de antigüedad).
      d. Hay que definir cómo informar y facilitar la debida preparación al país de destino (factor seguridad, idioma, diferencias culturales, etc.).
      e. Siempre habrá que estudiar el grado de involucración de la política en la ayuda a la familia (carrera del cónyuge, etc.).
      f. Las políticas elaboradas se asentarán sobre ciertos principios de claridad, transparencia y homogeneidad (aplicabilidad a cualquier empleado, etc.).
      g. Habría que determinar acciones “marco” en los ámbitos fiscales, laborales de seguridad social y legal del desplazamiento.
      h. Es necesario fijar los aspectos logísticos del proceso de movilidad internacional (gastos de traslado del trabajador desplazado, familiares y/o enseres, ubicación en vivienda, puesta a disposición de vehículo, cursos de idiomas).
Sobre la base de lo anterior, la elaboración de una política de expatriación debería desarrollar, entre otros, los siguientes aspectos:
Ø  Consideraciones generales.
Entre estas consideraciones es habitual incluir cuestiones como la definición de personal desplazado, la duración de los distintos tipos de desplazamientos, los principios generales que inspiran la política, las cualidades a exigir a las personas susceptibles de ser desplazadas, la definición de los procedimientos de autorización de un desplazamiento o la identificación de las personas o departamentos de la organización encargados de la administración de los desplazamientos.
Ø  Elementos retributivos.
Es habitual que, junto a la retribución fija y variable que el empleado hubiera percibido en sus funciones previas al desplazamiento, le sean concedidas otras retribuciones que pretenden hacer más atractivo el desplazamiento para el empleado (por ejemplo con primas de desplazamiento o las ayudas de escolaridad) y compensarle por los gastos derivados del desplazamiento, como sucede con las compensaciones por el diferencial del coste de vida, la ayuda de vivienda, o los gastos de traslado.
Para llevar un control de los costes del desplazamiento resulta fundamental establecer:
Ø  Los criterios objetivos que determinen cómo se establecen algunas de estas partidas. Así, resulta fundamental, por ejemplo, establecer cómo se determina el importe de la prima de expatriación y en base a qué criterios (peligrosidad, vínculos familiares, duración del desplazamiento, etc.).
Ø  Así como los límites aplicables a estos complementos, que tengan en cuenta la duración del desplazamiento y que relacionen el importe de su concesión con la retribución abonada al empleado en su país de origen.
Ø  Ámbito fiscal del desplazamiento.
Es preciso establecer los canales de control necesarios para garantizar el cumplimiento de las obligaciones fiscales en el país de origen y de destino de los empleados desplazados.
También hay que definir si se va a conceder al empleado algún tipo de protección sobre la posible diferencia existente entre la presión fiscal que podría llegar a soportar sobre la retribución que perciba durante su desplazamiento en relación con la que soportaba durante el periodo de tiempo previo a su desplazamiento.
La implantación de estos esquemas de protección fiscal puede afectar sensiblemente a los costes de desplazamiento de la Compañía.  
Ø  Ámbito laboral y de Seguridad Social del desplazamiento.
Con independencia de las características propias de cada desplazamiento, deberían establecerse los criterios generales que regulen la relación laboral del empleado con la compañía durante el periodo en que preste servicios en el extranjero.
Ø  Finalización del desplazamiento.
Se deben establecer los criterios generales que regirán la administración de la finalización del desplazamiento y las condiciones de retorno del empleado.
Ø  Anexos: condiciones particulares en los países de destino.
Atendiendo a todo lo anterior, uno de los factores clave de la cada vez mayor movilidad de talento fuera del país de origen es la planificación de los desplazamientos, así como el análisis de sus implicaciones fiscales, con el objeto de anticipar posibles obstáculos y de buscar oportunidades de optimización.
Sin lugar a dudas, el establecimiento de políticas “marco” puede llevar a las organizaciones a conseguir considerables ahorros de costes, evitar potenciales conflictos y fomentar en nuestros profesionales una cultura internacional de gran valía en el nuevo entorno mundial.
Interesados en implementar u optimizar su política de Expatriación? Contactenme: Olivier Soumah-Mis: osoumahmis@gmail.com

LAS MULTINACIONALES DEBERÍAN CONTAR CON UN DEPARTAMENTO DE EXPATRIADOS

A veces el proceso de expatriación es complicado y hay un choque cultural.
Cuando un empleado es destinado por su compañía a un país extranjero durante varios años, comienza un largo proceso de regularización y adaptación tanto de él como de su familia. Una de las asignaturas pendientes de las grandes multinacionales es la carencia de un departamento que se encargue de todo lo que conlleva ese traslado: permiso de residencia, de trabajo, alta consular, obtención de los documentos migratorios, alta en la Seguridad Social, búsqueda de colegio. Etc.

La internacionalización de las empresas debido al peso cada vez mayor de los mercados exteriores (en muchos casos el negocio exterior supera al de dentro de las fronteras) ha puesto de manifiesto la necesidad de apoyo profesional para los ejecutivos expatriados, se torna fundamental para que el proyecto tenga éxito.

El proceso no es sencillo y en ocasiones, la legislación de determinados países conlleva numerosas trabas a la hora de realizar los trámites pertinentes. Los mayores obstáculos se plantean en los países árabes y en Estados Unidos, ya que cuentan con una legislación muy estricta en el tema de la inmigración. Sorprendentemente, en China es mucho más sencillo, en contra de lo que pueda parecer. En cualquier caso, la principal dificultad siempre estriba en el choque cultural.

La experiencia le ha enseñado que la seguridad es un elemento fundamental para las compañías que trasladan a empleados a otros países, aunque los cursos de inmersión cultural, las relaciones sociales, las jerarquías en la empresa y la comunicación verbal y no verbal son elementos a tener muy en cuenta.

Los países emergentes, principal destino:

La mayoría de los movimientos tienen como destino países emergentes, sobre todo los latinoamericanos aunque Asia cobra cada vez más importancia.

Todos los sectores de actividad están concernidos por la internacionalización el sector financiero, las farmacéuticas, automotrices, de bienes de consumo, en fin la hora de la internacionalización se hace más y más importante en la estrategia global de los grandes grupos.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA MOVILIDAD DEL TALENTO

Por Olivier Soumah-Mis

La estrategia de desarrollo de la movilidad del talento en la empresa debe ser concebida en un plan estratégico y a largo plazo para cada candidato.

La movilidad es una herramienta clave para retener el talento a largo plazo y en un contexto más y más global de los negocios una herramienta estratégica para desarrollar cualidades y competencias interculturales indispensables en cada persona que tiende a tomar responsabilidades de muy alto nivel en la empresa.

En una empresa global se exige directivos que tengan una visión global del negocio.

Los expatriados son la élite de las empresas, son la futura Dirección General de sus corporativos. Como tal deben tener un desarrollo de sus carreras específico, una preparación adaptada a las ambiciones de las Direcciones de Recursos Humanos para ellos y una preparación que les permita desarrollar cualidades y competencias interculturales indispensables para asumir los retos que tendrán en su camino muy internacional dentro de las distintas filiales del grupo.

Las 3 etapas de la expatriación:

  • STRATEGIC MOVERS: Jóvenes solteros de 25/30 años, potencialmente Altos Potenciales pero aún no revelados.

 Expatriación: 1 a 2 años en distintas filiales de la empresa para misiones específicas como por ejemplo resolver problemas en contextos culturales distintos: Baja en las ventas, rotación importante del personal, aumento de las quejas de clientes, fallas en el liderazgo local, etc.
  Objetivos de la expatriación:2 objetivos distintos:
v  Al nivel profesional: Poner al Strategic Mover en una situación de consultor donde tendrá que arreglar problemas distintos en cada expatriación, es una de las mejores maneras de aprender a comportarse en contextos culturales distintos, tener una visión del negocio más global, saber liderar y arreglar problemas en contexto cultural distinto.
v  Al nivel personal: Desarrollar sus capacidades de adaptación, saber administrar las relaciones interpersonales en contextos culturales distintos, desarrollar su empatía, desarrollar nuevas ideas, nuevas maneras de pensar, nuevos conceptos, desarrollar su capacidad de administrar la ambigüedad, comunicar eficientemente en diversos contextos culturales.
Preparación: 2 Etapas:
v  Capacitación: a lo que es la movilidad internacional y a la expatriación. Tener la buena actitud en un entorno internacional.
v  Coaching: para acompañarlos en sus diversas misiones pero sobre todo para analizar las decisiones que tomaron, el liderazgo que desarrollaron y sus consecuencias para sacar el mejor provecho posible de cada misión en las distintas filiales. Analizar las cualidades y competencias que cada uno va adquiriendo a lo largo de sus misiones.
ALTOS POTENCIALES: 30/35 años, la futura Dirección General de la empresa.
Expatriación: 2/4 años, Numero 2 en filiales importantes, Dirección de áreas en filiales importantes, Dirección General de filiales menores y desarrollarlas o desarrollar nuevos mercados.
Objetivos de la expatriación: Poner al Alto Potencial en situación real para aprender su futuro trabajo de Dirección en la empresa, que sea en el corporativo o en una filial del grupo.
Preparación: 2 Etapas:
v  Capacitación: reforzamiento de competencias de liderazgo en un contexto intercultural: Diplomado de habilidades y liderazgo interculturales.
v  Coaching: Los primeros meses para apoyarlo en su management de los ejecutivos locales.
EXPATRIADOS “CLÁSICOS”: 40/50 años con pareja e hijos.
Expatriación: 3/5 años para tomar una Dirección de área o la Dirección General de una filial sobre un mercado importante para la empresa.
Objetivo de la expatriación:Desarrollar la filial.
Preparación: 2 Etapas:
v  Capacitación: al país, esa capacitación permite al Expatriado y a su familia adaptarse rápidamente entendiendo mejor su nuevo entorno cultural para que pueda enfocarse mejor en su misión en la filial del grupo.

v  Coaching: Los primeros meses para apoyarlo en su management de los ejecutivos locales.

Interesados en implementar una verdadera política de movilidad internacional y/o del talento en su empresa: Contáctenme. Olivier Soumah-Mis: osoumahmis@gmail.com

LA EXPATRIACIÓN: PREPARACIÓN Y COACHING

La globalización no sólo ha cambiado la forma de hacer negocios y de competir, sino que también ha vuelto aún más compleja, ambigua y cambiante la forma en que los directivos ejercen su liderazgo. Por ello, todo lo concerniente al desarrollo de líderes globales está generando un renovado interés.

Como consecuencia, los procesos de identificación, formación y retención, tanto de los líderes globales como también de los llamados empleados “expatriados” asignados temporalmente a otros países o a las divisiones internacionales de empresas, adquieren una importancia estratégica de primer orden.
De manera sencilla una expatriación consiste en un período relativamente breve de tiempo en el que se pretende que una persona adquiera nuevos o diferentes conocimientos y habilidades mientras se ajusta a vivir y trabajar en un país extranjero con diferente contexto cultural y social. La diferencia está en que mientras los expatriados suelen por término medio entre 1 y 3 años residiendo en otros países, los líderes globales pueden estar operando desde la misma sede central, aunque participando o supervisando operaciones internacionales. Sin embargo, en esto influye mucho el tipo de organización y estructura de cada empresa.
En muchos casos los expatriados y los líderes globales comparten competencias básicamente comunes (características de personalidad, habilidades y conocimientos) y hasta forman parte de ese mismo colectivo de high potentials. Por tanto, parece lógico que en muchas empresas, llegue a existir un solapamiento entre planes de desarrollo de expatriados y líderes globales.
Depende de cada empresa elaborar una lista de criterios de decisión y un proceso transparente para gestionar las asignaciones internacionales o posiciones globales, aunque no hay dos casos iguales. Tal y como propone Paula Caligiuri (2006), suele ser recomendable agrupar acciones de desarrollo en los siguientes apartados:
a) Conocimientos (Fácil de realizar y cambiar vía cursos). El objetivo es que a través de cursos (presenciales/a distancia) se adquieran conocimientos culturales sobre las  actitudes, valores, ritos, costumbres, etc; así como la información sobre la situación del mercado específico global o del país al que irá destinado, reglamentación laboral, situación financiera, etc.
b) Habilidades (difícil de desarrollar/ cambiar). Un ejemplo serían las habilidades de relación o negociación, resolución de conflictos, gestión de la diversidad y, por supuesto, idiomas. Por otro lado, un capítulo importante consiste en el análisis de las características de personalidad de los candidatos a las asignaciones en base a rasgos que se han demostrado están relacionados con el éxito para vivir y trabajar internacionalmente. Entre otros, cabe mencionar la extraversión  estabilidad emocional y gestión del estrés, accesibilidad/cooperación o apertura a los demás, apertura/tolerancia, etc.
c) Programas de Desarrollo. Se realizan en una etapa ya próxima a la asignación internacional y suelen incluir también algunas breves asignaciones temporales a modo de “prueba piloto”. Su objetivo es que el directivo tenga la oportunidad de adquirir mayor sensibilización y que, si es posible, experimente situaciones experienciales reales y/o programas formales enfocados a facilitar su inmersión en entornos diversificados. Así, por ejemplo, cabe que aprenda a descubrir formas de reaccionar y solucionar problemas, detectar creencias o prejuicios culturales ante otras culturas y valores, descubrir a tiempo sus propias emociones y miedos, etc. En definitiva, se espera que estas acciones se asemejen lo más posible al entorno real que le espera. En este apartado estarían los programas rotación (intercambios) o los conocidos como Cross Cultural Training ya implantados con éxito en muchas empresas internacionales.
Retos en el Desarrollo.

Desde el punto de vista del desarrollo, hay algunas cuestiones que conviene poner encima de la mesa y que influyen en el éxito o fracaso de las expatriaciones:
  • Todavía muchas empresas abordan estos procesos sin un proceso estructurado de desarrollo, poniendo más énfasis en solventar los aspectos administrativos y logísticos (traslado de la familia, vivienda, seguro médico, colegios, asesoramiento fiscal, etc.).
  • La mayoría de empresas toman decisiones sólo en base al proceso de selección, sin poner en marcha acciones e desarrollo que pueden confirmar, o no, las decisiones iniciales.
  • A pesar del esfuerzo económico que supone una asignación internacional, es frecuente detectar decepción o frustración en los empleados. Las razones más frecuentes son: proceso de selección de candidatos poco transparentes; infrautilización de las nuevas habilidades y competencias adquiridas por los expatriados que retornan a puestos que consideran inadecuados o con contenido profesional por debajo de lo que antes habían desempeñado (menor nivel de autonomía y autoridad), etc. Por último, una causa de fracaso la encontramos en empresas que se han olvidado de la preparación del retorno y, sobre todo, de la repatriación eficaz del empleado como una etapa diferenciada y con verdadero contenido en el  proceso de expatriación.
  • Excesivo énfasis en el plano técnico-profesional. Se suele infravalorar la influencia del plano personal y familiar a lo largo y después del proceso de expatriación y además, se calibra mal que se trata de una experiencia que deja huella emocional, de creencias, forma de ver la vida y de cambio personal que algunas empresas cuidan poco. A veces olvidamos que la persona es un todo y que la flexibilidad tiene sus límites.
  • Un dilema frecuente es el de decidir si “comprar” (seleccionar y evaluar) o “hacer”(formar y desarrollar), lo cual sugiere analizar de forma crítica hasta qué punto existe, o no, un alineamiento entre la decisión de expatriación y los criterios y prioridades fijados en el proceso general de gestión del talento.
Sean cuales sean las causas y razones, el hecho es hay estudios ya clásicos (Light, 1997, Phillips, 1998), que han demostrado de forma objetiva que hasta dos tercios de los expatriados creen que no han recibido una visión clara de su proceso de expatriación.

Las Posibilidades del Mentoring/Coaching en Procesos de Expatriación.

Tal vez con excepción de empresas globales y con procesos ya muy estandarizados, se observa a veces una deficiente utilización del “mix” o porfolio de acciones de apoyo al desarrollo: ¿Cuándo y porqué utilizar acciones de formación presencial, a distancia o acompañamiento?; ¿Cómo medir cuáles son las acciones más eficaces?; ¿Qué acción de apoyo para quién?; ¿Cómo evaluar eficacia e impacto de tales acciones?; ¿Cuáles se complementan mejor?. Sin duda uno de los recursos de desarrollo más flexibles para la organización y más útiles para la persona que se expatrian es el mentoring, recurso todavía no muy extendido en España.
A diferencia de los planes habituales de desarrollo en que las etapas son claras y se fijan acciones de reciclaje que son bastante predecibles y medibles, una expatriación o asignación internacional implica estrés, ambigüedad y riesgo. El impacto para la persona es tal que modifica los límites del desarrollo (lo hace menos predecible) e incluso, llega a cambiar el “contrato psicológico” entre el empleado y la empresa tras un reajuste de expectativas (algunas mal gestionadas).
En definitiva, se trata de una etapa en la que el empleado va a poner a prueba (tal vez por primera vez en su vida) la verdadera solidez de sus valores, creencias y propósitos. Se expondrá más a sus debilidades y fortalezas, deberá ser más humilde y tolerante y, en definitiva, posiblemente llegue a cambiar  sus expectativas y prioridades. Por ello, la empresa debe abordar este proceso de forma holística y no sólo ocupándose de aspectos administrativos o contractuales. De lo contrario, es probable que “no reconozca” al empleado expatriado una vez retorne de su asignación.
¿Qué utilidades puede tener el mentoring en los procesos de expatriaciones en empresas?
1- Está ampliamente estudiado que el mentoring se adecua a cualquiera de las tres fases de un proceso de expatriación. Es decir, la fase de preparación, la expatriación misma y la repatriación. El mentoring refuerza y contribuye a mantener el esfuerzo realizado con las acciones de Cross Cultural Training.
2- Un mentor entrenado puede contribuir tanto a eliminar incertidumbres iniciales y a asegurar la auto confianza del empleado expatriado como también, ayudarle a darse cuenta de que la asignación puede no ser una buena decisión en su desarrollo, evitando así consecuencias desagradables.
3- El mentoring se ajusta a una actuación sostenida a lo largo del tiempo y permite trabajar con objetivos a medio/largo plazo sin caer en el cortoplacismo. Además, puede integrar objetivos dirigidos bien al apoyo psicológico (gestión del estrés), a la adquisición y práctica de nuevas habilidades (aprendizaje y reflexión), o al apoyo a la integración y socialización en el país de acogida, etc.
4- El mentoring tiene que asentarse en valores organizativos como la confianza para que sea eficaz. A nivel personal, es una oportunidad para descubrir los verdaderos intereses y motivaciones, poniendo a prueba qué efecto causa la expatriación a la hora de pasar de las creencias a las conductas en su nuevo entorno y el grado de identidad del empleado con la cultura y valores de organización.
5- Aunque no excluye al mentoring informal, las empresas con procesos formales de mentoring basados en objetivos e integrados en sus culturas, pueden realizar una utilización simultánea y a diferentes niveles de la organización. Es decir, procesos de mentoring lateral (entre compañeros o empleados de similar nivel), con mentores ubicados en los países de acogida, etc. -Y no sólo la clásica relación  de mentoring entre el mentor (jefe directo u otro directivo) y el empleado-.
6- Utilizado en la repatriación, reduce el riesgo de perder talento, facilita el reajuste de la persona, evita el shock cultural (sobre todo tras largos períodos), y permite restablecer la red de relaciones personales y familiares.

Cada empresa necesita su propia solución para abrirse paso en la búsqueda de nuevos mercados, innovar o exportar, redistribuyendo su talento en base a las nuevas oportunidades y a los recursos de que disponga. Cabe pensar que tenderá a ser mayor  el número de expatriados y que éstos constituirán todavía un colectivo más esencial para la identificación posterior de líderes globales.
Aunque requiere su tiempo, un proceso de mentoring utilizado de forma pro-activa  disciplinada y coherentemente alineado en la estrategia de desarrollo de talento, puede abrir nuevas posibilidades para compartir recursos entre el país de origen y el de acogida, contribuir a ampliar el porfolio de recursos y opciones de acompañamiento, adaptarse flexiblemente a las diferentes necesidades de las personas tanto en la etapa previa a su asignación internacional (durante su expatriación o preparando su posterior repatriación), incrementando así las posibilidades de retención de empleados claves y mejorando el retorno de las inversiones en su desarrollo.
Están interesados en estos servicios, no duden en contactarme.

MOVILIDAD INTERNACIONAL: SE ESPERA UN AUMENTO DE LAS ASIGNACIONES DE CORTA Y LARGA DURACIÓN

El 39% de las organizaciones afirma que los empleados con experiencia internacional promocionan más rápido.
De acuerdo con un reciente estudio de Mercer, más del 70% de las compañías espera aumentar sus asignaciones internacionales de corta duración en 2013. El 55% de las empresas pretende aumentar las asignaciones de larga duración, destacando que en los dos últimos años ha habido un aumento de las asignaciones internacionales en general. El estudio de Mercer pone de manifiesto que Estados Unidos, Brasil, China y Australia son los destinos prioritarios para expatriados. Reino Unido es el cuarto destino más popular.

“Las asignaciones internacionales se han ido diversificando para responder a un negocio en continua evolución y a la necesidad de un capital humano global. Los aumentos salariales relativamente bajos en algunas zonas geográficas y la presión para atraer y retener talento han motivado a muchas compañías a contemplar un rango más amplio de estrategias de movilidad para incentivar a los empleados clave. Los directores de Movilidad y Recursos Humanos se enfrentan a una gran complejidad en la gestión de asignaciones internacionales, tanto por número como por tipos de asignación”, explica Rafael Barrilero, socio de Mercer.

Según Mercer, las cinco razones principales para desarrollar un programa de asignaciones internacionales son: ofrecer habilidades técnicas específicas que no se encuentran localmente (47%), proporcionar un desarrollo de carrera/liderazgo (43%), transferir el conocimiento (41%), responder a determinadas necesidades de un proyecto (39%) y ofrecer habilidades directivas específicas que no se encuentran localmente (38%). Cerca de la mitad de las organizaciones norteamericanas (45%) y europeas (46%) considera el desarrollo de carrera/liderazgo como una de las principales razones para desarrollar programas de asignaciones internacionales.

En un futuro, a nivel mundial, el 62% de los participantes pretende aumentar el número de asignaciones de corta duración relacionadas con aspectos técnicos, el 55% anticipa un aumento de las asignaciones relacionadas con el desarrollo del talento, y la mitad (50%) anticipa un aumento de las asignaciones relacionadas con aspectos estratégicos.

Orígenes de las asignaciones, duración, obstáculos y datos demográficos
Según el estudio, la duración de las asignaciones de larga duración tiende a acortarse. La duración media de una asignación de larga duración es actualmente ligeramente inferior a tres años (dos años y diez meses). La duración mínima media es de un año y cinco meses y la duración máxima media es de cinco años y cuatro meses. La edad media de los expatriados está entre 35 y 55 años. En cuanto a las asignaciones de corta duración, la duración mínima, la duración medía y la máxima sería respectivamente cuatro, ocho y 13 meses. La edad media de este tipo de asignados tiende a ser menor, con la misma proporción de compañías que tienen expatriados por debajo de 35 años, que en el rango de 35-55 años.

Las posibilidades de una mujer de ser elegida para una asignación internacional han aumentado ligeramente, con un porcentaje de mujeres asignadas del 13%, sólo un 3% más que hace dos años. Las empresas de Latinoamérica y Asia-Pacífico tienen porcentajes de mujeres en asignaciones internacionales más bajos que las organizaciones de Norteamérica y Europa. Los temas relacionados con la familia, como la preocupación por la educación de los hijos en el nuevo destino, sigue siendo el principal obstáculo para el desplazamiento de los empleados. Las parejas y esposas de los empleados a los que se les propone una asignación internacional, en ocasiones también tienen una carrera exitosa a la que no quieren renunciar. El desarrollo de carrera ocupa el siguiente puesto como obstáculo más importante, excepto para las multinacionales europeas y de Asia-Pacífico, que consideran como el segundo gran obstáculo la falta de atractivo de los paquetes de expatriación.

Las firmas internacionales siguen enviando la mayoría de sus asignados internacionales (57%) desde el país en el que está la casa matriz a otras delegaciones en el extranjero. No obstante, se ha producido un aumento de transferencia de empleados desde delegaciones (51%), que indica que el traspaso de trabajadores delegación-delegación, en lugar de casa matriz-delegación ha aumentado desde 2010. Esta evolución es más significativa entre las compañías europeas. El 61% confirma que está aumentando este patrón de asignaciones, de manera que están creciendo las competencias de empleados en otras partes del mundo.

Sistemas de medición y retorno de la inversión
Dos de cada tres empresas (65%) no tienen herramientas específicas para seguir y gestionar el coste de sus asignaciones y utilizan herramientas simples como Excel y Word. El 25% de las compañías norteamericanas utilizan proveedores externos, mientras que las europeas tienden más a utilizar herramientas específicas o aplicaciones internas (16%). La falta de herramientas específicas de gestión de programas de expatriados puede ser una de las razones por las que sólo unas cuantas compañías utilizan sistemas de medida para evaluar sus programas de asignaciones internacionales.

Muy pocas organizaciones (6%) utilizan sistemas de medida tales como el seguimiento del porcentaje de asignados repatriados antes de finalizar su asignación internacional. Igualmente, el 63% de los participantes declararon no tener ninguna estadística del volumen de negocio generado por los asignados repatriados. A pesar de no disponer de datos estadísticos, el 39% de los participantes declararon que, generalmente, los empleados con experiencia internacional son promocionados de manera más rápida.

Tres de cada cinco compañías a nivel mundial (62%) tienen proyección detallada de los costes incluyendo impuestos y gastos de Seguridad Social, pero cinco de cada nueve empresas (56%) no hacen un seguimiento de los costes reales frente a los proyectados. No obstante, esta práctica está empezando a extenderse sobre todo entre las organizaciones de Latinoamérica y Asia-Pacífico, en las que el 63% y el 58%, respectivamente, hacen un seguimiento de los costes reales frente a los presupuestos.