LA EXPATRIACIÓN: PREPARACIÓN Y COACHING

La globalización no sólo ha cambiado la forma de hacer negocios y de competir, sino que también ha vuelto aún más compleja, ambigua y cambiante la forma en que los directivos ejercen su liderazgo. Por ello, todo lo concerniente al desarrollo de líderes globales está generando un renovado interés.

Como consecuencia, los procesos de identificación, formación y retención, tanto de los líderes globales como también de los llamados empleados “expatriados” asignados temporalmente a otros países o a las divisiones internacionales de empresas, adquieren una importancia estratégica de primer orden.
De manera sencilla una expatriación consiste en un período relativamente breve de tiempo en el que se pretende que una persona adquiera nuevos o diferentes conocimientos y habilidades mientras se ajusta a vivir y trabajar en un país extranjero con diferente contexto cultural y social. La diferencia está en que mientras los expatriados suelen por término medio entre 1 y 3 años residiendo en otros países, los líderes globales pueden estar operando desde la misma sede central, aunque participando o supervisando operaciones internacionales. Sin embargo, en esto influye mucho el tipo de organización y estructura de cada empresa.
En muchos casos los expatriados y los líderes globales comparten competencias básicamente comunes (características de personalidad, habilidades y conocimientos) y hasta forman parte de ese mismo colectivo de high potentials. Por tanto, parece lógico que en muchas empresas, llegue a existir un solapamiento entre planes de desarrollo de expatriados y líderes globales.
Depende de cada empresa elaborar una lista de criterios de decisión y un proceso transparente para gestionar las asignaciones internacionales o posiciones globales, aunque no hay dos casos iguales. Tal y como propone Paula Caligiuri (2006), suele ser recomendable agrupar acciones de desarrollo en los siguientes apartados:
a) Conocimientos (Fácil de realizar y cambiar vía cursos). El objetivo es que a través de cursos (presenciales/a distancia) se adquieran conocimientos culturales sobre las  actitudes, valores, ritos, costumbres, etc; así como la información sobre la situación del mercado específico global o del país al que irá destinado, reglamentación laboral, situación financiera, etc.
b) Habilidades (difícil de desarrollar/ cambiar). Un ejemplo serían las habilidades de relación o negociación, resolución de conflictos, gestión de la diversidad y, por supuesto, idiomas. Por otro lado, un capítulo importante consiste en el análisis de las características de personalidad de los candidatos a las asignaciones en base a rasgos que se han demostrado están relacionados con el éxito para vivir y trabajar internacionalmente. Entre otros, cabe mencionar la extraversión  estabilidad emocional y gestión del estrés, accesibilidad/cooperación o apertura a los demás, apertura/tolerancia, etc.
c) Programas de Desarrollo. Se realizan en una etapa ya próxima a la asignación internacional y suelen incluir también algunas breves asignaciones temporales a modo de “prueba piloto”. Su objetivo es que el directivo tenga la oportunidad de adquirir mayor sensibilización y que, si es posible, experimente situaciones experienciales reales y/o programas formales enfocados a facilitar su inmersión en entornos diversificados. Así, por ejemplo, cabe que aprenda a descubrir formas de reaccionar y solucionar problemas, detectar creencias o prejuicios culturales ante otras culturas y valores, descubrir a tiempo sus propias emociones y miedos, etc. En definitiva, se espera que estas acciones se asemejen lo más posible al entorno real que le espera. En este apartado estarían los programas rotación (intercambios) o los conocidos como Cross Cultural Training ya implantados con éxito en muchas empresas internacionales.
Retos en el Desarrollo.

Desde el punto de vista del desarrollo, hay algunas cuestiones que conviene poner encima de la mesa y que influyen en el éxito o fracaso de las expatriaciones:
  • Todavía muchas empresas abordan estos procesos sin un proceso estructurado de desarrollo, poniendo más énfasis en solventar los aspectos administrativos y logísticos (traslado de la familia, vivienda, seguro médico, colegios, asesoramiento fiscal, etc.).
  • La mayoría de empresas toman decisiones sólo en base al proceso de selección, sin poner en marcha acciones e desarrollo que pueden confirmar, o no, las decisiones iniciales.
  • A pesar del esfuerzo económico que supone una asignación internacional, es frecuente detectar decepción o frustración en los empleados. Las razones más frecuentes son: proceso de selección de candidatos poco transparentes; infrautilización de las nuevas habilidades y competencias adquiridas por los expatriados que retornan a puestos que consideran inadecuados o con contenido profesional por debajo de lo que antes habían desempeñado (menor nivel de autonomía y autoridad), etc. Por último, una causa de fracaso la encontramos en empresas que se han olvidado de la preparación del retorno y, sobre todo, de la repatriación eficaz del empleado como una etapa diferenciada y con verdadero contenido en el  proceso de expatriación.
  • Excesivo énfasis en el plano técnico-profesional. Se suele infravalorar la influencia del plano personal y familiar a lo largo y después del proceso de expatriación y además, se calibra mal que se trata de una experiencia que deja huella emocional, de creencias, forma de ver la vida y de cambio personal que algunas empresas cuidan poco. A veces olvidamos que la persona es un todo y que la flexibilidad tiene sus límites.
  • Un dilema frecuente es el de decidir si “comprar” (seleccionar y evaluar) o “hacer”(formar y desarrollar), lo cual sugiere analizar de forma crítica hasta qué punto existe, o no, un alineamiento entre la decisión de expatriación y los criterios y prioridades fijados en el proceso general de gestión del talento.
Sean cuales sean las causas y razones, el hecho es hay estudios ya clásicos (Light, 1997, Phillips, 1998), que han demostrado de forma objetiva que hasta dos tercios de los expatriados creen que no han recibido una visión clara de su proceso de expatriación.

Las Posibilidades del Mentoring/Coaching en Procesos de Expatriación.

Tal vez con excepción de empresas globales y con procesos ya muy estandarizados, se observa a veces una deficiente utilización del “mix” o porfolio de acciones de apoyo al desarrollo: ¿Cuándo y porqué utilizar acciones de formación presencial, a distancia o acompañamiento?; ¿Cómo medir cuáles son las acciones más eficaces?; ¿Qué acción de apoyo para quién?; ¿Cómo evaluar eficacia e impacto de tales acciones?; ¿Cuáles se complementan mejor?. Sin duda uno de los recursos de desarrollo más flexibles para la organización y más útiles para la persona que se expatrian es el mentoring, recurso todavía no muy extendido en España.
A diferencia de los planes habituales de desarrollo en que las etapas son claras y se fijan acciones de reciclaje que son bastante predecibles y medibles, una expatriación o asignación internacional implica estrés, ambigüedad y riesgo. El impacto para la persona es tal que modifica los límites del desarrollo (lo hace menos predecible) e incluso, llega a cambiar el “contrato psicológico” entre el empleado y la empresa tras un reajuste de expectativas (algunas mal gestionadas).
En definitiva, se trata de una etapa en la que el empleado va a poner a prueba (tal vez por primera vez en su vida) la verdadera solidez de sus valores, creencias y propósitos. Se expondrá más a sus debilidades y fortalezas, deberá ser más humilde y tolerante y, en definitiva, posiblemente llegue a cambiar  sus expectativas y prioridades. Por ello, la empresa debe abordar este proceso de forma holística y no sólo ocupándose de aspectos administrativos o contractuales. De lo contrario, es probable que “no reconozca” al empleado expatriado una vez retorne de su asignación.
¿Qué utilidades puede tener el mentoring en los procesos de expatriaciones en empresas?
1- Está ampliamente estudiado que el mentoring se adecua a cualquiera de las tres fases de un proceso de expatriación. Es decir, la fase de preparación, la expatriación misma y la repatriación. El mentoring refuerza y contribuye a mantener el esfuerzo realizado con las acciones de Cross Cultural Training.
2- Un mentor entrenado puede contribuir tanto a eliminar incertidumbres iniciales y a asegurar la auto confianza del empleado expatriado como también, ayudarle a darse cuenta de que la asignación puede no ser una buena decisión en su desarrollo, evitando así consecuencias desagradables.
3- El mentoring se ajusta a una actuación sostenida a lo largo del tiempo y permite trabajar con objetivos a medio/largo plazo sin caer en el cortoplacismo. Además, puede integrar objetivos dirigidos bien al apoyo psicológico (gestión del estrés), a la adquisición y práctica de nuevas habilidades (aprendizaje y reflexión), o al apoyo a la integración y socialización en el país de acogida, etc.
4- El mentoring tiene que asentarse en valores organizativos como la confianza para que sea eficaz. A nivel personal, es una oportunidad para descubrir los verdaderos intereses y motivaciones, poniendo a prueba qué efecto causa la expatriación a la hora de pasar de las creencias a las conductas en su nuevo entorno y el grado de identidad del empleado con la cultura y valores de organización.
5- Aunque no excluye al mentoring informal, las empresas con procesos formales de mentoring basados en objetivos e integrados en sus culturas, pueden realizar una utilización simultánea y a diferentes niveles de la organización. Es decir, procesos de mentoring lateral (entre compañeros o empleados de similar nivel), con mentores ubicados en los países de acogida, etc. -Y no sólo la clásica relación  de mentoring entre el mentor (jefe directo u otro directivo) y el empleado-.
6- Utilizado en la repatriación, reduce el riesgo de perder talento, facilita el reajuste de la persona, evita el shock cultural (sobre todo tras largos períodos), y permite restablecer la red de relaciones personales y familiares.

Cada empresa necesita su propia solución para abrirse paso en la búsqueda de nuevos mercados, innovar o exportar, redistribuyendo su talento en base a las nuevas oportunidades y a los recursos de que disponga. Cabe pensar que tenderá a ser mayor  el número de expatriados y que éstos constituirán todavía un colectivo más esencial para la identificación posterior de líderes globales.
Aunque requiere su tiempo, un proceso de mentoring utilizado de forma pro-activa  disciplinada y coherentemente alineado en la estrategia de desarrollo de talento, puede abrir nuevas posibilidades para compartir recursos entre el país de origen y el de acogida, contribuir a ampliar el porfolio de recursos y opciones de acompañamiento, adaptarse flexiblemente a las diferentes necesidades de las personas tanto en la etapa previa a su asignación internacional (durante su expatriación o preparando su posterior repatriación), incrementando así las posibilidades de retención de empleados claves y mejorando el retorno de las inversiones en su desarrollo.
Están interesados en estos servicios, no duden en contactarme.

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