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E-BOOK: MANAGEMENT INTERCULTURAL: Globalización, Recursos Humanos y Talento en las empresas

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ÍNDICE

SEMBLANZA DE OLIVIER SOUMAH-MIS 1

¿QUE ES EL MANAGEMENT INTERCULTURAL? 3

SOBRE VIVIR A LA INCERTIDUMBRE 8
• “Estamos de manera permanente a 18 meses de la quiebra” Bill Gates.

DIVERSIDAD CULTURAL E INTERNACIONALIZACIÓN: EL RETO NECESARIO 10

COMPETENCIAS INTERCULTURALES: UNA NUEVA PRIORIDAD PARA LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS 13
• ¿Por qué las empresas están valorando las competencias interculturales?
• ¿Cuáles son las habilidades interculturales y cuál es su importancia relativa con las competencias tradicionales?
• ¿Cuáles son los beneficios de contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente y cuáles son los riesgos de no tenerla?

MOVILIDAD INTERNACIONAL: SE ESPERA UN AUMENTO DE LAS ASIGNACIONES DE CORTA Y LARGA DURACIÓN 17
• Orígenes de las asignaciones, duración, obstáculos y datos demográficos.
• Sistemas de medición y retorno de la inversión.

LAS MULTINACIONALES DEBERÍAN CONTAR CON UN DEPARTAMENTO DE EXPATRIADOS 21
• Los países emergentes, principal destino.

¿DE QUÉ TIPO DE TALENTO Y DE MOVILIDAD HABLAN LAS EMPRESAS MODERNAS? 24
• Movilidad geográfica.
• Movilidad de carrera.
• Movilidad profesional.
• Las cualidades del talento actual.
• Los conocimientos técnicos.
• Las competencias.
• El compromiso.
• El potencial.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA MOVILIDAD DEL TALENTO 27

Las tres etapas de la expatriación:

Strategic Movers:
• Expatriación.
• Objetivos de la expatriación: Dos objetivos distintos:
• Al nivel profesional.
• Al nivel personal.

• Preparación: Dos Etapas:
– Capacitación.
– Coaching.

Altos Potenciales:
• Expatriación.

• Objetivos de la expatriación: Dos objetivos distintos:
– Al nivel profesional.
– Al nivel personal.

• Preparación: Dos Etapas:
– Capacitación.
– Coaching.

Expatriados “clásicos”:
• Expatriación.

• Objetivos de la expatriación: Dos objetivos distintos:
– Al nivel profesional.
– Al nivel personal.

• Preparación: Dos Etapas:
– Capacitación.
– Coaching.

EL ESFUERZO DE ADAPTACIÓN DEL EJECUTIVO EXPATRIADO 31
• ¿Para qué sirve el Entrenamiento Intercultural?

DEL EXPATRIADO AL MANAGER “GLOCAL” 36

LOS 7 HÁBITOS DE LOS PROFESIONALES GLOBALES EFECTIVOS 41
• Toman riesgos en la comunicación.
• Se adaptan primero.
• Escuchan con oídos interculturales y ven con ojos interculturales.
• Cultivan un corazón intercultural.
• Construyen una identidad intercultural.
• Adaptan sus estilos de comunicación.
• Desarrollan una sabiduría intercultural.

LA EXPATRIACIÓN: PREPARACIÓN Y COACHING 44
• Conocimientos.
• Habilidades.
• Programas de Desarrollo.
• Retos en el Desarrollo.

LAS POSIBILIDADES DEL COACHING EN PROCESOS DE EXPATRIACIÓN. 49
• ¿Qué utilidades puede tener el coaching en los procesos de expatriaciones en empresas?

LA CULTURA EMPRESARIAL, LA HERRAMIENTA OLVIDADA DEL RECLUTAMIENTO 52
• Tener bien claro y en mente esos valores.
• Construir una guía.
• Posicionar esos valores internos en la empresa.
• Los 4 valores fuertes de una empresa francesa globalizada son.
• Los 4 valores fuertes de otra empresa estadounidense son.

¿CÓMO IDENTIFICAR A LOS EJECUTIVOS DE ALTO POTENCIAL? 57
• Criterios objetivos para identificar Altos Potenciales.
• Comunicar abiertamente a un empleado que es de alto potencial.
• Evaluaciones del empleado de Alto Potencial.
• Aceptar el fracaso.
• Remuneración en desarrollo.

LOS 10 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA INTRODUCIR UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE ALTO POTENCIAL 62

CÓMO CAPITALIZAR LA EXPERIENCIA DE LOS EXPATRIADOS A SU REGRESO 63

Primera Pregunta: ¿Qué tipo de información sería útil para la empresa?

1er nivel de información: Datos generales sobre el país:
• El alojamiento.
• Las compras.
• Desplazarse en la ciudad.
• La seguridad.
• La salud.
• Datos generales sobre el país.
• Las reglas de vida social en el país.

2do nivel de información: Información profesional sobre los locales:

2da Pregunta: ¿Cómo recuperar esta información?

3era Pregunta: ¿Cómo difundirla?

LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS FUSIONES Y/0 ADQUISICIONES 68

Las 3 fases de la integración cultural.
• Fase 1: Descubrir.
• Fase 2: Crear.

• Fase 3: Implementar.

25 TENDENCIAS QUE TRANSFORMARÁN LOS RRHH EN 2014.

Publicado 10/02/2014
Por: Mireia Ranera Socia y Directora HR 2.0
Innovar y responder a las nuevas necesidades en un entorno impredecible y en permanente cambio, será el reto de las áreas de Recursos Humanos. Un rol que será estratégico y que cambiará radicalmente sus tradicionales funciones. Y sólo aquellas empresas que sepan transformarse y adaptarse a las nuevas tendencias estarán preparadas para ser competitivas.
¿Qué nuevos escenarios son claves en RRHH?
La esperada recuperación económica está cambiando la situación en la que habíamos estado inmersos en los últimos años. Nos enfrentamos a una nueva priorización de retos:
• De la reducción de costes e incertidumbre del futuro laboral, a cómo recuperar el compromiso y entusiasmo de nuestros equipos.
• De las grandes oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías, a cómo adaptar a la organización a los nuevos entornos digitales.
• De empresas altamente procedimentadas a la necesidad urgente de ser más ágiles para responder de forma más competitiva a los continuos cambios.
• De tener olvidada nuestra “marca como empleadores” a nuevas fórmulas digitales para atraer el talento.
¿Qué tendencias cambiarán el rol de los RRHH?
1. Automatización de procesos internos y outsourcing de servicios tradicionales.
La tecnología automatizará muchos procesos burocráticos con una mayor participación de los empleados (ej. introducción de datos por el propio empleado en sistemas internos…), y muchas transacciones se externalizarán como los temas administrativos, de compensación y beneficios…
2. Hacia una función más estratégica de RRHH
Las empresas necesitarán que sus departamentos de RRHH se centren en temas más estratégicos de gestión de personas, de retención y atracción de talento y en programas de innovación. Se hará por fin realidad su posición como socio estratégico y se requerirá su involucración en los objetivos del negocio, así como, su rol de impulsor de la innovación y de la adaptación de la empresa a los nuevos entornos digitales.
3. Desarrollo de nuevos estilos de Liderazgo.
En un mundo totalmente conectado gracias a las nuevas tecnologías, se requerirá un tipo de liderazgo basado en los nuevos valores emergentes (transparencia, honestidad, generosidad, colaboración) y el reto será trasladar este cambio de cultura dentro de las organizaciones y conseguir que los líderes sean también los impulsores de la transformación continua de las organizaciones. Líderes visionarios, más cercanos, reales, transparentes, potenciadores de la relación, la conversación y la colaboración, para fomentar que todos en la organización innoven, contribuyan y aporten.
4. El valor de la organización estará en su “capital social”.
En el potencial de las redes personales y profesionales de los empleados con actores externos (socios, clientes, ejecutivos de otras empresas, emprendedores) sumado al potencial de las redes y relaciones entre empleados. La innovación vendrá de la participación de todos los empleados,como partícipes y colaboradores de las decisiones estratégicas de la compañía.
5. Los avances tecnológicos: la palanca vital de los RRHH.
Las nuevas herramientas tecnológicas serán la gran oportunidad de las áreas de gestión de personas. Herramientas a bajo coste y con servicios en la nube, que permitirán un abanico de posibilidades: desde evaluación de empleados, disponer de datos, gestionar el reconocimiento, juegos de gamificación, medir en tiempo real la participación, soluciones de aprendizaje contínuo en red, trabajo colaborativo a través de redes sociales corporativas…
6. La tecnología, un acelerador, pero la gestión del cambio el gran reto.
La tecnología va a permitir cosas inimaginables, y sin duda mejorará la productividad y competitividad, pero la palabra clave y el gran reto de los RRHH será “la adopción”: conseguir implementarla con éxito y saber gestionar su adopción en la organización.
7. Hacia Redes Sociales Corporativas.
Las Redes Sociales Corporativas se convertirán en las principales herramientas de comunicación en la empresa, incrementando la productividad (un 25% según Gartner). Potenciarán la interacción entre los equipos, fomentarán la implicación y la colaboración, ayudarán a que fluya el conocimiento y se aproveche la inteligencia colectiva. Su implantación facilitará entender el entorno digital, e integrar una cultura más horizontal y flexible.
8. En busca de la pasión en el trabajo y mejorar la experiencia del empleado.
El anhelado compromiso de los empleados pasará por conseguir que su día a día sea más gratificante, emocionante y enriquecedor. El área de RRHH deberá valorar y preocuparse de manera integral por cuidar “el qué y el cómo” en aspectos como: el liderazgo y la cercanía de los directivos, la relación entre equipos, el empoderamiento, la visibilidad del empleado, el intraemprendimiento… así como, que los espacios y oficinas fomenten la horizontalidad, la relación, la diversión y la implicación colectiva.
9. Más equilibrio trabajo-vida.
Los horarios más flexibles como uno de los beneficios que más valoran los empleados, junto con la medición de resultados por objetivos y los medios tecnológicos que permiten trabajar a distancia, facilitarán un mayor equilibrio entre trabajo y vida.
10. De los silos del departamento de RRHH a una gestión integral de servicios.
De la separación de equipos e iniciativas por especialidades (Compensación y beneficios, Selección, Formación, Desarrollo, Comunicación Interna…) a departamentos integrados, que actuarán como consultores al servicio de las personas de la organización ofreciéndoles un servicio global, que de una mejor respuesta a sus necesidades.
11. De la talla única para todos, a la personalización en función de las necesidades de cada empleado.
De unificar planes de beneficios, iniciativas, programas…generales para todos, se pasará a enfoques mucho más personalizados, que respeten las preferencias y/o prioridades en función de las necesidades particulares, ciclos de vida y trayectorias profesionales de cada empleado.
12. RRHH: de independientes a colaboradores con IT, Negocio, Marketing…
Recursos Humanos evolucionará de ser una función concreta, definida e independiente a convertirse en un colaborador fundamental para otras áreas de la empresa. Su rol como impulsores de iniciativas estratégicas para mejorar operaciones, relaciones, comunicaciones y procesos, será clave para la consecución de los objetivos de todos los departamentos.
13. Los empleados, protagonistas de las estrategias de la compañía.
Se involucrará mucho más a los empleados en las estrategias de comunicación y de marketing en redes sociales, para que sean protagonistas y parte activa ya sea en iniciativas a clientes, o como embajadores de la compañía para atraer nuevo talento.
14. Big data.
La analítica se integrará en la gestión de los RRHH. Se medirán los procesos, las iniciativas, proyectos…para tomar decisiones en base a datos reales.Así mismo, los nuevos descubrimientos en la ciencia del cerebro y el comportamiento humano unidos a la analítica, permitirán unir conocimientos científicos e investigar mejoras en temas de rendimiento.
15. Gamificación. 
La incorporación de dinámicas de juego en la empresa para actividades no lúdicas (tales como el desarrollo de competencias, la gestión del rendimiento…) sustentadas en aplicaciones tecnológicas, se extenderán. La gamificación en el trabajo aporta un elemento de diversión y mejora la adopción de objetivos. Además la recompensa o los incentivos aumentan el nivel de compromiso de los empleados. Gartner predice que el 70 % de las empresas Forbes Global 2000 tendrán al menos una aplicación o sistema de gamificación en el 2014.
16. Social Recruitment.
Aumento en el uso, ya indiscutible, de las redes sociales para buscar, identificar y atraer talento. Valor innegable como canales que aportan mayores niveles de precisión, información real y actualizada sobre candidatos, reducción de los ciclos de selección e identificación de posibles candidatos pasivos. Sin olvidar, que son también excelentes canales corporativos para relacionarse con los candidatos, involucrarlos y crear entusiasmo sobre los nuevos empleos, así como una vía para acelerar el conocimiento de la cultura de la empresa.
17. Marca como empleadores.
La lucha por retener y atraer el mejor talento se endurecerá y aquellas empresas que no trabajen su “marca como empleadores” con una propuesta real y atractiva de su EVP (Employer Value Proposition) e implementen una estrategia de employer branding tanto interna como externa, no cultivarán el orgullo de pertenencia y no serán competitivas para atraer nuevo talento.
18. El Employer Branding pasa por las redes sociales.
Ahora el talento está en la red, y todo el mundo puede ser un candidato potencial. Antes podíamos controlar el mensaje, ahora somos lo que dicen de nosotros y es fácil intuir cómo es una compañía viendo cómo son y se comportan sus empleados en las redes. Construir nuestra “marca como empleadores” pasará por convertir a nuestros empleados en los mejores embajadores en las redes sociales, pero también por nuevas fórmulas y estrategias de employer branding.
19. Webs corporativas de empleo.
Ahora va de comunicar lo que es trabajar en nuestra empresa en lugar de limitarnos a publicar ofertas de empleo, y las webs corporativas de empleo o secciones web “trabaja con nosotros” (Corporate careers websites) serán nuestra puerta de entrada y la mejor carta de presentación.
20. Contenidos de valor y cambios en las relaciones con los candidatos.
Ya no irá sólo de entrevistas, sino de conversaciones en tiempo real: preguntas a través de las redes sociales, vía las webs corporativas de empleo, chats… tanto antes como después de que el proceso de solicitud comienza y termina. De limitar las relaciones con los candidatos al estricto proceso de selección, a establecer relaciones semanas, meses, o incluso años antes de que la persona busque trabajo. El objetivo: atraer su atención con contenidos de calidad, noticias de interés en forma de blogs, papers electrónicos, canales youtube… para que nos siga, nos conozca y así facilitar una posible relación de trabajo en el futuro.
21. Del CRM para clientes al TRM para candidatos.
Gestionar fácilmente las relaciones con los candidatos, pasivos y activos, que visiten nuestras webs corporativas de empleo y participen en nuestros contenidos interactivos, será posible con un CRM Interno (TRM, Talent Relationship Management). Diseñar un buen Plan Relacional facilitará, personalizará y enriquecerá la relación con el talento, además de permitir digitalizar y optimizar los procesos de captación, selección y contratación.
22. Reclutamiento Mobile.
Actualmente sólo 1 de cada 5 empresas de Fortune 500 tiene optimizada su web de empleo para móviles. Sin embargo es imparable el aumento del uso del móvil ya sea para búsquedas de empleo, para aplicar a una oferta o para abrir correos electrónicos con información sobre el curso de una candidatura o alertas de empleo que encajan con el perfil. Por tanto, será requisito fundamental que las empresas adopten tecnología móvil para agilizar y facilitar los procesos de contratación.
23. Formar en nuevas competencias y creación de nuevos perfiles profesionales.
Adaptar a los profesionales en los cambios y exigencias en la nueva economía digital pasará por la formación en nuevas competencias y por la identificación de nuevos perfiles profesionales necesarios.
24. Hacia una cultura de aprendizaje continuo.
La conexión en redes sociales externas e internas, el intercambio de conocimientos, la facilidad de contactar y seguir a expertos, la formación continua, el acceso a todo tipo de información… permitirá enriquecernos y aprender de forma permanente.
25. Retención del talento senior.
De adelantar la jubilación y menospreciar al talento senior, a involucrar a estos trabajadores y encontrar formas de aprovechar sus fortalezas y su conocimiento como perfiles cualificados, con gran experiencia. Medidas como “Socio de honor” y participación en Consejos con atribuciones y responsabilidades especiales son ya iniciativas que se están poniendo en marcha.

Nos espera un escenario lleno de retos pero también de grandes oportunidades, en donde la gestión de personas será clave. Y sólo aquellas empresas que sepan propiciar un entorno interno que favorezca la innovación y la adaptación a las nuevas exigencias de los empleados, clientes y candidatos, serán competitivas y sobrevivirán. ¡A por el 2014!

COMPETENCIAS INTERCULTURALES: UNA NUEVA PRIORIDAD PARA LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

 Un estudio reciente sobre el valor de las competencias interculturales en el trabajo, realizado por las firmas Booz Allen Hamilton, Ipsos Public Affairs y el British Council, ha mostrado que si bien la educación formal y las competencias tradicionales siguen siendo importantes en el capital humano, ha surgido un creciente interés en reclutar profesionales que sean capaces navegar en contextos laborales multiculturales. Veamos lo que esta investigación realizada con gerentes de recursos humanos de 367 compañías y en 9 países, nos dice al respecto de este fenómeno:

  1. ¿Por qué las empresas están valorando las competencias interculturales?

 La realidad empresarial es la razón fundamental. En primer lugar, 2 de los 5 mayores desafíos que enfrentan las empresas hoy en día, son encontrar profesionales debidamente calificados (especialmente con herramientas de comunicación intercultural e idiomas) y competir a nivel global. Y en segundo lugar, las investigaciones han encontrado que la comunicación internacional intercultural es algo cada vez más habitual en el lugar de trabajo. En la mayoría de empresas investigadas, los entrevistados han afirmado que al menos el 80% de sus colegas y el 60% de sus clientes están ubicados en otros países.

  2. ¿Cuáles son las habilidades interculturales y cuál es su importancia relativa con las competencias tradicionales?

 La mayoría de los entrevistados han coincidido en que la competencia intercultural es la habilidad para comprender diferentes contextos culturales y puntos de vista, demostrar respeto por los otros, aceptar diferentes opiniones, y ser abierto a nuevas ideas y formas de pensamiento. Durante la investigación, se pidió a los empleados de las empresas que diferentes herramientas interculturales, herramientas soft y herramientas técnicas en función de su prioridad. Con gran ventaja, las habilidades más valoradas son demostrar respeto por otros, establecer confianza y trabajar efectivamente en equipos diversos, tal como se muestra en el cuadro lateral.

  3. ¿Cuáles son los beneficios de contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente y cuáles son los riesgos de no tenerla?

 Según las investigaciones, los gerentes de Recursos Humanos relacionan las competencias interculturales con beneficios empresariales de gran importancia, siendo el funcionamiento eficiente de los equipos, el más significativo de todos. Otros beneficios destacados son la capacidad de trabajar efectivamente con colegas de culturas diversas, comunicarse eficientemente con socios ubicados en cualquier parte del mundo, construir confianza con los clientes y crear relaciones con nuevos clientes. Además, estos beneficios se traducen automáticamente en un significativo rendimiento económico y una buena reputación de la empresa en el mercado.

En cuanto a los riesgos asociados a la falta de competencias interculturales en la empresa, los más relevantes son el conflicto intergrupal, una comunicación ineficiente, la pérdida de clientes y la dificultad para conseguir nuevos clientes. Otros riesgos significativos son, la creación de una mala reputación en el mercado, pérdida de tiempo, mayor cantidad de errores en los proyectos, etc. Este estudio ha identificado también un importante fenómeno: Si bien las empresas están valorando ampliamente las competencias interculturales, por lo general no las están incorporando efectivamente en los procesos de selección.

Más de la mitad de los entrevistados a nivel global sienten, que sus procesos de reclutamiento no cuentan con herramientas eficientes para reconocer dichas competencias, y a la falta de estos, utilizan equivocadamente algunos indicadores como la experiencia internacional, variable que, según estudios realizados por la ONU, de ninguna manera genera de forma automática una mayor apreciación y conocimiento de otras culturas.

De hecho, en muchos casos, una experiencia internacional deja a los participantes con más estereotipos y prejuicios que cuando comenzaron, a pesar de las buenas intenciones de los organizadores. Los resultados de este estudio, abren un gran espacio de reflexión para los gerentes de recursos humanos de aquellas empresas que se desenvuelven en un contexto internacional.

Las preguntas esenciales que deberían hacerse son:

¿Nos estamos asegurando de que la diversidad cultural de nuestra compañía, no esté creando barreras y obstáculos para la efectividad de nuestros profesionales?
¿Estamos logrando aprovechar todos los beneficios que puede traer la diversidad cultural o estamos desperdiciando esta gran oportunidad por el hecho de no contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente?

COMPETENCIAS INTERCULTURALES: UNA NUEVA PRIORIDAD PARA LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

 Un estudio reciente sobre el valor de las competencias interculturales en el trabajo, realizado por las firmas Booz Allen Hamilton, Ipsos Public Affairs y el British Council, ha mostrado que si bien la educación formal y las competencias tradicionales siguen siendo importantes en el capital humano, ha surgido un creciente interés en reclutar profesionales que sean capaces navegar en contextos laborales multiculturales. Veamos lo que esta investigación realizada con gerentes de recursos humanos de 367 compañías y en 9 países, nos dice al respecto de este fenómeno:

  1. ¿Por qué las empresas están valorando las competencias interculturales?

 La realidad empresarial es la razón fundamental. En primer lugar, 2 de los 5 mayores desafíos que enfrentan las empresas hoy en día, son encontrar profesionales debidamente calificados (especialmente con herramientas de comunicación intercultural e idiomas) y competir a nivel global. Y en segundo lugar, las investigaciones han encontrado que la comunicación internacional intercultural es algo cada vez más habitual en el lugar de trabajo. En la mayoría de empresas investigadas, los entrevistados han afirmado que al menos el 80% de sus colegas y el 60% de sus clientes están ubicados en otros países.

  2. ¿Cuáles son las habilidades interculturales y cuál es su importancia relativa con las competencias tradicionales?

 La mayoría de los entrevistados han coincidido en que la competencia intercultural es la habilidad para comprender diferentes contextos culturales y puntos de vista, demostrar respeto por los otros, aceptar diferentes opiniones, y ser abierto a nuevas ideas y formas de pensamiento. Durante la investigación, se pidió a los empleados de las empresas que diferentes herramientas interculturales, herramientas soft y herramientas técnicas en función de su prioridad. Con gran ventaja, las habilidades más valoradas son demostrar respeto por otros, establecer confianza y trabajar efectivamente en equipos diversos, tal como se muestra en el cuadro lateral.

  3. ¿Cuáles son los beneficios de contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente y cuáles son los riesgos de no tenerla?

 Según las investigaciones, los gerentes de Recursos Humanos relacionan las competencias interculturales con beneficios empresariales de gran importancia, siendo el funcionamiento eficiente de los equipos, el más significativo de todos. Otros beneficios destacados son la capacidad de trabajar efectivamente con colegas de culturas diversas, comunicarse eficientemente con socios ubicados en cualquier parte del mundo, construir confianza con los clientes y crear relaciones con nuevos clientes. Además, estos beneficios se traducen automáticamente en un significativo rendimiento económico y una buena reputación de la empresa en el mercado.

En cuanto a los riesgos asociados a la falta de competencias interculturales en la empresa, los más relevantes son el conflicto intergrupal, una comunicación ineficiente, la pérdida de clientes y la dificultad para conseguir nuevos clientes. Otros riesgos significativos son, la creación de una mala reputación en el mercado, pérdida de tiempo, mayor cantidad de errores en los proyectos, etc. Este estudio ha identificado también un importante fenómeno: Si bien las empresas están valorando ampliamente las competencias interculturales, por lo general no las están incorporando efectivamente en los procesos de selección.

Más de la mitad de los entrevistados a nivel global sienten, que sus procesos de reclutamiento no cuentan con herramientas eficientes para reconocer dichas competencias, y a la falta de estos, utilizan equivocadamente algunos indicadores como la experiencia internacional, variable que, según estudios realizados por la ONU, de ninguna manera genera de forma automática una mayor apreciación y conocimiento de otras culturas.

De hecho, en muchos casos, una experiencia internacional deja a los participantes con más estereotipos y prejuicios que cuando comenzaron, a pesar de las buenas intenciones de los organizadores. Los resultados de este estudio, abren un gran espacio de reflexión para los gerentes de recursos humanos de aquellas empresas que se desenvuelven en un contexto internacional.

Las preguntas esenciales que deberían hacerse son:

¿Nos estamos asegurando de que la diversidad cultural de nuestra compañía, no esté creando barreras y obstáculos para la efectividad de nuestros profesionales?
¿Estamos logrando aprovechar todos los beneficios que puede traer la diversidad cultural o estamos desperdiciando esta gran oportunidad por el hecho de no contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente?