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LÍDER NÓMADA: TALENTO EXPORTABLE QUE BUSCAN LAS EMPRESAS

Las grandes empresas buscan expandir sus horizontes, pero necesitan profesionistas globales y 40% del talento que se va, fracasa en 18 meses. ¿Eres exportable?
http://www.altonivel.com.mx/assets/templates/altonivel2013/cortes_note/flecha_imagen_principal.pngLas empresas necesitan crear talento exportable.
POR: TATIANA GUTIÉRREZ DE LA REVISTA ALTO NIVEL
La internacionalización es uno de los elementos para las empresas en crecimiento y encontrar elementos que puedan migrar y adaptarse a las necesidades de la organización en el extranjero, se ha convertido en una necesidad para el nuevo perfil. Pero enviar al ‘profesionista correcto’ no es nada sencillo, pues el 40% de los profesionistas que se aventuran, fracasa en los primeros 18 meses.
¿Qué necesitan estos profesionistas para salir triunfantes? ¿Cuáles son las características y habilidades que las empresas deben tener?
Todas las grandes empresas apuestan por ello: explorar y triunfar en el mercado internacional – México cuenta con un gran número de empresas multinacionales: América Móvil, CemexBimbo, MexichemGrupo FemsaVitro, entre otras-, así como empresas transnacionales que incursionan en el mercado mexicano. Pero todas ellas tienen algo en común: la búsqueda de talento calificado. 
Sólo para poner el panorama sobre la mesa, de acuerdo con la firma Mercer, el 34% de los empleadores en el mundo no logran llenar las vacantes disponibles, incluyendo América Latina. En el caso de México es más alarmante, pues de acuerdo con el World Economic Forum, el 42% de los empleadores tienen dificultades  para cubrir vacantes. 
Encontrar talento exportable es la nueva prioridad de las empresas.
“Hasta hace unos años la expatriación de profesionistas se veía en algunos países de Europa. Hoy, los expatriados se encuentran en todas partes del mundo. Lo más seguro es que tengan un jefe japonés, ruso o europeo. Estos son los nuevos líderes nómadas”. Las empresas necesitan producir líderes que puedan globalizarse con éxito – vivir en distintas partes del mundo con capacidades y habilidades que les permita ser exitosos para su empresa-, pues de acuerdo con los estudios alrededor del 40% de los profesionistas que se aventuran al mercado internacional fracasa durante los primeros 18 meses, obteniendo pérdidas semejantes a diez veces el salario base de cada profesionista. 
 “Es un tema al que deberíamos poner atención, en México existen cientos de empresas multinacionales y carecen de profesionistas con estos perfiles. Es tarea de los líderes desarrollar expertos que estén dispuestos a esto”. Porque con los perfiles que se cuenta, las empresas pierden cuantiosas inversiones –en cada profesionista-, pues cada uno de estos personajes se tarda 18 meses en generar valor a la empresa, una vez establecido en su nuevo destino. 
El dato: Las empresas multinacionales están apostando a cambiar su talento nómada cada dos años. 
Líder nómada, el perfil global de las empresas
Estos profesionistas deben contar con tres características esenciales: 
Diversidad cultural
Ser capaces de adaptarse a diversas culturas, creencias e idiomas. Podría parecer sencillo, sin embargo, es uno de los más grandes retos que puede tener un profesionista, pues lo que en una cultura es exitoso, en otra podría significar un fracaso rotundo. La diversidad cultural puede traer ciertas ventajas: 
• Ayuda a comprender el pensamiento local, adelantándote a toma de decisiones e implementación de nuevas estrategias. 
• Tienes ventaja ante el mercado nacional y la competencia. 
• Representas la diversidad cultural y geográfica. 
• Tienes mayor experiencia. 
Ser nómada
Adaptarse a la movilidad como un modus vivendi. Tomar al cambio como una experiencia enriquecedora y no como un obstáculo de crecimiento. Estos personajes deben tener la capacidad de adaptarse a cualquier situación dentro de la empresa, desempeñarse en diversas tareas dentro de su área de expertis y ser desapegados a amistades y relaciones interpersonales. 
Aquí hay que tener mucho cuidado, la familia –esposa e hijos-, las amistades y las parejas, pueden ser un factor de fracaso, por lo que hay que saber escoger bien a los candidatos. Por ejemplo: Si existen dos perfiles sumamente capacitados, pero uno está próximo a contraer matrimonio, deberías de escoger aquél que no tiene compromiso alguno, es lo mejor para las necesidades de la empresa y las necesidades del profesionista. 
Tener liderazgo internacional
Lidiar con múltiples culturas, y aun así, tener la habilidad de ser líder y un talentoso profesionista. Aquí es donde la preparación significa todo. Expertos concuerdan que estos profesionistas deben contar con: 
• Experiencia profesional internacional. Ya sea haber estudiado en otros países – no necesariamente la carrera, también puede ser algún diplomado, maestría o doctorado- o contar con experiencia laboral en otros países. 
• Haber vivido en el extranjero. El adaptarse a otras culturas, sobre todo por tiempos prolongados, es importante cuando la empresa busca talento exportable, esto le ayudará a tener mayor seguridad de adaptabilidad. 
• Manejo de idiomas. Es una obligación del perfil nómada contar con dos o tres idiomas – aparte del natal-. Esto nos sólo permite abrirse a la cultura donde se encuentran y adaptarse rápidamente, también es una ventaja competitiva en el mercado.
¿Tu empresa está produciendo estos perfiles? ¿Qué le falta al profesionista para contar con estas habilidades y capacidades? 

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA MOVILIDAD DEL TALENTO

Por Olivier Soumah-Mis

La estrategia de desarrollo de la movilidad del talento en la empresa debe ser concebida en un plan estratégico y a largo plazo para cada candidato.

La movilidad es una herramienta clave para retener el talento a largo plazo y en un contexto más y más global de los negocios una herramienta estratégica para desarrollar cualidades y competencias interculturales indispensables en cada persona que tiende a tomar responsabilidades de muy alto nivel en la empresa.

En una empresa global se exige directivos que tengan una visión global del negocio.

Los expatriados son la élite de las empresas, son la futura Dirección General de sus corporativos. Como tal deben tener un desarrollo de sus carreras específico, una preparación adaptada a las ambiciones de las Direcciones de Recursos Humanos para ellos y una preparación que les permita desarrollar cualidades y competencias interculturales indispensables para asumir los retos que tendrán en su camino muy internacional dentro de las distintas filiales del grupo.

Las 3 etapas de la expatriación:

  • STRATEGIC MOVERS: Jóvenes solteros de 25/30 años, potencialmente Altos Potenciales pero aún no revelados.

 Expatriación: 1 a 2 años en distintas filiales de la empresa para misiones específicas como por ejemplo resolver problemas en contextos culturales distintos: Baja en las ventas, rotación importante del personal, aumento de las quejas de clientes, fallas en el liderazgo local, etc.
  Objetivos de la expatriación:2 objetivos distintos:
v  Al nivel profesional: Poner al Strategic Mover en una situación de consultor donde tendrá que arreglar problemas distintos en cada expatriación, es una de las mejores maneras de aprender a comportarse en contextos culturales distintos, tener una visión del negocio más global, saber liderar y arreglar problemas en contexto cultural distinto.
v  Al nivel personal: Desarrollar sus capacidades de adaptación, saber administrar las relaciones interpersonales en contextos culturales distintos, desarrollar su empatía, desarrollar nuevas ideas, nuevas maneras de pensar, nuevos conceptos, desarrollar su capacidad de administrar la ambigüedad, comunicar eficientemente en diversos contextos culturales.
Preparación: 2 Etapas:
v  Capacitación: a lo que es la movilidad internacional y a la expatriación. Tener la buena actitud en un entorno internacional.
v  Coaching: para acompañarlos en sus diversas misiones pero sobre todo para analizar las decisiones que tomaron, el liderazgo que desarrollaron y sus consecuencias para sacar el mejor provecho posible de cada misión en las distintas filiales. Analizar las cualidades y competencias que cada uno va adquiriendo a lo largo de sus misiones.
ALTOS POTENCIALES: 30/35 años, la futura Dirección General de la empresa.
Expatriación: 2/4 años, Numero 2 en filiales importantes, Dirección de áreas en filiales importantes, Dirección General de filiales menores y desarrollarlas o desarrollar nuevos mercados.
Objetivos de la expatriación: Poner al Alto Potencial en situación real para aprender su futuro trabajo de Dirección en la empresa, que sea en el corporativo o en una filial del grupo.
Preparación: 2 Etapas:
v  Capacitación: reforzamiento de competencias de liderazgo en un contexto intercultural: Diplomado de habilidades y liderazgo interculturales.
v  Coaching: Los primeros meses para apoyarlo en su management de los ejecutivos locales.
EXPATRIADOS “CLÁSICOS”: 40/50 años con pareja e hijos.
Expatriación: 3/5 años para tomar una Dirección de área o la Dirección General de una filial sobre un mercado importante para la empresa.
Objetivo de la expatriación:Desarrollar la filial.
Preparación: 2 Etapas:
v  Capacitación: al país, esa capacitación permite al Expatriado y a su familia adaptarse rápidamente entendiendo mejor su nuevo entorno cultural para que pueda enfocarse mejor en su misión en la filial del grupo.

v  Coaching: Los primeros meses para apoyarlo en su management de los ejecutivos locales.

Interesados en implementar una verdadera política de movilidad internacional y/o del talento en su empresa: Contáctenme. Olivier Soumah-Mis: osoumahmis@gmail.com

PROGRAMAS DE MOVILIDAD DEL TALENTO

  • Un tercio de las organizaciones indicaron incluirán en la planeación anual la revisión de sus estrategias de movilidad de talento para los próximos 12 meses
  • Tan sólo 2% de las organizaciones consideran que sus programas de movilidad de talento son de buen nivel
  • El 70% de las empresas y los responsables de capital humano indican que las iniciativas de movilidad de talento en su organización han dado resultados pero aún necesitan mejorar
  • Sólo el 12% de los participantes en el estudio de Deloitte indicó que realiza evaluaciones claras de sus prácticas de movilidad de talento con el objetivo de realizar mejoras.
El talento y su rol dentro de las organizaciones ha tomado aún más relevancia en los últimos tiempos, sobre todo en un ambiente en el que la integración económica demanda mayores capacidades para hacer frente a los retos del mercado. En dicho contexto, las opciones de movilidad de talento al interior de las empresas se convierten en un importante catalizador de cambio y un generador de experiencias interculturales e interdependencia operativa. Sin embargo, aún existen aspectos que mejorar a fin de potenciar todos sus beneficios.
De acuerdo con el estudio Strategic Moves (Movimientos Estratégicos), desarrollado por Deloitte, las organizaciones son conscientes de los requisitos y las limitaciones que enfrentan sus programas de movilidad de talento (entendidos como la implementación de actividades que van desde el flujo de profesionales que impulsan las empresas alrededor del mundo, hasta los nuevos modelos de teletrabajo y el incremento de oportunidades de desarrollo profesional a nivel internacional). Aun así, dicho conocimiento todavía no se traduce en una mejora y proceso de cambio en este sentido.
El estudio que reúne la perspectiva de cerca de 200 profesionales de capital humano, talento y movilidad global de empresas de todo el mundo, destaca que tan sólo un 2% de las organizaciones consideran que sus programas de movilidad son de buen nivel, y un 12% realiza evaluaciones de este tipo de prácticas, enfocadas a realizar esfuerzos de mejora en este rubro.
“Los resultados del estudio muestran que las organizaciones reconocen la necesidad de contar con una fuerza de trabajo móvil y global para apoyar sus estrategias de negocio. Sin embargo, a pesar de existir una clara conciencia al respecto, el avance ha sido lento. Cuando las empresas toman medidas en este sentido, parecen alinear sus estrategias de movilidad internacional con las necesidades funcionales de la empresa, sin considerar que éstas también deben centrarse en el desarrollo de la próxima generación de líderes de la compañía”, indicó Jorge Castilla, Socio de Capital Humano de Deloitte México.
Diferentes necesidades de movilidad global:

Las empresas consideran que los programas de movilidad de talento son una herramienta importante para apoyar los principales temas estratégicos de negocio y brindar soporte a la organización en el tratamiento de tres puntos clave: operaciones en mercados emergentes (100%), hacer frente al desarrollo de la globalización (99%) y, aumento de la competencia (98%). Sin embargo, en promedio, menos del 30% utiliza iniciativas de movilidad de talento para abordar completamente esas cuestiones.
“Si consideramos que una tercera parte de las empresas encuestadas incluirán en su plan de negocio la revisión de sus estrategias de movilidad global para los próximos 12 meses, es importante que los responsables de este tipo de programas participen en las discusiones de estrategia con el fin de explicar el valor que pueden aportar las asignaciones al desarrollo del talento, así como la adaptación a los impulsores de negocio que pueden afectar la forma en que estructuran dichos programas”, agregó el socio de Deloitte México.
Percepción sobre los programas de movilidad de talento:

A los encuestados se les preguntó si consideraban que los programas de movilidad dentro de la empresa son una función puramente administrativa, un valor estratégico, o ambos. Aquellos que están involucrados en roles relacionados con capital humano los identifican como estratégicos (42%). Sin embargo, en marcado contraste, los encargados de talento y remuneración, y que cuentan con la oportunidad de elevar la movilidad de talento al ámbito de la estrategia – lo perciben como una mera cuestión administrativa (42%).
El camino a seguir:

“Si se implementa adecuadamente, un programa de movilidad de talento puede ser una pieza clave para la organización en el largo plazo en términos de oferta y demanda de vacíos de talento. Para ello, será necesario alinear dichas estrategias con los objetivos negocio”.
“Las organizaciones necesitan hacer dos tipos de inversiones con el fin de lograr esa meta. En primer lugar, tienen que ampliar sus capacidades y funciones de capital humano, tales como la ordenación integrada de recursos humanos, el talento y tecnologías de movilidad. En segundo lugar, esta acción inicial les permitirá invertir en la curva de demanda de talento para crear la oferta necesaria y satisfacer las aspiraciones de crecimiento de los colaboradores dentro de la organización”, concluyó Jorge Castilla.
Acerca del estudio:

Deloitte consultó a más de 195 participantes de todas las regiones importantes en el mundo, con representación de Europa (44%) y Norteamérica (35%) como los principales contribuyentes. El estudio fue completado por profesionales de capital humano de alto nivel – Responsables de Recursos Humanos, Talento, Compensaciones / C & B o Movilidad y socios de negocios de alto nivel de Capital Humano. Más de una cuarta parte de las organizaciones consultadas tiene una facturación anual de más de $10 mil millones de dólares y casi todas las industrias y sectores han sido valoradas. Las organizaciones participantes en el estudio tienen un total de 108.000 asignaciones globales. Después de cotejar los resultados del estudio, los asuntos centrales fueron desarrollados y los resultados validados con la participación de las principales organizaciones multinacionales a través de un debate en profundidad. Este proceso ayudó a verificar y desarrollar los argumentos de análisis con mayor detalle.

LA MOVILIDAD INTERNACIONAL: UN ELEMENTO CLAVE PARA RETENER EL TALENTO

El mundo de los negocios está cambiando rápidamente y esto ha transformado la forma en la que las empresas organizan y gestionan a su talento; y es que, el crecimiento explosivo en los mercados emergentes ha provocado un gran aumento en el número de los empleados que trabajan fuera de su país de origen, por ejemplo.
La grave escasez de talento en mercados específicos tiene una mayor influencia por la movilidad de los trabajadores. De acuerdo con el reporte más reciente de Price WaterHouse Coopers (PWC), “Movilidad de talento 2020 y más allá”indica que tan sólo en la última década la movilidad del talento incrementó 25% y prevé que para el 2020 ese porcentaje sea del 50%.

La empresa consultora señala que la época en la que las asignaciones de trabajo significaban estar fuera de casa un período de tres o cuatro años seguidos está llegando a su fin, pues los talentos ya no regresan en la mayoría de los casos a su lugar de origen.
Refiere que las nuevas formas de movilidad global tienen una respuesta en la demanda que están tendiendo los negocios y las preferencias de los empleados, muchos de los cuales no les preocupa la reubicación en absoluto.
Las tendencias indican que para 2020 el entorno laboral será altamente personalizado y social, por lo que los empresarios deberán ofrecer a los empleados prestaciones y servicios totalmente individualizados. A continuación te enlistamos las cinco tendencias que se visualizan para retener talento, según indica el reporte de PWC.:
1. Nuevos talentos, nuevos destinos. La creciente importancia de las economías emergentes mercados ha creado un importante cambio en los patrones de movilidad. Las empresas multinacionales y domésticas son cada vez más atractivas para el talento local, y por ende la tendencia de movilidad de la fuerza de trabajo se volverá más crítica en el futuro.
2. Dar a la gente lo que quiere. Las oportunidades de movilidad son ahora reconocido como un elemento clave en atraer, retener, desarrollar y la participación del talento. El 71% de las nuevas generaciones de talentos quieren y esperan una asignación en el extranjero durante su carrera. Sin embargo, la mano de obra se hará más diversa lo que inevitablemente afectará las estrategias de movilidad global.
3. Barreras Políticas. Las empresas tienen que moverse y desplegar a su fuerza laboral rápidamente, pero los impuestos, la seguridad social y la inmigración son requisitos a menudo que se interponen en sus planes. La política y la inestabilidad política cambian constantemente las estrategias de movilidad, por lo que las empresas deben ser ágiles. Para el año 2020, los gobiernos y los reguladores deberán para aceptar los beneficios económicos para los talentos y estimular la movilidad.
4. Programas sofisticados. Al mirar hacia adelante, las estrategias de movilidad tendrán que ser más sofisticadas para hacer frente a las demandas de los trabajadores, mientras que las necesidades y expectativas de los trabajadores serán muy diferentes. La mejor estrategia de movilidad que puede ayudar a las empresas es adaptarse para satisfacer las necesidades específicas del negocio y de sus empleados.
5. Funciones de movilidad. Se ejercerá mayor presión sobre las áreas de recursos humanos para apoyar decisiones de movilidad. Se prevé que los programas de movilidad de las empresas aumente en el futuro. Las empresas deberán preguntarse: ¿Cómo va a operar su negocio en este nuevo medio ambiente? ¿Qué talento necesito, para competir, y cómo voy a protegerlo a largo plazo? Los ganadores serán aquellas empresas que se ajusten a su estrategia desde ahora.