PROGRAMAS DE MOVILIDAD DEL TALENTO

  • Un tercio de las organizaciones indicaron incluirán en la planeación anual la revisión de sus estrategias de movilidad de talento para los próximos 12 meses
  • Tan sólo 2% de las organizaciones consideran que sus programas de movilidad de talento son de buen nivel
  • El 70% de las empresas y los responsables de capital humano indican que las iniciativas de movilidad de talento en su organización han dado resultados pero aún necesitan mejorar
  • Sólo el 12% de los participantes en el estudio de Deloitte indicó que realiza evaluaciones claras de sus prácticas de movilidad de talento con el objetivo de realizar mejoras.
El talento y su rol dentro de las organizaciones ha tomado aún más relevancia en los últimos tiempos, sobre todo en un ambiente en el que la integración económica demanda mayores capacidades para hacer frente a los retos del mercado. En dicho contexto, las opciones de movilidad de talento al interior de las empresas se convierten en un importante catalizador de cambio y un generador de experiencias interculturales e interdependencia operativa. Sin embargo, aún existen aspectos que mejorar a fin de potenciar todos sus beneficios.
De acuerdo con el estudio Strategic Moves (Movimientos Estratégicos), desarrollado por Deloitte, las organizaciones son conscientes de los requisitos y las limitaciones que enfrentan sus programas de movilidad de talento (entendidos como la implementación de actividades que van desde el flujo de profesionales que impulsan las empresas alrededor del mundo, hasta los nuevos modelos de teletrabajo y el incremento de oportunidades de desarrollo profesional a nivel internacional). Aun así, dicho conocimiento todavía no se traduce en una mejora y proceso de cambio en este sentido.
El estudio que reúne la perspectiva de cerca de 200 profesionales de capital humano, talento y movilidad global de empresas de todo el mundo, destaca que tan sólo un 2% de las organizaciones consideran que sus programas de movilidad son de buen nivel, y un 12% realiza evaluaciones de este tipo de prácticas, enfocadas a realizar esfuerzos de mejora en este rubro.
“Los resultados del estudio muestran que las organizaciones reconocen la necesidad de contar con una fuerza de trabajo móvil y global para apoyar sus estrategias de negocio. Sin embargo, a pesar de existir una clara conciencia al respecto, el avance ha sido lento. Cuando las empresas toman medidas en este sentido, parecen alinear sus estrategias de movilidad internacional con las necesidades funcionales de la empresa, sin considerar que éstas también deben centrarse en el desarrollo de la próxima generación de líderes de la compañía”, indicó Jorge Castilla, Socio de Capital Humano de Deloitte México.
Diferentes necesidades de movilidad global:

Las empresas consideran que los programas de movilidad de talento son una herramienta importante para apoyar los principales temas estratégicos de negocio y brindar soporte a la organización en el tratamiento de tres puntos clave: operaciones en mercados emergentes (100%), hacer frente al desarrollo de la globalización (99%) y, aumento de la competencia (98%). Sin embargo, en promedio, menos del 30% utiliza iniciativas de movilidad de talento para abordar completamente esas cuestiones.
“Si consideramos que una tercera parte de las empresas encuestadas incluirán en su plan de negocio la revisión de sus estrategias de movilidad global para los próximos 12 meses, es importante que los responsables de este tipo de programas participen en las discusiones de estrategia con el fin de explicar el valor que pueden aportar las asignaciones al desarrollo del talento, así como la adaptación a los impulsores de negocio que pueden afectar la forma en que estructuran dichos programas”, agregó el socio de Deloitte México.
Percepción sobre los programas de movilidad de talento:

A los encuestados se les preguntó si consideraban que los programas de movilidad dentro de la empresa son una función puramente administrativa, un valor estratégico, o ambos. Aquellos que están involucrados en roles relacionados con capital humano los identifican como estratégicos (42%). Sin embargo, en marcado contraste, los encargados de talento y remuneración, y que cuentan con la oportunidad de elevar la movilidad de talento al ámbito de la estrategia – lo perciben como una mera cuestión administrativa (42%).
El camino a seguir:

“Si se implementa adecuadamente, un programa de movilidad de talento puede ser una pieza clave para la organización en el largo plazo en términos de oferta y demanda de vacíos de talento. Para ello, será necesario alinear dichas estrategias con los objetivos negocio”.
“Las organizaciones necesitan hacer dos tipos de inversiones con el fin de lograr esa meta. En primer lugar, tienen que ampliar sus capacidades y funciones de capital humano, tales como la ordenación integrada de recursos humanos, el talento y tecnologías de movilidad. En segundo lugar, esta acción inicial les permitirá invertir en la curva de demanda de talento para crear la oferta necesaria y satisfacer las aspiraciones de crecimiento de los colaboradores dentro de la organización”, concluyó Jorge Castilla.
Acerca del estudio:

Deloitte consultó a más de 195 participantes de todas las regiones importantes en el mundo, con representación de Europa (44%) y Norteamérica (35%) como los principales contribuyentes. El estudio fue completado por profesionales de capital humano de alto nivel – Responsables de Recursos Humanos, Talento, Compensaciones / C & B o Movilidad y socios de negocios de alto nivel de Capital Humano. Más de una cuarta parte de las organizaciones consultadas tiene una facturación anual de más de $10 mil millones de dólares y casi todas las industrias y sectores han sido valoradas. Las organizaciones participantes en el estudio tienen un total de 108.000 asignaciones globales. Después de cotejar los resultados del estudio, los asuntos centrales fueron desarrollados y los resultados validados con la participación de las principales organizaciones multinacionales a través de un debate en profundidad. Este proceso ayudó a verificar y desarrollar los argumentos de análisis con mayor detalle.

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