En esta sección encontrarán información sobre el liderazgo, el management, el trabajo en equipo, sobre las relaciones con clientes, los proveedores, los socios en un contexto internacional. A través de los artículos tendrán las claves para saber como trabajar al internacional.


Businessmen standing in front of an earth map

Por Jayan Warrier
Keynote Speaker, Self-Actualising, Happy, Conscious work life, Positive Performance, Leadership, Coach.

I hear a lot about diversity these days, more than ever before. It is mentioned in the context of high performance teams, innovation and inclusiveness. “Diversity leads to creativity, innovation and perspectives. Diversity should be respected, conflict is not a bad thing and inclusiveness is the key.” I agree with most of it. My disagreement is about the way diversity is understood and managed.

I worked with a large group of leaders from Asia Pacific, in an organizational context. They were in diverse teams sitting in 12 clusters around round tables and worked in their small groups discussing and resolving a particular challenge, they were interested in. We tried to foster diversity by mixing up nationalities, genders, functions and so on. About 5 minutes into the discussions, one of the teams invited my attention to the fact that they did not have ‘enough cultural diversity’ in their team – all of them in that cluster were from the same country/culture. I thought that was a fare comment and hence went around to find two new people to join their team to add to the diversity. The team was happy with the diversity and continued to do their work.

I was curious to find out how the diversity is working out and so made arrangements to observe this team in action for the next 20 minutes. What I discovered was that the two new team members hardly spoke anything and they seemed to be completely disconnected from what was going on. They tried to initiate conversations with the group, yet they did not seem be able to get any attention. Once in a while, they engaged in a small side conversation with each other, while the group was busy.

This was a great incidental learning moment for the team and we took full advantage of it. What we discovered as a group was the fact that the power of diversity is not in the mix, but how aware and open are we to diversity.

I started recognising this pattern in more and more settings where people celebrate diversity, yet they hardly recognise its power and how to leverage it. Teams assume that diversity is about managing differences. They assume diversity is tolerating and sometimes complying. Silent suffering, surrender, compromise, sacrifice and such are associated with ‘managing’ diversity. A leader who manages a team without clear understanding of the potential of diversity, leads to lower levels of productivity, satisfaction and collaboration.

1. Team members compromise, suppress or ignore their views, opinions, challenges and inner dialogue. Yet they perceive it as a contribution to the team, as a way of managing diversity.
2. They do not challenge, push back or disagree even though they have strong views on a challenge being discussed.
3. They perceive differences of opinions and debates as conflicts. They might intervene to reduce its impact or mediate it.
4. A dominating team member with an uncompromising nature might take on the leadership role, that might lead to blind spots.
5. Teammates may experience tension, frustration and conflict. As it does not come up in conversations, they will start taking it as a norm and work on assumptions.

So what is the key to utilise diversity and take advantage of its power? In one phrase, it is the intention and commitment to spend time in effective conversations, resulting in outcomes that might be of higher quality than an individual or a homogenous team. (Dr. Amy Edmondson’s work on psychological safety and Google’s internal research might be great resources to refer to.) To leverage diversity, the team may create norms around conversations by the following.

1. Explicitly recognise the unifying factors in the team such as values, vision and purpose, intentions including goals. Always remember the person behind the role – as human as everyone else.
2. Recognise and surface the diverse nature of the team in spite of the fundamental unity. Recognise, discuss and recognise the diverse nature.
3. Express and agree on the intention to utilise the diversity and seek to understand what does it really mean – including the challenges that might arise out of it.
4. Encourage openness to ask questions, listen for responses and willingness even to change ones own mind, based on the responses.
5. Express willingness to ‘agree to disagree’ at times, yet collaborate and maintain boundaries in conversations. Be respectful of philosophical, religious, cultural and personal views.
6. Open to be vulnerable, walk the fine line between sensitivity and openness, and even apologise if needed. Reinforce the intention to be open, support and collaborate.
7. Create safety for all to express themselves fully and completely, with respect.
8. Fall back on purpose, vision, goals and intentions when conflicts arise, emotions rise and team members hold on to their ‘truth’.
9. Be willing to operate in the grey area, for along time, managing the ‘groan’ zone before coming to conclusions.
10. Support each other in a way that trust, collaboration and openness leads to effectiveness, efficiency and higher performance. Leverage strengths, allocate work based on the strengths and celebrate success.

Open conversations have helped me experience my work as light, enjoyable and fulfilling. On the other hand, conflicts not being surfaced and discussed, have pulled me back from being effective and efficient. I do not insist my way. I always wanted my voice to be heard and I learned so much from other voices. The outcomes seemed to be of much higher quality (in terms of buy-in, impact and creativity) when we deliberately work through the diversity, however challenging that might seem to be.
I will be grateful if you could share your experiences – I love to learn more about some practices that help me manage it more effectively in teams.


Como consecuencia del fenómeno de la globalización de los negocios, numerosas empresas llevan varios años extendiendo su actividad fuera de sus fronteras, aprovechando las oportunidades de inversión en el extranjero.

En estas organizaciones de ámbito internacional surgen nuevas funciones y formas de gestión de las empresas que les obligan a establecer fórmulas distintas de ordenación del trabajo acordes con la globalización.

Bajo este contexto, la administración de los desplazamientos internacionales de ejecutivos y directivos a través de políticas de expatriación cobra una especial relevancia.

Con independencia de la experiencia que una empresa tenga en el desplazamiento de empleados al extranjero, la elaboración de una política de expatriación o de movilidad internacional es necesaria para alcanzar, entre otros, los siguientes objetivos:

 Disponer de un documento integrado que contribuya a la consecución de la estrategia de la empresa y optimice los costes vinculados a los desplazamientos.

 Garantizar la homogeneidad de los criterios aplicados a la hora de gestionar todas las asignaciones internacionales de los empleados.

 Dar respuesta al personal expatriado en relación con las cuestiones derivadas de la expatriación.

 Asegurar el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales de la Compañía.

Es habitual que las organizaciones que deciden elaborar una política de expatriación o efectuar una revisión de la política ya existente, efectúen las siguientes actuaciones:

1. Análisis de la situación de la Compañía. Este análisis debe estar enfocado a los objetivos de la compañía en su estrategia de expansión internacional, y a la revisión de la gestión que sobre dichos desplazamientos se haya podido efectuar por la entidad en el pasado.

2. Revisión del régimen legal y fiscal otorgado a los desplazamientos en los países en los que la empresa desarrolla su actividad.

3. Elaboración de un documento integrado que, basándose en la información obtenida de las actuaciones anteriores, contribuya a la consecución de la estrategia de la Compañía y optimice los costes vinculados a los desplazamientos.

Algunas de las cuestiones más relevantes que deben ser objeto de valoración en el diseño de una política de expatriación son las siguientes:

a. La política de expatriación debe servir para establecer la política de compensación y beneficios del personal desplazado.
b. Deben ser revisados y, en su caso, definidos los procedimientos internos de control de los trabajadores desplazados.
c. Es preciso valorar y determinar las implicaciones de la asignación internacional en la carrera del trabajador desplazado, determinando con claridad las condiciones del retorno (periodo de contrato, puesto en origen, mantenimiento de antigüedad).
d. Hay que definir cómo informar y facilitar la debida capacitación sobre el país de destino (factor seguridad, idioma, intercultural, etc.).
e. Siempre habrá que estudiar el grado de involucración de la política en la ayuda a la familia (carrera del cónyuge, etc.).
f. Las políticas elaboradas se asentarán sobre los principios de claridad, transparencia y homogeneidad (aplicabilidad a cualquier empleado, etc.).
g. Habría que determinar actuaciones “marco” en los ámbitos fiscales, laborales de seguridad social y legal del desplazamiento.
h. Es necesario fijar los aspectos logísticos del proceso de movilidad internacional (gastos de traslado del trabajador desplazado, familiares y/o enseres, ubicación en vivienda, puesta a disposición de vehículo, cursos de idiomas).

Sobre la base de lo anterior, la elaboración de una política de expatriación debería desarrollar, entre otros, los siguientes aspectos:

 Consideraciones generales.
Entre estas consideraciones es habitual incluir cuestiones como la definición de personal desplazado, la duración de los distintos tipos de desplazamientos, los principios generales que inspiran la política, las cualidades a exigir a las personas susceptibles de ser desplazadas, la definición de los procedimientos de autorización de un desplazamiento o la identificación de las personas o departamentos de la organización encargados de la gestión de los desplazamientos.

 Elementos retributivos.
Es habitual que, junto a la retribución fija y variable que el empleado hubiera percibido en sus funciones previas al desplazamiento, le sean concedidas otras retribuciones que pretenden hacer más atractivo el desplazamiento para el empleado (por ejemplo, con bonos de desplazamiento o las ayudas de escolaridad) y compensarle por los gastos derivados del desplazamiento, como sucede con las compensaciones por el diferencial del coste de vida, la ayuda de vivienda, o los gastos de traslado.

Para llevar un control de los costes del desplazamiento resulta fundamental establecer:

 Los criterios objetivos que determinen cómo se establecen algunas de estas partidas. Así, resulta fundamental, por ejemplo, establecer cómo se determina el importe del bono de expatriación y en base a qué criterios (peligrosidad, vínculos familiares, duración del desplazamiento, etc.).

 Así como los límites aplicables a estos complementos, que tengan en cuenta la duración del desplazamiento y que relacionen el importe de su concesión con la retribución abonada al empleado en su país de origen.

 Ámbito fiscal del desplazamiento.
Es preciso establecer los canales de control necesarios para garantizar el cumplimiento de las obligaciones fiscales en el país de origen y de destino de los empleados desplazados.

También hay que definir si se va a conceder al empleado algún tipo de protección sobre la posible diferencia existente entre la presión fiscal que podría llegar a soportar sobre la retribución que perciba durante su desplazamiento en relación con la que soportaba durante el periodo de tiempo previo a su desplazamiento.

La implantación de estos esquemas de protección fiscal puede afectar sensiblemente a los costes de desplazamiento de la Compañía.

 Ámbito laboral y de Seguridad Social del desplazamiento.
Con independencia de las características propias de cada desplazamiento, deberían establecerse los criterios generales que regulen la relación laboral del empleado con la compañía durante el periodo en que preste servicios en el extranjero.

 Finalización del desplazamiento.
Se deben establecer los criterios generales que regirán la gestión de la finalización del desplazamiento y las condiciones de retorno del empleado.

 Anexos: condiciones particulares en los países de destino.

Atendiendo a todo lo anterior, uno de los factores clave de la cada vez mayor movilidad de talento fuera del país es la planificación de los desplazamientos, así como el análisis de sus implicaciones fiscales, con el objeto de anticipar posibles obstáculos y de buscar oportunidades de optimización.

Sin lugar a dudas, el establecimiento de políticas “marco” puede llevar a las organizaciones a conseguir considerables ahorros de costes, evitar potenciales conflictos y fomentar en nuestros profesionales una cultura internacional de gran valía en el nuevo entorno mundial.