Interview d’Ann Gordon

Leadership interculturel

Avant que nous parlions des qualités associées au leadership mondial, j’aimerais savoir dans quelle mesure il y a un consensus au sujet des qualités d’un bon leadership dans notre propre pays.
Les opinions sont très variées ici. De façon générale, elles peuvent sembler ahurissantes. Mais, en simplifiant un peu, on peut dire que les gens voient essentiellement le leadership de deux manières différentes. Il y un groupe de personnes qui croient que le leadership est inné – « leaders naturels ». Ce type de leadership est à sens unique : les leaders incitent les autres à les suivre. L’autre école de pensée croit qu’il y a beaucoup plus d’influence réciproque entre les leaders et ceux qui les suivent. Leurs comportements et les situations incitent les uns et les autres à agir de manière à atteindre certains objectifs. Fondamentalement, certains croient que les qualités sont innées et d’autres croient qu’elles sont acquises.

Dans quel camp vous situez-vous?
Je me situe dans le camp de ceux qui croient aux « qualités acquises » et j’adhère principalement au leadership transformationnel, qui est un style d’influence bidirectionnelle. Le leadership charismatique est un style que la plupart des gens connaissent parce que le charisme du leader est le point central. Un charme spécial, les capacités de vision, les valeurs et l’influence du leader qui amènent les autres à travailler ensemble, à croire en une vision et à la réaliser, sont des comportements importants propres à ce style. Le leadership transformationnel présente également une composante charismatique qui fait ressortir des croyances, des valeurs et une vision puissantes. La différence, c’est que dans le processus de leadership transformationnel, le leader et la personne qui le suit évoluent ou se transforment en travaillant ensemble afin d’atteindre un objectif plus important et ensemble, ils peuvent même transformer des organisations ou des institutions entières.
Pouvez-vous me donner un exemple de leader transformationnel?
Ghandi. Son leadership et ses comportements lui ont permis de faire beaucoup de changements sur son chemin et de transformer les autres afin qu’ils aillent au-delà de leur propre intérêt, pour l’amélioration de la société. Chaque personne naît avec certaines capacités qui sont différentes de celles des autres. La différence dépend de votre aptitude à tirer parti de ces capacités et à les améliorer.

Est-ce qu’un bon leader au Canada ou aux États-Unis devient automatiquement un bon leader en Chine ou au Brésil?
Cela dépend de l’orientation de leur type de leadership. Par exemple, si mon style de leadership est plus transformationnel, il a tendance à être accepté par les groupes anglophones du monde ainsi qu’en Amérique latine. C’est ce que j’ai appris dans une étude intitulée Globe Study, qui porte sur l’efficacité du leadership mondial et du comportement organisationnel. Si vous observez le Moyen-Orient par exemple, le style de leadership utilisé est probablement très éloigné de ce style de leadership particulier. Un certain nombre d’études que j’ai consultées dans le cadre de mon travail estiment que les valeurs sont vraiment essentielles en matière de leadership. Les valeurs anglo-saxonnes sont vraiment très différentes de celles du Moyen-Orient. La Chine et le Canada voient le leadership charismatique de façon relativement semblable.
Les leaders ont-ils des traits communs, peu importe les différences culturelles?
Les études réalisées jusqu’à maintenant ont examiné les leaders sous différents angles. Elles examinent les valeurs dans les différentes cultures, et les cultures dont l’orientation des valeurs est semblable accepteraient probablement des styles de leadership semblables et y répondraient. L’autre façon de faire serait de prendre ces théories de leadership qui sont principalement nord-américaines et qui ont un parti pris occidental et d’appliquer ces qualités de leadership dans un contexte interculturel. La troisième approche consiste à combiner les valeurs et les styles de leadership particuliers et c’est ce que la Globe Study a fait. Elle examine un certain nombre de styles de leadership — la corrélation est relativement élevée entre les valeurs de leadership et les styles de leadership — elle porte également sur les styles de leadership par rapport aux différents groupes culturels dans le monde. Ainsi, par exemple, un leader charismatique au Canada serait probablement accepté de la même manière en Amérique latine.

Nous ne traitons pas du leadership dans un secteur particulier?
C’est exact. J’ai étudié le leadership dans un contexte large. Il peut s’agir d’une perspective individuelle, organisationnelle ou communautaire. Si vous parlez d’une définition du leadership, nous estimons que le leadership est un « processus d’influence ». En d’autres mots, il s’agit de l’influence exercée sur une personne ou un groupe afin d’atteindre un objectif.
Alors quelles sont les compétences requises pour être un bon leader mondial?
Je vous explique un peu le contexte dans lequel j’ai réalisé cette recherche. J’ai travaillé pendant 20 ans dans le domaine du développement du leadership dans le contexte canadien. Au cours des six dernières années, j’ai dirigé un programme de leadership qui a amené des leaders du secteur agricole à faire des visites d’études dans différents pays partout dans le monde. Alors que nous devions étudier les dimensions interculturelles avant de visiter un pays, j’ai commencé à me demander en quoi le leadership serait différent dans un autre environnement culturel. Je me posais de plus en plus de questions comme celles-là et j’ai découvert que de nombreuses recherches avaient été réalisées au sujet des compétences interculturelles, notamment les travaux du Centre d’apprentissage interculturel. J’ai transposé les résultats de ces travaux sur ce que nous appellerions les compétences en leadership transformationnel, et j’ai obtenu un certain nombre de compétences et de comportements en leadership interculturel.

Si je sélectionne un gestionnaire pour un poste à Shanghai, et un autre pour un poste au Brésil, est-ce que je devrais rechercher des qualités de leadership différentes?
Ma théorie c’est que parmi les huit groupes de compétences indiqués dans le cadre de leadership interculturel, au moins un d’entre eux sera plus important selon la culture en cause. Il y a une sorte de pondération à faire. Par exemple, dans ma recherche sur le Canada/la Chine, les compétences les plus importantes étaient, en premier lieu, la capacité d’établir des relations, ensuite, la connaissance du pays d’accueil, et enfin les compétences en communication interculturelle et la capacité d’adaptation et d’innovation.
Alors, si nous allions au Brésil et que nous réalisions ce type de recherche de nouveau, nous pourrions découvrir que la capacité d’établir des relations n’est pas aussi importante que les compétences en matière de communication interculturelle, par exemple. Les gens ont suggéré que la capacité d’établir des relations est importante partout, et cela pourrait être vrai, mais nous n’en sommes pas encore certains.
Disons que je suis un gestionnaire des RH et que je cherche à recruter du personnel. S’agit-il d’une question de sélection ou est-ce davantage une fonction de formation?
Eh bien, il s’agit d’une combinaison des deux, mais je crois que ces compétences peuvent s’acquérir au fil du temps. Ce qu’il faut également retenir, c’est qu’un leader devrait toujours apprendre et toujours s’adapter. Vous n’êtes jamais arrivé, parce qu’il s’agirait d’un état de perfection. Je crois que parfois, des gens sont de bons leaders, et nous les mettons sur un piédestal. Oui, ce sont de bons leaders, mais s’ils veulent continuer à être de bons leaders, ils doivent changer, évoluer et s’améliorer. Certaines des compétences qu’ils possèdent sont naturelles, mais ensuite ils doivent s’améliorer et acquérir de nouvelles compétences également.
La plupart des gens qui ont occupé des positions de leadership pendant un certain nombre d’années — s’ils sont honnêtes envers vous — vous diront qu’ils ont été confrontés à de nombreux échecs. Alors, quand il y a des difficultés, que votre approche ne fonctionne pas, alors vous commencez à faire une certaine auto-analyse au sujet de votre façon de faire. C’est là où un cadre de leadership peut être utile parce que vous pouvez vous asseoir et regarder la liste des compétences et dire « D’accord, est-ce que j’aime vraiment les défis permanents? À quel point suis-je créatif? ». Vous pouvez vous autoévaluer.

Une organisation peut-elle devenir plus compétente interculturellement ?
Oui. Je le crois. Elle peut former les membres de son personnel et faire en sorte que ces derniers s’autoévaluent par rapport aux compétences de leadership interculturel et améliorent leurs propres compétences, au besoin. En prenant en considération ces questions et en les réglant, les employés maximiseront le rendement de l’organisation dans un contexte culturel particulier. Par conséquent, l’organisation sera davantage apte à atteindre ses objectifs.
Pensez-vous que les organisations chinoises, par exemple, se penchent sur ces questions?
Bien, elles le devraient. Ce n’était pas l’objet de ma recherche, mais je crois que ce genre d’information serait bénéfique pour les organisations chinoises qui veulent établir de meilleures relations dans leurs activités avec le Canada ainsi que dans leurs organisations. Même si ma recherche avait une autre orientation, je crois que cela est très sensé.

Vous avez travaillé à votre étude pendant environ 18 mois. J’aimerais savoir si au cours de cette période, quelque chose est ressorti qui vous a vraiment surpris?
Pour moi, la surprise a été de constater la valeur de la confiance en Chine. Tous ceux qui ont déjà travaillé avec les Chinois m’ont dit « La confiance, c’est vraiment important », et je me disais « Bon. C’est très bien ». Mais pour moi, la confiance, c’est important partout, pas seulement en Chine. Par exemple, ici au Canada, je ne ferai pas confiance à n’importe qui pour réparer le toit de ma maison, à moins d’avoir certains mécanismes en place. En quoi est-ce différent en Chine? Ce que j’ai découvert, le voici : ce n’est pas que la confiance soit différente, c’est la façon dont les cultures abordent la confiance. Alors, pensez à une échelle de 0 à 100 %, et dites-vous que la plupart des Canadiens se situent autour du 100 % de l’échelle. Je ne dis pas que nous sommes naïfs et que nous faisons confiance à tout le monde, mais seulement que nous allons donner plus souvent qu’autrement le bénéfice du doute. Ensuite, nous essayons d’établir la preuve qu’une personne ou une situation n’est pas digne de confiance. Pour la plupart d’entre nous, la tasse est à moitié pleine à moins que quelque chose nous fasse changer d’idée. Les Chinois, toutefois, se situeraient d’abord plus près de l’extrémité de 0 % de l’échelle. La confiance se gagne, alors ils consacrent beaucoup de temps à la bâtir. En tant que Canadiens, nous penserions « Pourquoi posez-vous cette question? » ou « Pourquoi faites-vous encore cela? » La confiance est importante pour les deux cultures, mais la manière dont nous gagnons cette confiance est différente.

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